Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Gemeinsam ausmisten und aufräumen – ein Erfolgsbericht

Vor kurzen traf ich eine Freundin, die in einem der renommiertesten Architekturbüros Europas arbeitet. Sie kam am Abend sichtlich gut gelaunt zu unserem Treffen – und das nach einem Tag Aufräumfest nach Kaizen. Zwei Mal im Jahr, so berichtete sie, finde ein gemeinsamer Entrümpelungs- und Ordnungstag statt, bei dem alle aus dem Büro mitmachen: von den Architekten bis zu den VerwaltungsmitarbeiterInnen. Es mache Spaß und gebe Kraft.

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet Veränderung (Kai) zum Besseren (Zen). Die Idee hinter dem Aufräumfest: in einem geordneten Umfeld, in dem man stets alles griffbereit hat, kann man sowohl produktiver als auch professioneller arbeiten. Beim Aufräumfest wird alles nicht mehr Brauchbare rausgeworfen und ein festes Ordnungssystem angelegt. Um Unsicherheiten beim Wegwerfen zu vermeiden, wird ein Ort für vielleicht noch Brauchbares festgelegt. Finden die „Vielleicht-noch-brauchbaren Sachen“ ein Jahr lang keine Verwendung, fliegen sie raus. In Kaizen-Büros hat alles seinen Platz: Container sind grundsätzlich beschriftet, häufiger verwendete Gegenstände sind in greifbarer Nähe, Zusammengehöriges wird gemeinsam aufbewahrt.

Beim Aufräumfest im Büro meiner Freundin werden am Vormittag die eigenen Schreibtische geräumt, am Nachmittag die gemeinsam genutzten Flächen wie Küche, Archiv, Flure. Und schließlich wird mit dem Fest auch im Kopf aufgeräumt: Was jede/r loswerden will, erzählt er/sie in der Runde und macht sich frei für die nächsten Abenteuer.

Von den Schweden reden lernen

Eine „Fika“ ist weder etwas Unanständiges noch eine Strategie fürs Multitasking und schon gar keine Form eines Blitzmeetings. Fika ist die in Schweden übliche Form der institutionalisierten Kaffeepause. Gedacht zum Abschalten und Auftanken: Ein Moment, in dem man die Arbeit hinter sich lässt, und zwar täglich um 10 Uhr morgens und 15 Uhr nachmittags. Fika ist die gemeinsame Pause in der Kollegenschaft und hierarchieübergreifend – egal ob mit Kaffee, Tee oder einer süßen Kleinigkeit.

Tatsächlich zählen die ArbeitnehmerInnen in Schweden zu jenen, die weltweit am wenigsten stressbelastet sind. Auch in anderen Kulturen gibt es solche Rituale: In Großbritannien gibt es den Nachmittagstee und in Spanien, Südamerika und den Philippinen „merienda“. Doch nur wenige Kulturen praktizieren solch ein Wiederaufladen der Psyche mitten am Tag und in der Arbeit so bewusst und regelmäßig wie die Schweden. Der zentral entscheidende Punkt dabei ist wohl, dass die strikte Einhaltung der Fika verpflichtend gemacht wird. Und obwohl nur ein Prozent der schwedischen Angestellten in ihrem 6-Stunden Tag Überstunden machen, sind sie laut dem OECD Better Life Index nicht weniger produktiv als andere Länder.

Mehr Zeit für Change-Kommunikation – mehr Erfolg

„Mehr Geld für Kommunikation im Change.“ Das fordern in Deutschland Unternehmen, die Erfahrungen mit Veränderungsprojekten haben und dabei erlebten, dass drei von vier Projekten scheiterten (erhoben von Mutarée nachzulesen unter diesem Link.) Das mittlere Management empfiehlt, zwischen 5 und 40% des Projektbudgets für Kommunikationsmaßnahmen und Qualifizierung einzusetzen.

Es ist schon spannend zu erleben, dass Kommunikation in Umfragen eine hohe Bedeutung genießt und als zentraler Hebel für den Erfolg von Veränderungsprojekten gesehen wird. Aus meiner Erfahrung scheitert es aber vordergründig nicht so sehr an monetären Ressourcen, sondern viel eher an der Frage, wie das zur Verfügung stehende Budget für die „richtige“ Kommunikation eingesetzt wird. Ein MitarbeiterInnen-Event kostet Geld, keine Frage. Aber ob es immer das richtige Mittel zum passenden Zeitpunkt ist, stelle ich in Frage. Viele Kommunikationsaktivitäten kosten wenig Geld, aber viel Zeit: Dialoge, offene Räume, Diskurse im Kleinen, Beantwortung von Anfragen der Belegschaft. Hier ist Kommunikation ein guter Hebel, um für Sicherheit zu sorgen und um zeitnah eine wichtige und drängende Frage – und sei es nur eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin – zu beantworten.

Mehr Geld für Kommunikation im Change: nicht unbedingt. Mehr Kommunikation im Change: ja! Aber vor allem: Mehr Bewusstsein für das Management, Zeit für Kommunikation zu reservieren.

Wie agil ist Ihre Organisation?

Agilität ist in aller Munde. So sehr, dass manche schon von Agilitis reden oder der Agilitätsfalle warnen. Was ist dran, an der agilen Organisation?

Unter einer „agilen Organisation“ wird derzeit alles subsummiert, was als erstrebenswert in der Berufswelt gilt: Beweglichkeit, Selbstbestimmung, verantwortungsvolles Handeln. Dabei gehen die Ursprünge der Agilität weniger auf eine Haltungsänderung in Organisationen als auf Lösungen für Software-Entwicklung und -Programmierung zurück. Basis ist das Agile Manifest, das 2001 von 17 Software-Entwickler bei einer (Ski-)Klausur unterzeichnet wurde. Sie kämpften damals mit dem Problem, dass klassische Denkweisen und Prozesse nicht geeignet waren, schnelle und qualitätsvolle Programmierleistungen zu liefern. Kein unbekanntes Phänomen: Wir alle wissen, wie schnell sich IT und IKT-Lösungen überholen und wie langsam Abläufe und wie bewahrend Strukturen in Betrieben sein können. Die 17 Personen stellten sich der Frage, auf welche Weise sie trotz aller Rahmenbedingungen zu besseren (Programmier-)Ergebnissen kommen können. So entstanden zwölf Prinzipien und vier – häufig zitierte – Prämissen:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Dienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wesentlich ist, dass die Verfasser nicht das eine oder andere besser finden. Sie geben den Werten auf der linken Seite Priorität – schätzen aber dennoch die rechte Seite. Mehr unter Agiles Manifest
Damit Sie zu einer höheren Agilität in Ihrer Organisation kommen, könnten Sie ein ähnliches Vorgehen wählen: Was ist Ihnen wichtig – und was hat Vorrang? Stellen Sie diese beiden Aspekte wie die Verfasser des Agilen Manifestes gegenüber, schon werden Sie mitten in der Veränderung sein.

Sind Sie mehr pro oder oppo?

Wer in seiner Organisation Veränderungen herbeiführen will, braucht eine gewisse Zahl an Pros.

Sie führen eine Organisation. Haben eine geniale Idee. Und schon scheitert sie an den fragenden Gesichtern Ihrer Management-KollegInnen oder an Bemerkungen, die auf eindeutige Ablehnung schließen lassen. Ganz klar, Sie haben es mit Hoppern und Oppos zu tun. Was all diese amerikanisch gemünzten Abkürzungen bedeuten?

Pros steht für Promotoren. Promotoren sind Personen in der Organisation, die hinter einem Änderungsprozess stehen, ihn fördern und beflügeln. Promotoren wollen die Veränderung. Sie unterstützen sie mit Arbeitseinsatz, mit Wissen, mit Durchsetzungsstärke oder mit guter Laune im Projekt. Sie sind per se positive Verstärker. Sie überzeugen und begeistern und lassen alle anderen an ihrer Kraft teilhaben. Ohne diese Kraftquelle scheitern viele Veränderungsprojekte, weil Kritiker und Gegner – die so genannten Opponenten oder oben kurz als Oppos bezeichnet – lauter und deutlicher auftreten und so als zahlenmäßig überlegen wahrgenommen werden. Promotoren sind aber nicht die Animateure des Change. Sie sind von der Vision, die der Veränderung innewohnt, überzeugt und haben daher den Mut, dafür einzustehen. Mit dieser Überzeugung gewinnen Sie die vielen leisen Unterstützer, die Supporter, und jenen, die noch nicht wissen, wohin sie sich wenden sollen, die „Hopper“. Bevor Sie also Ihre nächste Idee präsentieren, schauen Sie, wieviele PromotorInnen Sie dafür haben und wer mit Begeisterung anstecken kann.

Agile Methoden für alle

Sie müssen nicht gleich eine agile Organisation bauen, um agile Methoden zu nutzen. Zwei Beispiele, die Sie sofort in Ihrem Unternehmen umsetzen können.

Aus dem SCRUM kommt das „Daily Scrum“, ein „Stand-Up Meeting“, das täglich maximal 15 Minuten dauert und im Stehen abgehalten wird. Diese Meetingform hilft, alle TeilnehmerInnen rasch zu synchronisieren, und sie lässt sich in vielen Kontexten einbauen. Im Daily Srum sind drei Fragen vorgesehen, die jede/r TeilnehmerIn kurz und präzise beantwortet: Was habe ich gestern gemacht? Was mache ich heute? Was hat mich bei meiner Arbeit behindert?
Als Abwandlung könnten Sie beispielsweise ein wöchentliches Teammeeting machen, bei dem jede/r berichtet, was er/sie gerade macht (1 Satz pro Person – setzen Sie Prioritäten!), woran er/sie in der kommenden Woche arbeitet (wiederum nur 1 Satz) und welche Erkenntnis oder welches Erlebnis – positiver wie negativer Art – auch für die anderen wichtig ist, um daraus zu lernen.

Produktive und konkrete Feedbacks sind ein weiteres Zeichen agiler Organisationen, die Sie jederzeit umsetzen können. Etwa indem Sie Feedback-Schleifen in Ihre Jour Fixe integrieren. Als Tagesordnungspunkt „Entwicklung und Verbesserungen“ kann jedes Teammitglied ein bis zwei Vorschläge einbringen, die im kommenden Monat ausprobiert und umgesetzt werden können, und ein bis zwei Vorschläge für das Halbjahr. Relevant ist, dass sich das Team auf die kurzfristigen und die langfristigen Vorschläge einigt und dass mindestens eine Person die Verantwortung für die Umsetzung übernimmt. In den folgenden Jour Fixes können erste Erfolge berichtet und Zwischenstände kommuniziert werden, um alle ins Boot zu holen. Und einmal im Monat ist wieder die Ideengenerierung für die Vorschläge des nächsten Monats dran.

Wundermensch“ Führungskraft

Führungskräfte müssen „Wundermenschen“ sein. Liest man die aktuelle Management-Literatur, brauchen Führungspersonen ganz besonders viele Eigenschaften und zahlreiche Merkmale, die sie von der Schar an Mitarbeitenden unterscheidet: von Ambiguitätstoleranz bis Zielbewusstsein, von Resilienz bis Leidenschaft. Stellt man sich eine solche Person vor, die mit diesem Rucksack an Führungs-Charakteren ausgestattet ist, dann scheint es ein Wunder zu sein, dass sie nur zwei Beine, zwei Arme und ein Gehirn hat.

Zur besseren Übersicht haben wir eine Liste für Sie zusammengetragen, welches die zentralen „2019er Eigenschaften“ für Sie als Führungskräfte scheinbar sind. Bitte, nehmen Sie diese Übersicht mit Humor und glauben Sie nicht alles, was in Management-Ratgebern steht. Unser Tipp für das kommende Jahr: Suchen Sie sich zwei, drei Eigenschaften aus, die Sie haben und seien Sie stolz darauf. Suchen Sie weitere zwei, drei Eigenschaften, an denen Sie im kommenden Jahr arbeiten wollen. Eine solche Vorgehensweise ist realistisch, nachhaltiger und „M“ wie menschlich.

Was wollen Sie wirklich, wirklich?

Nein, wir haben uns nicht verschrieben und auch die automatische Textkorrektur hat die Verdoppelung als Fehler angezeigt. Aber wir meinen es wirklich, wirklich ernst mit der Frage, auf die mich ein Kunde bei einer langen Bahnfahrt aufmerksam gemacht hat. Was ist es, was Sie wollen, was Sie wirklich wollen, was Sie wirklich, wirklich wollen?

Die Verdoppelung macht es deutlich: nicht das Naheliegende, der Traum des Tages oder die Idee, die einem von KollegInnen oder Vorgesetzten nahegelegt wird, ist gefragt. Sondern das Dahinterliegende. Das, was man gemacht haben möchte, wenn man zurückblickt.

Wenn Sie etwas mehr als nur wollen, etwas wirklich wollen, dann wird aus dem Wollen Entschlossenheit. Entschlossenheit ist eine andere Stufe des Wollens mit einer ganz anderen Qualität. Die Mönche in Shaolin meinten, über einen wahren Entschluss könne man viele Male schlafen, er bleibe bestehen. Bis aus dem Wollen Entschlossenheit wird, dauert es natürlich. Es ist ein Abwägen, ein Überlegen, ein Verwerfen und Planen, ein Hypothetisieren und ein Idealisieren notwendig. Und wenn Sie dann entschlossen genug sind und Entscheidungen treffen, dann könnten Sie sich an die Empfehlung, die in den USA verbreitet wird, halten: „Once you decided, kill the alternatives.”

 

Was ist berichtenswert?

Nicht alle Informationen, die derzeit verbreitet werden, sind wahr. Auch nicht alle sind gut oder sinnvoll. In den Medien werden derzeit einige Möglichkeiten erörtert, wie man Fake News prüfen kann – oft mit viel Aufwand, manchmal mit Hausverstand. Eine recht einfache Möglichkeit bot – angeblich – der griechische Philosoph Sokrates, der um 400 vor Christus lebte und wirkte. Er selbst hinterließ keine schriftlichen Werke, daher ist seine Idee nur mündlich überliefert. Aber lesen Sie selbst, wie er vor 2.400 Jahren Gerüchten und mutmaßlichen „Stories“ Einhalt gebot:

Ganz aufgeregt kam ein Mann zu Sokrates gerannt: „Sokrates, ich muss dir etwas erzählen. Dein Freund…“ Sokrates unterbrach ihn: „Halt!“ Der Mann war überrascht. „Hast du das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geschüttet?“, fragte Sokrates. „Drei Siebe?“, fragte der Mann verwundert. „Richtig, drei Siebe! Lass uns prüfen, ob das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geht.

 Das erste Sieb ist die Wahrheit. Ist das wahr, was du mir erzählen willst?“ „Nein, ich habe es selber erzählt bekommen und…“

 „Na gut. Aber sicher hast du es mit dem zweiten Sieb geprüft. Das zweite Sieb ist das der Güte. Wenn es schon nicht wahr ist, was du mir erzählen möchtest, ist es wenigstens gut?“ Zögernd antwortete der Mann: „Nein, im Gegenteil…“

 „Dann“, unterbrach ihn Sokrates, „lass uns auch noch das dritte Sieb anwenden. Ist es wichtig und notwendig, es mir zu erzählen, was dich so aufgeregt sein lässt?“ „Wichtig ist es nicht und notwendig auch nicht unbedingt.“

 „Also mein Freund“, lächelte Sokrates, „wenn das, was du mir erzählen willst, weder wahr noch gut noch notwendig ist, so lass es lieber sein und belaste dich und mich nicht damit.“ (Quelle unbekannt)

Führung wirkt, wenn sie ermutigt

Führungskräfte haben es in der Hand: ob das Team, das Projekt, der Veränderungsprozess toppt oder floppt. Ihre Haltung entscheidet weit mehr als ihre Aktivitäten. Die Management-Literatur hat dafür einen neuen Lieblingsbegriff entwickelt ermutigende Führung. Ermutigung ist eine Grundhaltung, die auf Zuversicht fußt und die Führungskräfte nicht nur ihren MitarbeiterInnen gegenüber, sondern auch sich selbst gegenüber entwickelt sollten. Es geht nicht um ein Mehr an Lob, Zufriedenheit und Anerkennung im Jour Fix. Ermutigung zielt nicht auf bereit Erreichtes, das es hervorzuheben und zu betonen gälte. Ermutigung zielt auf Künftiges. Sie soll den nächsten und übernächsten Schritt begleiten. Vor allem dann, wenn Probleme, Hindernisse oder unlösbar Scheinendes auftritt, brauchen Mitarbeitende Ermutigung. Durchzuhalten, etwas zu wagen, dranzubleiben, sich zu überwinden. Ermutigung wirkt der Resignation entgegen. Wenn Sie mehr über das Thema lesen wollen: Winfried Berner hat mit KollegInnen einen spannenden Ratgeber für eine „Kultur des Wachstums“ verfasst und sich der ermutigenden Führung und wie man sie umsetzt, gestellt: Mehr unter Ermutigende Führung/Berner