Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Fünf Möglichkeiten, Corona zu (üb)erleben

Wie geht es nach der Gesundheits-Krise, die sich zu einer schwerwiegenden Wirtschafts-Krise entwickelt hat, weiter? Unternehmen und Organisationen stehen vor zahlreichen Fragen unter veränderten Bedingungen – aber nicht für alle gilt das Gleiche. Wir haben uns unter unseren Kunden umgeschaut und fünf Krisen-Typen mit unterschiedlichen Strategie-Möglichkeiten beyond Corona. Wir möchten gerne auch von Ihnen wissen: welche Strategie könnte für Ihre Situation angemessen sein und haben am Ende eine kurze Umfrage vorbereitet, zu der wir Sie gerne einladen.

 

Typ 1: „The winner takes it all.“

In der Krise wurden manche Artikel, beispielsweise Lastenfahrräder oder Webcams/Headsets, enorm nachgefragt. Firmen, die Güter, die es in dieser Krise brauchte, herstellten oder Dienstleistungen, die notwendig waren etwa Zustelldienste, anboten, kamen mit der Arbeit kaum nach. Auch die Sozialpartner waren mit Kurzzeit-Anträgen oder Härtefonds-Abwicklung mehr als ausgelastet. Nach der Krise heißt es, kurz inne zu halten: War Corona eine Ausnahme und kehre ich zu bisherigen Aufgaben oder Umsätzen zurück? War Corona der Auftakt zu Mehr – und wenn ja zu mehr wovon genau? Auch Wachstum braucht eine fundierte strategische Planung und Ausrichtung auf die neuen Bedingungen. Ein Herunterfahren eines krisenbedingten Booms auf ein Normalmaß verlangt nach einer passenden Redimensionierungs-Strategie.

Typ 2: „Business as usual.“

Einschnitte kann es bei diesem Krisentypus in der Corona-bedingten Auszeit gegeben haben. Möglich. Aber eigentlich findet das Business oder der Zweck, für den eine Organisation steht, in gleicher Weise seine Fortsetzung. Achtung vor einer möglichen Denkfalle, denn 1:1 wird es auch für diesen Typus nicht weitergehen. Strategisch macht es Sinn, sich die veränderten Umwelten außerhalb der eigenen Organisation anzusehen. Eine Veränderung von außen, die übersehen wird, kann leicht zum Stolperstein werden.

Typ 3: „Transformer.“

Organisationen haben sich durch die Krise verändert. Was vorher undenkbar war, etwa home-office oder home-schooling, war einige Wochen Alltag. Eine Kundin aus der Verwaltung meinte: Hätte sie dem Bürgermeister eine radikale Umstellung der Alltags-Prozesse vor der Krise auf digitale Weise so vorgeschlagen, wie es gekommen ist, man hätte sich nicht ernsthaft mit dem Projekt befasst. Dieser Typus steht nun vor den gezielten Fragen: Was lernen wir aus Corona? Was behalten wir bei? Was hat uns stärker gemacht, was war wirksam? Wovon können wir uns (endlich) verabschieden? Die Möglichkeit, „heilige Kühe zu schlachten“ ist gegeben. Die Transformierung darf hier aber nicht nur aus dem eigenen Erleben und der eigenen Erfahrungen stattfinden. Strategisch macht es Sinn, die eigene Veränderung an neue Zukünfte anzupassen: etwa an Klimaziele, die bislang eher halbherzig verfolgt wurden, oder soziale Ziele, die sonst gesellschaftlichen Sprengstoff bergen.

Typ 4: „Rethinking Business.“

Wenn die Umsätze komplett eingebrochen sind, die Nachfrage zum Erliegen kommt, dann heißt es, schnell den Kopf aus dem Sand recken und die Optionen überdenken: Müssen wir uns ganz neu ausrichten, brauchen wir andere Strukturen oder eine veränderte Haltung? Wenn dieser Typus eine neue Strategie entwickelt, sollte er zuerst die Frage beantworten: Sind Zweck und Sinn (neudeutsch „Purpose“) unseres Tuns vor Corona gleich wie nach Corona? Alles neu denken zu dürfen, ist auch eine Chance. Es bietet einigen Organisationen die lang ersehnte Möglichkeit, agil zu werden. An dieser Stelle eine Empfehlung eines Interviews mit Bodo Janssen. Er ist Leiter der Tourismusbetriebe Upstalboom; seine offene Art, mit Mitarbeiter*innen die Krise zu bewältigen und die agile Selbstorganisation helfen ihm dabei, die Krise unter neuen Blickwinkeln zu betrachten.

Typ 5: „Game Over.“

Und natürlich gibt es auch die Organisationen, denen Corona die Grundlage entzogen hat. Die nun überlegen müssen, wie sie ein Downsizing bewältigen, wie der Abbau bisheriger Leistungen über die Bühne gehen kann und wie möglicherweise eine Rettung der Idee oder des Organisationszwecks in kleinerer Form funktionieren kann. Wir vom impulsbüro. hoffen inständig, dass es in den vielen Kunst- und Kulturbetrieben und Festivals, die sich mit gesellschaftlichen Themen befassen (etwa dem FAQ im Bregenzerwald), viele Rethinker und motivierte Transformer gibt, damit dieser Typus die Szene nicht heimsucht.

In welchem Typus sehen Sie Ihre Organisation? Wir möchten Sie bitten, bei einer kurzen UMFRAGE mitzumachen : In welchem Typus finden Sie sich wieder? Welche Strategie passt für Ihre Organisation gerade? Die Umfrage dauert 3 Minuten und im nächsten Newsletter veröffentlichen wir einen – anonymen – Überblick. Zum gegenseitigen Lernen und Unterstützen. Von Firma zu Firma. Von Organisation zu Organisation. Egal zu welchem krisenbedingten Typus Sie Ihre Organisation zählen, wir unterstützen Sie gerne bei Ihrem Weg.

Und wie geht es im impulsbüro. weiter?

Ein Re-Start ist auch in unserer Bürogemeinschaft mehr als nur die Wieder-Öffnung von Räumen. Wir haben uns als Team der Breite Gasse zwei Wochen Zeit genommen, die Vorbereitung für das „neue Normal“ zu planen. So haben wir unsere Erlebnisse und Sorgen während der Abwesenheit geteilt und lachend Ideen für neue Angebote gewälzt. Die Change-Beratung und Organisationsentwicklung setzen wir mit dem Fokus „beyond Corona“ fort; Martina Friedl wird deutlicher als bisher ihre Beratungskompetenz im Life Science Sektor ausbauen, Alois Schrems das Thema resiliente Organisationskultur stärken und Gabriele Strodl-Sollak startet ganz neu online eine Karriereunterstützung für Frauen als Fortsetzung unserer bisherigen Positionierungs-Workshops. Marlene Sotzko wird mehr Change-Verantwortung übernehmen und mich intensiver bei Moderationen in Veränderungsprozessen unterstützen, damit ich meine Lehr- und Autorentätigkeit für das Führungskräftethema intensivieren kann. Als Team Breite Gasse werden wir die Zusammenarbeit mit jungen Wissenschafterinnen und Talenten intensivieren: Eine erste Veranstaltung dazu ist für den 9. Oktober 2020 geplant – mehr im kommenden Newsletter.

Re-Connection – was ist das denn?

Das Wiederhochfahren der Wirtschaft, der Bildungseinrichtungen, des Lebens hat begonnen. Die ersten zarten Erfolge aber auch Stolpersteine zeigen sich. Auch, wenn die Hoffnung groß ist, dass „alles wieder gut wird“ – 2020 wird anders als 2019.

Auch Teams verändern sich. Nicht nur durch Abstandsregel und durch digitale Distanzen. Bei manch einem wird sich die Frage stellen, welchen Sinn die Arbeit macht oder ob er oder sie nicht besser das home-office behält. Andere stürzen sich begierig ins Büro – froh endlich aus den eigenen vier Wänden entlassen zu werden. Bei allen Teams aber stellt sich die Frage: Wie sind wir als Team nach dieser Krise? Was zeichnet uns aus? Wofür arbeiten wir – und sehen alle den Zweck dieser Arbeit in gleicher Weise?

„Back to office“ war der erste Schritt, den viele Organisationen mit Informationen zu Hygieneregeln, Abläufen und Prozessen gegangen sind. Re-Connection ist der nächste. Es geht darum, Teams wieder zusammen zu führen. Wieder verbinden wäre die deutsche Übersetzung – einen Teamspirit aus der Krise heraus (wieder) entdecken und fördern ist das Gemeinte. Vier, sieben oder sogar zehn Wochen Distanz verändern Menschen und verändern Teams. Ein Blick auf die Beziehungsebene, auf neue Regeln im Miteinander oder eine neue Ausrichtung lohnt.

Unser Angebot, wie wir Sie in vier Schritten unterstützen, Ihr Team zu re-connecten finden Sie -> hier. Wir arbeiten im Re-Connection-Prozess mit dem Prinzip one-pair-share. Wir starten mit Einzelinterviews, wie jede und jeder das Team in der Corona-Zeit erlebt hat, was sich aus individueller Sicht verändert hat und wie die oder derjenige das bewertet. Diese Einzelinterviews sind absolut anonym. In verdichteter Form erhält das Team sie zurückgespielt und startet damit einen Workshop. Im Workshop selbst arbeiten wir mit den Teambedürfnissen: Braucht es neue Klarheiten, Abgrenzungen oder neue Regeln im Austausch? Was bringt das Team weiter und wohin will es zusammen steuern?

Krisentipps, die im neuen Normal genauso wirksam sind

Ab 16. März 2020 war das Leben ein anderes. Ein nie gekannter Lockdown zum Schutz des Gesundheitswesen und der Bevölkerung hat die Welt erfasst und damit unser Wirtschafts- und Gesellschaftsleben massiv beeinflusst. Als Hilfestellung haben wir vom impulsbüro. für Kunden, Interessierte, Partner*innen und Freund*innen eine Fülle von Artikel veröffentlicht, die rasch und einfach Hilfestellung in alltäglichen Aspekten des „neuen Normal“ geben soll. Sie finden hier eine Zusammenstellung aller zehn in der Zeit zwischen Mitte März und Mitte Mai 2020 veröffentlichter Artikel, die nach wie vor Gültigkeit haben:

Als Unterstützung für alle, die im virtuellen Raum rasch moderieren (lernen) müssen helfen diese drei Artikel weiter:

Nach unserem Webinar am 29. April 2020 „Raus aus dem Krisenmodus“ haben wir für Verantwortliche und Führungskräfte Empfehlungen zusammengestellt:

Emotional sind wir alle in der Corona-Zeit etwas aus der Balance geraten. Führungskräfte sind hier besonders gefordert, Sicherheit und Stabilität zu geben. Diese Artikel gaben verantwortungsvoll Führenden Unterstützung:

Und wenn nichts mehr hilft, dann hilft lachen gegen den Corona-Blues sicher weiter.

Teambuildings funktionieren remote. Wirklich!

Die Corona-Zeit hat gezeigt: digital ist vieles möglich. Viel mehr als gedacht. Jour fixes, Abstimmungen, Meetings finden seit geraumer Zeit online statt und werden mit zunehmender Erfahrung auch immer besser. Wie aber sieht es mit Klausuren, Workshops und Teambuildings aus, die digital statt im Seminarhotel stattfinden sollen? Denn bei denen geht es um das Herstellen von Verbindung zwischen Menschen und nicht Laptops, um ein vertiefendes Kennenlernen, um das Aussprechen (potenzieller) Konfliktthemen. Mit einer guten Vorbereitung und einem klaren Plan sind online Teambuilding ähnlich erfolgreich wie ihre Präsenz-Entsprechung.

Drei zentrale Kennzeichen von Teambuildings sind

  • eine kooperative Arbeitsweise
  • an einem gemeinsamen Ziel
  • geleitet durch eine gestaltende Moderation.

Mit einer Gruppe agil zu arbeiten und sie kooperativ anzuleiten ist im digitalen Raum einfacher als gedacht. Es gibt hierfür zahlreiche Tools, die Kreativität unterstützen, die gemeinsames Arbeiten ermöglichen und es schaffen, eine Art soziale Nähe trotz Distanz herzustellen.

Beispielsweise Miro . Mit diesem Tool kann ziemlich einfach ein gemeinsames Brainstorming stattfinden. Die Umsetzung erfolgt wie im analogen Raum über Post-It oder Mind-Maps. Fast alle Web-Meeting-Softwares haben Whiteboards inkludiert, sei es über Zoom, GoToMeeting oder MsTeams. Ein gemeinsames Zeichnen, Schreiben und Gedanken ausdrücken kann jederzeit erfolgen. Für kollaboratives Schreiben eignet sich beispielsweise Google Docs ; im Teambuildings wäre etwa eine Session für ein gemeinsames Storytelling schriftlich zeitgleich möglich. Abstimmungen und Abfragen können ganz einfach über Sli.do oder Mentimeter durchgeführt werden.

Wesentlich ist hierfür, die digitalen Tools gut aufeinander abzustimmen. Wenn die Vorbereitung ernst genommen wird, dann sind die Tools eher eine Fingerübung für die Moderation. Elemente

In Workshops und Klausuren ist es überdies zentral, eigene Gedanken zu sortieren, in Kleingruppen auszusprechen und sie dann auf Gruppenebene zu diskutieren. Das Prinzip „One-Pair-Share“ lässt sich relativ einfach in die digitale Welt transferieren. In unseren Workshops und Klausuren planen wir beispielsweise einen Input im Plenum ein, der mit Arbeitsblättern, die die Teilnehmer*innen vorab bekommen, begleitet wird. Ein Teil des Inputs kann auch eine Gedankenreise sein, die jede und jeder für sich unternimmt. Nach dem Input ist Zeit, die eigenen Gedanken zu sortieren. Erst nach Zeitablauf dieser Individualeinheit treffen sich Kleingruppen, Tandems oder Dreierteams, in so genannten Break Out Sessions und diskutieren bzw. reflektieren nach einem Leitfaden das Gehörte. Break Out Sessions tagen parallel; sie beginnen und enden gleichzeitig. Nach dem Austausch im Kleinen geht es zurück ins Plenum, wo eine stringente Moderation das Wort weitergibt bzw. zu einem Chat einlädt.

Damit soziale Nähe möglich ist, können Zwischendurch- und Pausengespräche digital imitiert werden. Wir schalten beispielsweise 15 bis 30 Minuten vor der Klausur die Online Plattform ein, um gemeinsam einzutrudeln, sich Kaffee, Tee oder einen Snack zu genehmigen und die individuelle Begrüßung oder Vorstellung zu machen. Genauso wiederholen wir das Ausgleiten mit einem individuellen Verabschieden, um nicht abrupt den Workshop oder die Klausur zu beenden.

Wenn Sie sich nun fragen, wie sich all die Teamspiele, die es gemeinsam zu lösen und anschließend zu reflektieren gilt, in remote Workshops leben lassen, kann ich nur sagen: Lassen Sie sich überraschen! Die Kreativität ist im digitalen Raum nicht beschränkt. Sie muss aber – und das ist das alles Entscheidende – dem Ziel des Workshops, des Teambuildings oder der Klausur entsprechen.

Raus aus dem Krisenmodus, rein in die Transformation

Wir haben unsere Veranstaltungen „transformiert“. Genauer gesagt in die digitale Welt verlagert. Luden wir Kunden, Freund*innen und Interessierte im Jänner noch zu Croissants, Kaffee und Input in unser neues Büro in der Breite Gasse zum Schwerpunkt „Unconscious Bias“, baten wir gestern, am 29. April 2020 zu unserem ersten Webinar von impulsbüro. und Martina A. Friedl.

Das Thema Corona wollten wir dabei von einer anderen Seite beleuchten. Nämlich wie Organisationen, Abteilungen und Teams den Krisenmodus der vergangenen sieben Wochen verlassen können, wie sie mit passender Reflexion das „neue Normal“ entwickeln und die Transformation dorthin gestalten.

Ein paar zentrale Aussagen möchten wir allen, die nicht dabei sein konnten, hier mitgeben:

  • Denken Sie JETZT an die Strategie 2021. Wobei wir mit Strategie nicht einen langwierigen Prozess von Vision, Mission Statement, Zielvereinbarungen und Budgetplanung verstehen. Die Strategie 2021, die Sie JETZT brauchen ist, ist die Richtungsvorgabe: Stärkung des Kerngeschäfts oder Verlagerungen im Business, Verkleinerung oder Ausbau oder ganz was anderes…?
  • Damit das möglich ist, sammeln Sie jetzt möglichst viele Beobachtungen auf Prozess-Ebene, Team-Ebene, aus dem Kunden- und Klientenkontakt, aus Rückmeldungen der Stakeholder usw.
  • Für dieses Sammeln an Beobachtungen können Sie Ihr Team einbeziehen. Jetzt ist der Aufmerksamkeitsfaktor so groß und die Bereitschaft vieler (die nicht im Krisendauerstress sind, auch die gibt es) gegeben, an der Zukunft mitzuwirken.
  • Nach der Sammlung geht es ans Analysieren, an Bewertungen und es müssen Entscheidungen getroffen werden. Dafür empfiehlt es sich, in mehreren Szenarien zu denken und jedenfalls eine rollierende Planung aufzusetzen.
  • Wie immer Ihre Strategie 2021 und der dazu passende Change-Prozess aussieht: das digitale Arbeiten in Zeiten von Corona wirkt wie ein Brennglas. Es bringt das Beste und Schlechteste stärker an die Oberfläche.

Sie finden unsere Gedanken in den präsentierten Charts nochmals komprimiert zusammengefasst. Unter anderem eine Übersicht möglicher Zielkonflikte für das Aufsetzen von Change-Projekten. Denn gerade die Beschäftigung mit Konfliktherden und Spannungsfeldern im Vorfeld hilft, um einen passenden Prozess ins Neue aufzusetzen. In den Charts finden Sie Leitfragen, die Martina Friedl aufbereitet hat. Diese helfen Teams und Organisationen bei den jeweiligen Übergängen von der Krisenphase in die Lernzone und weiter in die Transformation. Martina gibt in ihrem Blog weitere gute Anregungen zur Bewältigung der Corona-Krise. Wir helfen Ihnen gerne, Ihren Bewältigungsprozess aufzusetzen, die Transformation zu gestalten und bieten fachliche wie Coaching-Unterstützung für Führungskräfte und Organisationen. Sprechen Sie mit uns!

Und zuletzt noch eine richtig schöne Beobachtung einer Teilnehmerin die in der Krise entstanden sind, halten oft am längsten, weil sie funktional sind. Falls Sie in Ihrer Organisation in der Krise Funktionales gefunden/erfunden haben, kann oder soll dies auch später beibehalten werden bzw. nach einer Weile auf die jeweilige Zweckmäßigkeit überprüft werden.

„Back to Business“: Gestalten Sie den Tag 1

Wie immer Ihr Business in den vergangenen Tagen verlaufen ist – ob Mitarbeiter*innen im Home-Office-Dauerstress, in Warteposition oder auf Kurzarbeit sind – überlegen Sie gut, wie Sie den Tag 1 im Büro begehen werden. Das könnte der Auftakt für ein neues Miteinander sein. Ein paar Anregungen von uns dazu:

Erinnern Sie sich an den ersten Tag nach den langen Sommerferien in der Schule? Wenn Sie schon im Klassenverbund ein paar Jahre gemeinsam verbracht hatten, mit einigen befreundet waren, andere ignorierten. Die Spannung war groß: Wer hat eine neue Frisur, wer den Stimmbruch überstanden, wer etwas Aufregendes erlebt? Wo ist die Klasse, wie sieht der neue Stundenplan aus?

Ein ähnliches Kribbeln wird Sie am Tag 1 nach dem Corona Lock-Down erwarten, wenn für alle oder einige die Türe zum Büro aufgeht. Es wird ein Beschnuppern bekannter Gesichter sein und ein Suchen nach den Dingen, die vor der Krise als „normal“ angesehen wurde. Stehen Kaffeemaschine, Kopierer und Postfächer noch an ihrem Platz? Wo ist eigentlich mein Schreibtisch – mit meinen (un-)aufgeräumten Unterlagen seit März 2020? In einem neuen Abstand zu den Kollegen?

Tag 1 nach dem Home-Office sollte wirklich dem positiven Ankommen im Betrieb dienen; eine Art Onboarding nach der Krise ist notwendig. Das kann als kurze Versammlung in der Früh passieren, bei der das Team zum ersten Mal aufeinander trifft oder als Begrüßung jedes und jeder einzelnen nach einem festgelegten Zeitschema. Planen Sie Zeit ein, sich gegenseitig von kuriosen, netten und lustigen Home-office-Erlebnissen zu erzählen und die ersten Emotionen des Wiedereinstieg zu artikulieren. Tag 1 sollte freudvoll sein – auch, wenn viele Fragen noch offen sind. Onboarding heißt auch, klare Informationen für das Hygiene-Verhalten im Büro weiterzugeben und eindeutige Prioritäten zu setzen. Was ist in der Arbeit dringend, was wichtig? Und schlägt dringend wichtig oder umgekehrt? Schließlich geht es um ganz pragmatische Aspekte: Wer macht was und wie gehen wir miteinander um? Das heißt es als Führungskraft anzusprechen und zu klären.

Natürlich war die Zeit im Home-Office nicht nur positiv besetzt. Probleme, Streit, Sorgen, Krankheitsfälle im Verwandten- oder Freundeskreis und mehr können belastend gewirkt haben. Gehen Sie in die Aufarbeitung ab Tag 2; in kleinen Schritten, um sich nicht den Rucksack an Schwere gleich zur Wiedereröffnung umzuhängen. Auch die Lehren und die Aufarbeitung für den Betrieb warten – ab Tag 2 ist Zeit dafür.

Der allererste Tag oder die ersten Stunden „back to Business“ sollten dem Ankommen dienen. So wieam ersten Schultag eines neuen Jahres, wenn alle braungebrannt und lachend das Schulgebäude nach ein oder zwei Stunden verlassen haben, wird es nicht ganz sein. Aber ein Kribbeln und eine Vorfreude auf die kommenden Tage sollte auf alle Fälle dabei sein – denn wir werden alle viel Kraft für den Wiederaufbau oder für ein verändertes Arbeiten brauchen.

Aus der Krise ins Ungewisse?

Die Organisationswelt nach Corona wird eine andere sein als zuvor. Das Andere, wie immer es ist, braucht aber definitiv Gestaltung.

Wie Unternehmen, Organisationen, Vereine, Non-Profits derzeit die Krise erleben, ist höchst unterschiedlich. Einige berichten uns, dass alle Anstrengungen der vergangenen Jahre in Zusammenhalt, in interne Kommunikation und in gute Prozesse jetzt erst richtig zur Wirkung kommen. Sie scheinen unter der Anspannung geradezu aufzublühen und merken, wie alle – vom Management bis zu den Arbeiter*innen – an einem Strang ziehen. Andere berichten von Abstimmungsproblemen, von dauernden Missverständnissen, von fehlender Führung.

Aber ganz egal wie die Gegenwart erlebt und bewältigt wird, es wird eine Zeit danach geben. Während aktuell die Methode step-by-step die beste ist – ein Schritt nach dem anderen setzen, prüfen, korrigieren bzw. wieder setzen – braucht es für die Zeit „beyond Corona“ einen verantwortungsvollen Weitblick.

Wie aber schaffen Sie gleichzeitig die kurzeitige Bewältigung und die langfristige Planung? Drei unterschiedliche Gedanken dazu:

  1. Beobachtung verschriftlichen: Was aktuell passiert, ist einzigartig. Täglich erleben Sie in Ihren Organisationen Neues: ob es sich dabei um Erfolge oder um vermeintliche Fehler handelt ist egal. Notieren Sie Ihre Beobachtungen. Wir vergessen sehr schnell wieder, welche Prozesse in der Krisenzeit hervorragend funktioniert haben, welche Abstimmungsformen besser nochmals überlegt oder welche Aussagen motivationsfördernd waren. Ob Sie das in einer Art Tagebuch oder als Scrum-Post-It-Wand für sich organisieren, bleibt Ihrer Kreativität und dem Platz (im home-office) überlassen. All diese Beobachtungen helfen Ihnen und Ihrem Team in der Analysephase nach einem Re-Opening aber immens.
  2. Mut haben: Seit jeder versuchen wir unsere Kunden auf das Denken in Optionen vorzubereiten. Es gibt nicht nur den einen richtigen Weg. Es gibt immer mehr als eine Option, die man prüfen, bewerten, teilweise berechnen kann und für oder gegen die man sich entscheidet. Für eine Option und damit gegen die anderen zu sein, braucht Mut. Und Mut nach Corona ist notwendig. Denn „alles ein wenig downsizen“ wird keine gute Option sein, ebenso wenig wie mit jenen Aspekten starten, die am wenigsten wehtun.
  3. Partizipation leben: Wieso nicht die Beobachtungen auf breitere Schultern legen? Nicht nur Führungskräfte machen Beobachtungen und erleben Überraschungen. Jede und jeder, der zu digitalem Arbeit oder zu Hybridformen oder zur Anwesenheit im Betrieb verpflichtet wurde, macht Beobachtungen. Je mehr davon, desto präziser wird eine Analyse. Wenn Sie Ihr Team einladen, mitzumachen, dann klären Sie allerdings, was genau beobachtet werden soll, in welcher Tiefe und erklären Sie, dass eine Beobachtung KEINE Bewertung in sich trägt. Die Bewertung all der Beobachtung können Sie nach einer Öffnung Ihrer Organisation ebenso gemeinsam vornehmen und alle bei einem Neustart – wie auch immer der aussehen mag – mitnehmen. Damit die Organisation nach Corona stärker als vorher ist.

Mehr zu diesem Thema werden wir bei unserem Webinar am 29. April 2020 erörtern: wie Sie vom Krisenmodus in den Veränderungsmodus kommen. Wenn Sie zwischen 8:30 und 9:45 Uhr Zeit und Lust haben, sich mit uns zu vertiefen, melden Sie sich unter diesem Link an.

Führen in der Krise gleicht einem akrobatischen Kunststück

Wir schreiben Woche 2 der Corona-Arbeit im Home-Office. Das Führen in und durch diese Krise kann sich schon mal anfühlen als würde man ein akrobatisches Kunststück vollbringen – manchmal ohne dafür aufgewärmt zu sein. Es ist ungewohnt auf Distanz zu seinen Mitarbeiter*innen, zu Partner*innen und Lieferanten sein oder jede/n im eigenen Zuhause zu betrachten. Weit weg und durch die Technik doch nahe.

Zum Glücken können wir für die aktuelle Krise von virtuellen Teams lernen, die schon Erfahrungen mit dem Führen auf Distanz gemacht haben. Deren erste Empfehlung: Entwickeln Sie eine gute Struktur und eine gemeinsame Kultur. Einiges dazu habe ich Ihnen in den Artikel der vergangenen Tage schon empfohlen.

  • Klare Kanäle vereinbaren: nachzulesen >> hier 
  • Wie organisieren wir dann wirklich den ersten digitalen Jour fix samt Checklisten.
    Mehr >> hier und
  • Ideen für sozialen Austausch: >> hier 

Die zweite Empfehlung lautet: Überdenken Sie Ihr Führungsverhalten. Vor ein, zwei Tagen meinte eine Kundin, es würde sich anfühlen, als würde ihr alles entgleiten. Bisher wusste sie immer genau, wer woran arbeitete und wer welche Form der Unterstützung braucht. Das ist nun anders. Es kann sich wie ein Kontrollverlust anfühlen, den man mit noch mehr virtuellen Meetings zu kompensieren sucht. Führen in Zeiten der Distanz ist anders und es braucht eine andere Form zu führen. Überlegen Sie, wann und wie Sie Ihrem Team vertrauen. Überlegen Sie, wer welche Form an Anleitung und wer welche Form an Freiheit braucht. Das situative Führen wird in noch größerem Ausmaß als bisher notwendig sein. Mehr dazu demnächst bei uns.

Meine Bürokollegin Martina A. Friedl hat ebenfalls eine Liste zusammengestellt, was Führungskräften gegen die Angst in der Krise hilft: https://www.martinafriedl.com/was-tun-gegen-die-angst-ein-paar-ideen-von-meiner-seite/

Falls Sie noch mehr Empfehlungen lesen wollen von Menschen, die Erfahrungen im Führen virtueller Teams haben, kann ich Ihnen den Spiegel vom 11. März 2020 an Herz legen: Hier beschreibt Homeoffice-Expertin Teresa Bauer, welche Spielregeln Teams in der Kreise brauchen. Von der Klärung der Anwesenheiten bis zur Frage, wie schnell jede/r im Team auf Fragen antworten soll oder muss. Das Interview finden Sie >> hier 

Nähe auch in digitalen (Büro-)Zeiten

Wir sind soziale Wesen. Daher brauchen wir auch im Home-Office Ansprache und Bindung an unsere Kolleg*innen und Vorgesetzte. Aufgabe von Führungskräften ist es (trotz großer Distanz) Nähe im und zum Team herstellen – damit das Team arbeitsfähig bleibt. Denn in Zeiten der Krise wie jetzt braucht es mehr als Sachinformation und Aufgabenverteilung. Teams brauchen Sicherheit und Bestätigung, dass das, was sie machen, Sinn hat. Dass es sich auszahlt, home und office derzeit irgendwie unter einen Hut zu bringen. Dass es gemeinsam weitergeht.

Wie Führungskräfte als digitale Beziehungsmanager*innen den Spagat von sozialer Nähe und räumlicher Distanz schaffen können, dazu finden Sie ein paar Beispiele hier. Nachahmen erwünscht – passen Sie die Ideen aber an die Bedürfnisse Ihres Teams an!

Gemeinsam digital auf Pause gehen

Kaffeepausen im Analogen entlasten vielfach. Mal den Kopf frei kriegen, aufstehen, Raum wechseln, quatschen, ausschimpfen, durchschnaufen. In Schweden gibt es eine Form der institutionalisierten Kaffeepause zum Abschalten und Auftanken namens Fika, ein hierarchieübergreifender zeitlicher Moment, in dem man die Arbeit hinter sich lässt, und zwar zwei Mal täglich um 10 Uhr und 15 Uhr.

Die schwedische Fika kann als digitale gemeinsame Pause im Team genauso stattfinden – egal ob mit Kaffee, Tee oder einer süßen Kleinigkeit; es braucht nur die gemeinsame Uhrzeit zum Einwählen und das Achten darauf, wirklich „nur“ zu plaudern. Über Gerade-Erlebtes, über Gestern-beim-Streamen-Gesehenes oder die Unordnung in Zeiten von Work@home. Und vielleicht mit der Küchenkulisse statt dem gewohnten home-office-Hintergrund.

Was als Digital-Apéro derzeit im Freundeskreis passiert, eine vereinbarte Uhrzeit zum Anstoßen und Zuprosten, kann auch als Digital-Lunch-Time realisiert werden: einmal pro Woche einen virtuellen Raum zur Verfügung stellen und wer sich einwählen will, um gemeinsam zu speisen und zu plaudern, fühle sich dazu eingeladen.

„Clearings“ einführen

Die Amerikaner kennen das aus klassischen Meetings bereits, bei uns sind Clearings v.a. im Wirtschaftssektor noch eher unbekannt. Man geht davon aus, dass Teilnehmende mit Gedanken, Ärger, Freude… des gerade eben Erlebten in Sitzungen kommen. Diese Emotionen haben Auswirkungen auf das Meeting und können es belasten. Daher findet vor dem ersten Agendapunkt ein „Ausleeren“ der Emotionen statt. Funktioniert so, dass reihum jede und jeder seine oder ihre Gedanken in maximal je 1 Minute deponiert. Es geht aber nicht darum, diese anschließend (wie bei einer Supervision) zu bearbeiten, sondern ums Kopf-Freimachen. Ähnlich wie Sie es vielleicht kennen: Einmal den Ärger losgelassen bei einer Kollegin und schon geht’s uns besser.

Digital können Sie Clearings vor Updates machen, indem Sie reihum abfragen, wie gerade der Status im home-office ist – solange es kurz bleibt! Führen Sie auch ein, was amerikanische Büromenschen sagen, wenn Sie entweder nichts sagen wollen oder wirklich keine (negative/positive) Emotion zum Start der Konferenzschaltung haben. Sie sagen dann „I am clear“ und geben das Wort weiter. Probieren Sie aus, ob diese Form für Ihr Team eine Entlastung und „Klima-Verbesserung“ bietet; denn gerade in der digitalen Welt mehren sich Unstimmigkeiten und Missverständnisse, die es frühzeitig auszuräumen gilt.

Eigener Whats App Kanal „für die Katz“

Eine tolle Idee hatte ein Architekturbüro in Wien. Ein Projekt-Team hat eine „Küchen-Whats-App-Gruppe“ gebildet. Küche steht für Tratsch & Quatsch. Hier werden alle Dinge verbreitet, die das Team zum Schmunzeln bringt, vom Foto des Sprösslings, der im home-office den Kopfstand erlernt hat bis zur Katze am Laptop, Bilder von Food-Kreationen bis Memes und geteilten Songs. Der Vorteil: die Sachkanäle, die teilweise auch über Whats App-Gruppen laufen, werden freigehalten und die Kollegin und der Kollege rücken über die Küchen-App näher.

Soziale Aktivitäten verbinden Teams

Eine sehr liebe Aktion habe ich gerade von den Franziskanerinnen von Vöcklabruck bekommen. Viele ältere Schwestern dieses Ordens, der über viele Bildungs- und Gesundheitseinrichtungen verfügt, müssen sich jetzt in die eigenen vier Wände zurückziehen. Damit der Kontakt zu Schüler*innen, Altenheimbewohner*innen und Gläubigen bleibt, haben sie einen digitalen Gebetsdienst eingerichtet. Zu finden unter www.franziskanerinnen.at/gebetsdienst/.

Welche Aktivität verbindet Ihr Team? Was können Sie als Team besonders gut oder machen Sie gemeinsam gerne? Und wie können Sie das in digitalen Zeiten beibehalten? Wenn Sie an die franziskanischen Schwestern denken: ihre Aktivität stärkt nicht nur jene, die die Gebete übermitteln. Sie stärkt vor allem das innere Team, das für sich sinnstiftend agiert und dadurch Zusammenhalt erfährt.

Bilateral zuhören

Es muss nicht alles in der Gruppe besprochen werden. Das passiert ja auch im Echt-Leben nicht. Die Zwischen-Tür-und-Angel-Gespräche mit der Frage, „Wie geht’s Dir wirklich, wirklich?“ oder die halbe Stunde Zuhören im Chefbüro, die können im Digitalen ebenso stattfinden. Die Zeit in die Stärkung der Teammitglieder ist langfristig gut investiert. Also greifen Sie zum Telefonhörer. Fragen Sie als Führungskraft nach, wie sich die permanente Nähe zu Hause anfühlt oder das Gefühl, abgekoppelt zu sein. Vor allem: hören Sie zu. Das hilft viel mehr als gut gemeinte Ratschläge. Die finden Büromenschen derzeit im Internet zuhauf.

Und zuletzt wohl das Wichtigste

Führungskräfte sind keine Wonder Women, keine Superhelden und müssen – nur sehr selten – „eben mal die Welt retten“. Atmen Sie durch, wenn es zu viel wird. Machen Sie Pausen. Geben Sie sich mit 80% zufrieden statt 150% anzustreben. Alles ist derzeit auf den Kopf gestellt – Ihrer sollte frei bleiben! Viele Führungskräfte berichten uns derzeit, dass die permanente Verfügbarkeit im home-office eine echte Belastungsprobe für sie ist. Kein Tür-Zu-Machen und mal in Ruhe eine halbe Stunde nachdenken. Es klingelt und blinkt permanente auf verschiedenen Kanälen. Man soll Entscheidungen und Priorisierungen treffen auf Basis unvollkommener Daten. An Tagesrandzeiten wie untertags erreichbar sein. Und oft kommen dann noch die Bedürfnisse der Familie dazu. Führungskräfte dürfen sich auch Coachings und Unterstützung holen; das geht in der digitalen Welt wirklich gut und hilft! Gemeinsam mit meiner Kollegin, Martin A. Friedl, bieten wir im impulsbüro. Face-Time, Skype, Zoom, WebEx-Coachings oder klassische Telefon-Unterstützung an.

Keine Angst vor dem digitalen Jour Fixe

impulsbüro. stellt Führungskräften Ablaufpläne, Tipps & mehr zur sofortigen Umsetzung zur Verfügung

Seit vergangener Woche ist das Business-Leben (zwangsweise aber endlich) digital. Das heißt auch, dass der klassische Jour Fix über Telefon- oder Videokonferenz-System abläuft. Nicht jede Team-, Abteilungs- oder Bereichsleitung hat damit Erfahrung; daher haben wir einen möglichen Ablaufplan für Sie zusammengestellt und für das „Kick Off“, den ersten digitalen Team-Jour Fix, jene Aspekte aufgelistet, die Sie mit Ihrem Team klären müssen. Als Anregung und damit es schnell gut weitergehen kann.

 Beim ersten digitalen Jour Fix zu klären:

  • „Technisches“: Wer lädt ein – und wie wählt oder schalten sich alle dazu? Wie lange dauert der digitale Jour Fixe und in welchem Rhythmus findet er statt (im Gegensatz zu bisherigen „Analogen“)?
  • „Struktur-Regeln“: Welche Regeln zum Sprechen und Unterbrechen gibt es? Beispielsweise könnte eine Regel lauten: nur einer darf sprechen, Kommentierungen müssen per Chat angemeldet werden und die Moderation teilt zu; oder ein Thema wird reihum behandelt und jede/r kommt mit 5 Sätzen dran. Im digitalen gelten andere Spielregeln als bei den gewohnten Jour Fixes. Legen Sie beim Kick off welche fest, probieren Sie sie aus und wenn es nicht klappt, diskutieren Sie miteinander neue. Wesentlich ist auch eine Kleinigkeit, auf die gerne vergessen wird: die Umfeldgeräusche aus dem home-office sind derzeit andere. Wenn parallel home-schooling stattfindet, ein Partner ebenfalls im home-office sitzt oder kleine Kinder zu betreuen sind, macht es Sinn, die Micros wegzuschalten und nur für Wortmeldungen einzuschalten.
  • „Benimm-Regeln“: Gar nicht anders als in der Echt-Welt müssen Sie klären, wie Sie mit Themen wie Unpünktlichkeit, Zwischenrufen, Kritik, Langsprecher*innen oder Schweigen umgehen wollen.
  • Und als wichtigstes, die Zielsetzung: Was wollen Sie mit dem digitalen Jour Fix sicherstellen? Geht es um (hier habe ich das Wort „ein“ gelöscht) Update-Meetings mit hoher Informationsdichte unter Zeitdruck, geht es um Entscheidungsfindungen im Team, geht es um die Bewältigung von Stress in der aktuellen Situation? Mein Tipp: Trennen Sie Entscheidungsmeetings von Jour Fixes von Clearing- oder Team-Treffen. Mehr über virtuelle (hier habe ich das „s“ gelöscht bei virtuell) Meetings zur emotionalen Stabilisierung von Teams folgt demnächst von impulsbüro.

Möglicher Ablauf eines digitalen Jour Fixes

  • Begrüßung durch die Führungskraft, die die digitale Sitzung leitet und hier ganz oft auch gleichzeitig die Moderationsrolle inne hat. (Schön, wenn das mit einem Motto oder einem guten Gedanken verbunden wird).
  • Klärung der Anwesenheiten. Auch wenn man sich über Video sehen kann, sollte jede/r durch ein kurzes Hallo zeigen, dass er oder sie dabei (z.B.: alphabetisch oder nach der Reihenfolge des Einwählen, wenn das für alle am Bildschirm sichtbar ist). Damit können auch akustische Probleme gecheckt werden und es hilft, das Team zusammen zu halten. Falls hier technische Probleme auftauchen, sollten diese am Beginn geklärt und gelöst werden. Damit nicht alle unnötig warten, machen Sie kurze verbindliche (!) Verschiebungen bis alle online sind, zB in 5 Min. treffen sich alle wieder.
  • Je nach Organisationskultur starten Sie nun entweder auf der Sach- oder der Beziehungsebene. Je mehr digital, desto mehr brauchen wir auch auf der emotionalen Seite an Zuspruch, an Bindung und an Gemeinsamkeit. Firmen mit einem guten Beziehungsfundament eröffnen auch in analogen Zeiten mit einer Erfolgsmeldung, mit einer motivierenden Geschichte oder einem Dank. Gruppendynamisch können Sie auch jedes Teammitglied reihum um ein schönes Erlebnis bitten – wenn es kurz bleibt. Clearing-Meetings für die emotionale Stabilisierung haben andere Gesetzmäßigkeiten.
  • Jetzt wird die Agenda vorgestellt. Wenn diese einblendbar ist, fein. Dennoch: wiederholen Sie Punkt für Punkt und sagen Sie dazu: Wie lange dauert jeder Punkt und was ist sein Ziel. Soll eine Person informieren? Sollen alle ihre Meinung einbringen oder wollen Sie eine Entscheidung herbeiführen. Klären Sie, wer auf welche Art das Protokoll verfasst, v.a. wenn es rollierend ist.
  • Agendapunkt 1 startet. Erinnern Sie nochmals an Dauer und Ziel und übergeben Sie an jene Person/en, die diesen Punkt verantworten. Der oder die Sitzungsleitende achtet dabei auf die Zeit, die vereinbarten Regeln und Verständlichkeit.
  • Fazitieren und Prüfen. Um sicher zu gehen, dass alle das Gesagte gehört und in gleicher Weise verstanden haben, fasst er oder sie nochmals zusammen und prüft mit Fragen, wie weit Klarheit herrscht. Werden viele Fragen gestellt: Achtung vor digitalen Ping-Pong-Spielen. Besser es gibt eine Runde zur Sammlung von Fragen vor einer Beantwortung. Bevor Sie zum nächsten Agendapunkt kommen: Schließen Sie den aktuellen Agendapunkt mit drei Klärungsfragen ab:
    • „Was davon ist für die Dokumentation oder das Protokoll wichtig?“,
    • „Wer kümmert sich worum bis wann“ und
    • „Haben wir das Ziel, das wir für diesen Punkte hatten, erreicht?“.

Entweder der Agendapunkt-Verantwortliche fasst nochmals zusammen oder der Sitzungsleitende. So gehen Sie nun Punkt für Punkt weiter.

  • Offene ToDos, Fragen oder neue Themen: Lassen Sie alle reihum noch Themen und Fragen einbringen, die nicht Bestandteil der Agenda sind. So können Sie als Führungskraft erkennen, wo der Schuh drückt, können Agendapunkte für das nächste digitale Jour Fix sammeln oder bilaterale Gespräche vereinbaren. Achtung: nur Punkte, die für alle relevant sind, werden hier vertieft!
  • Der Schluss ist auf der Meta-Ebene: Wie gut war dieses digitale Jour Fix? Was können wir beim nächsten Mal verbessern oder verändern? Lernen Sie als Team Schritt für Schritt, das digitale Leben zu meistern.
  • Klare Verabschiedung und einen positiven Schluss nicht vergessen! Und den Termin für das nächste Jour Fix bekanntgeben.

Was Sie hier sehen: die Steuerung über den Sitzungsleitenden (oder die Moderation) ist sehr viel enger als bei Jour Fixes, bei dem alle im Büro zusammenkommen. Da die Aufmerksamkeitsspanne geringer ist, sobald wir vor einem Laptop oder am Handy hängen, hilft eine sehr genaue, strikte Vorgehensweise.

Und hier die obigen Ausführungen als Kurzversion mit einer Planungs-Option für Sie:

Inhalt Vorschlag für Dauer Ihre Planung: So machen Sie es
Begrüßung 2 Min
Anwesenheiten klären 1 Min
Agenda vorstellen, Dauer und Ziel pro Agendapunkt 1-2 Min
Dokumentation klären 1 Min
Agendapunkt 1 Ihre Planung
Zusammenfassung/ Fazit 1. ToDos vergeben, Termine fixieren. Ziel erreicht? 2-3 Min
Agendapunkt 2 Ihre Planung
Zusammenfassung/ Fazit 2. ToDos vergeben, Termine fixieren. Ziel erreicht? 2-3 Min
Offene ToDos abseits der Agenda; Fragen oder Themenrunde aus dem Team Max. 7 Min – alles, was nicht die Gruppe betrifft: bilateral
Bewertung des Jour Fixes, Veränderungen für das nächste Mal 2-5 Min
Verabschiedung 1 Min