Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Wiederholung wirkt?

Sie kennen das Gefühl vermutlich aus Werbespots oder Slogans, wenn die Wiederholung des immer Gleichen nervt.

Im Change bedient man sich der Kraft der Wiederholung – ohne aber die nervende Wirkung erzielen zu wollen. Wiederholung ist ein Hebel, der notwendig ist: denn (Sie alle wissen es) gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden. Wenn der oder die Verantwortliche die zentrale Botschaft des Wandels einmal, zweimal, zehnmal sagt, bedeutet das nicht, dass sie auch einmal, zweimal oder zehnmal gehört geschweige denn verstanden oder akzeptiert wurde. John Kotter empfiehlt ja, die Kommunikation um den Faktor 1.000 zu erhöhen – was bedeutet, dass Wiederholung wesentlicher Aussagen ein Standard des Change Management ist.

Gleichzeitig kann Wiederholung (siehe Werbung) unendlich nerven. Wir haben in den USA Hinweisschilder für Mitarbeitende gefunden, die sich bitte nach dem Toilettengang die Hände reinigen sollen (siehe Bild). Muss man wirklich jede Selbstverständlichkeit wiederholen? Dafür spricht, dass Reminder eine gute Gedankenstütze sind, um Alltäglichkeiten in den Fokus zu rücken. Dagegen spricht die Abstumpfung durch permanente gefühlte Entmündigung. Die Art und die Frequenz der Wiederholung braucht also im Change ein gutes Sensorium. Und noch etwas gilt: Botschaften, selbst wenn zig Mal wiederholt, werden nicht wirken, wenn keine Anschlussfähigkeit an die Adressaten haben. Hier helfen Austausch und Begegnung, Dialog und Zuhören-Können von Führungskräften 1.000 Mal mehr als die Wiedergabe gleicher Inhalte.

Das gleiche passt nicht immer

Ein Credo, das Kunden und PartnerInnen von mir laufend hören (und wohl schon auswendig kennen) lautet: Do not copy. Wenn eine Strategie bei einer Organisation A funktioniert hat, muss sie nicht zu Organisation B passen. Wenn eine Vorgehensweise für einen Change X passend war, heißt das nicht, dass sie bei Y ebenso gut realisierbar ist. Andere Menschen, andere Hintergründe, andere Problemstellungen machen es notwendig, sich passgenaue Strategien und Vorgehensweisen sehr genau anzusehen. So gesehen ist der Spruch, der wir im Sommer in Kalifornien auf einer Autobahn entdeckten, gerade zu passend für den Change: one size does not fit all.

Erfolge für Geschichtenerzähler

Damit Veränderung funktioniert, braucht es drei funktionierende Bestandteile: ein Problem, das es zu lösen oder zu überwinden gilt, eine Vision, die zu erreichen spannend und verbindend wirkt, und einen Planung, um vom Problem zur Lösung zu kommen. Um Menschen auf dem Prozess der Veränderung mitzunehmen, braucht es eine gute „Erzählung“, eine übersetzte Vision, die verständlich, glaubwürdig und nacherzählbar ist. Und die jene, die es betrifft, zu eigenen Geschichten motiviert. In diesem Sinne sind wir alle GeschichtenerzählerInnen, wenn wir die Übersetzung des „Warums“ einer Veränderung mit dem eigenen Kontext und dem eigenen Erleben zusammenbringen.

Geschichten können außerdem helfen, Erinnerungen zu stärken oder einen Spin in eine neue Richtung zu lenken. So der Plan derzeit von einigen PädagogInnen, die das „Sudern“ über die Schule satt haben. Es gäbe so viele positive Beispiele und gute Erlebnisse, die es wert sind, aufgeschrieben und geteilt zu bekommen. Sie haben daher den Blog https://schulgschichtn.com/ entwickelt und riefen bis Ende September zum Einreichen von positiven Schulerlebnissen auf. Ab sofort dort Nachzulesen.

Geschichten aus der Vergangenheit zu teilen, die die Zukunft verbessern – ein schöner Gedanke. Leider verbreiten viele „Gschichtln-Erzähler“ liebend gerne emotional negative aufgeladenen oder verzerrte Wahrnehmungen. Die Aufmerksamkeit ist ihnen dabei sicher. Ob sie die Gesellschaft voran bringen, darf bezweifelt werden.

Gemeinsam ausmisten und aufräumen – ein Erfolgsbericht

Vor kurzen traf ich eine Freundin, die in einem der renommiertesten Architekturbüros Europas arbeitet. Sie kam am Abend sichtlich gut gelaunt zu unserem Treffen – und das nach einem Tag Aufräumfest nach Kaizen. Zwei Mal im Jahr, so berichtete sie, finde ein gemeinsamer Entrümpelungs- und Ordnungstag statt, bei dem alle aus dem Büro mitmachen: von den Architekten bis zu den VerwaltungsmitarbeiterInnen. Es mache Spaß und gebe Kraft.

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet Veränderung (Kai) zum Besseren (Zen). Die Idee hinter dem Aufräumfest: in einem geordneten Umfeld, in dem man stets alles griffbereit hat, kann man sowohl produktiver als auch professioneller arbeiten. Beim Aufräumfest wird alles nicht mehr Brauchbare rausgeworfen und ein festes Ordnungssystem angelegt. Um Unsicherheiten beim Wegwerfen zu vermeiden, wird ein Ort für vielleicht noch Brauchbares festgelegt. Finden die „Vielleicht-noch-brauchbaren Sachen“ ein Jahr lang keine Verwendung, fliegen sie raus. In Kaizen-Büros hat alles seinen Platz: Container sind grundsätzlich beschriftet, häufiger verwendete Gegenstände sind in greifbarer Nähe, Zusammengehöriges wird gemeinsam aufbewahrt.

Beim Aufräumfest im Büro meiner Freundin werden am Vormittag die eigenen Schreibtische geräumt, am Nachmittag die gemeinsam genutzten Flächen wie Küche, Archiv, Flure. Und schließlich wird mit dem Fest auch im Kopf aufgeräumt: Was jede/r loswerden will, erzählt er/sie in der Runde und macht sich frei für die nächsten Abenteuer.

Von den Schweden reden lernen

Eine „Fika“ ist weder etwas Unanständiges noch eine Strategie fürs Multitasking und schon gar keine Form eines Blitzmeetings. Fika ist die in Schweden übliche Form der institutionalisierten Kaffeepause. Gedacht zum Abschalten und Auftanken: Ein Moment, in dem man die Arbeit hinter sich lässt, und zwar täglich um 10 Uhr morgens und 15 Uhr nachmittags. Fika ist die gemeinsame Pause in der Kollegenschaft und hierarchieübergreifend – egal ob mit Kaffee, Tee oder einer süßen Kleinigkeit.

Tatsächlich zählen die ArbeitnehmerInnen in Schweden zu jenen, die weltweit am wenigsten stressbelastet sind. Auch in anderen Kulturen gibt es solche Rituale: In Großbritannien gibt es den Nachmittagstee und in Spanien, Südamerika und den Philippinen „merienda“. Doch nur wenige Kulturen praktizieren solch ein Wiederaufladen der Psyche mitten am Tag und in der Arbeit so bewusst und regelmäßig wie die Schweden. Der zentral entscheidende Punkt dabei ist wohl, dass die strikte Einhaltung der Fika verpflichtend gemacht wird. Und obwohl nur ein Prozent der schwedischen Angestellten in ihrem 6-Stunden Tag Überstunden machen, sind sie laut dem OECD Better Life Index nicht weniger produktiv als andere Länder.

Mehr Zeit für Change-Kommunikation – mehr Erfolg

„Mehr Geld für Kommunikation im Change.“ Das fordern in Deutschland Unternehmen, die Erfahrungen mit Veränderungsprojekten haben und dabei erlebten, dass drei von vier Projekten scheiterten (erhoben von Mutarée nachzulesen unter diesem Link.) Das mittlere Management empfiehlt, zwischen 5 und 40% des Projektbudgets für Kommunikationsmaßnahmen und Qualifizierung einzusetzen.

Es ist schon spannend zu erleben, dass Kommunikation in Umfragen eine hohe Bedeutung genießt und als zentraler Hebel für den Erfolg von Veränderungsprojekten gesehen wird. Aus meiner Erfahrung scheitert es aber vordergründig nicht so sehr an monetären Ressourcen, sondern viel eher an der Frage, wie das zur Verfügung stehende Budget für die „richtige“ Kommunikation eingesetzt wird. Ein MitarbeiterInnen-Event kostet Geld, keine Frage. Aber ob es immer das richtige Mittel zum passenden Zeitpunkt ist, stelle ich in Frage. Viele Kommunikationsaktivitäten kosten wenig Geld, aber viel Zeit: Dialoge, offene Räume, Diskurse im Kleinen, Beantwortung von Anfragen der Belegschaft. Hier ist Kommunikation ein guter Hebel, um für Sicherheit zu sorgen und um zeitnah eine wichtige und drängende Frage – und sei es nur eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin – zu beantworten.

Mehr Geld für Kommunikation im Change: nicht unbedingt. Mehr Kommunikation im Change: ja! Aber vor allem: Mehr Bewusstsein für das Management, Zeit für Kommunikation zu reservieren.

Wie agil ist Ihre Organisation?

Agilität ist in aller Munde. So sehr, dass manche schon von Agilitis reden oder der Agilitätsfalle warnen. Was ist dran, an der agilen Organisation?

Unter einer „agilen Organisation“ wird derzeit alles subsummiert, was als erstrebenswert in der Berufswelt gilt: Beweglichkeit, Selbstbestimmung, verantwortungsvolles Handeln. Dabei gehen die Ursprünge der Agilität weniger auf eine Haltungsänderung in Organisationen als auf Lösungen für Software-Entwicklung und -Programmierung zurück. Basis ist das Agile Manifest, das 2001 von 17 Software-Entwickler bei einer (Ski-)Klausur unterzeichnet wurde. Sie kämpften damals mit dem Problem, dass klassische Denkweisen und Prozesse nicht geeignet waren, schnelle und qualitätsvolle Programmierleistungen zu liefern. Kein unbekanntes Phänomen: Wir alle wissen, wie schnell sich IT und IKT-Lösungen überholen und wie langsam Abläufe und wie bewahrend Strukturen in Betrieben sein können. Die 17 Personen stellten sich der Frage, auf welche Weise sie trotz aller Rahmenbedingungen zu besseren (Programmier-)Ergebnissen kommen können. So entstanden zwölf Prinzipien und vier – häufig zitierte – Prämissen:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Dienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wesentlich ist, dass die Verfasser nicht das eine oder andere besser finden. Sie geben den Werten auf der linken Seite Priorität – schätzen aber dennoch die rechte Seite. Mehr unter Agiles Manifest
Damit Sie zu einer höheren Agilität in Ihrer Organisation kommen, könnten Sie ein ähnliches Vorgehen wählen: Was ist Ihnen wichtig – und was hat Vorrang? Stellen Sie diese beiden Aspekte wie die Verfasser des Agilen Manifestes gegenüber, schon werden Sie mitten in der Veränderung sein.

Sind Sie mehr pro oder oppo?

Wer in seiner Organisation Veränderungen herbeiführen will, braucht eine gewisse Zahl an Pros.

Sie führen eine Organisation. Haben eine geniale Idee. Und schon scheitert sie an den fragenden Gesichtern Ihrer Management-KollegInnen oder an Bemerkungen, die auf eindeutige Ablehnung schließen lassen. Ganz klar, Sie haben es mit Hoppern und Oppos zu tun. Was all diese amerikanisch gemünzten Abkürzungen bedeuten?

Pros steht für Promotoren. Promotoren sind Personen in der Organisation, die hinter einem Änderungsprozess stehen, ihn fördern und beflügeln. Promotoren wollen die Veränderung. Sie unterstützen sie mit Arbeitseinsatz, mit Wissen, mit Durchsetzungsstärke oder mit guter Laune im Projekt. Sie sind per se positive Verstärker. Sie überzeugen und begeistern und lassen alle anderen an ihrer Kraft teilhaben. Ohne diese Kraftquelle scheitern viele Veränderungsprojekte, weil Kritiker und Gegner – die so genannten Opponenten oder oben kurz als Oppos bezeichnet – lauter und deutlicher auftreten und so als zahlenmäßig überlegen wahrgenommen werden. Promotoren sind aber nicht die Animateure des Change. Sie sind von der Vision, die der Veränderung innewohnt, überzeugt und haben daher den Mut, dafür einzustehen. Mit dieser Überzeugung gewinnen Sie die vielen leisen Unterstützer, die Supporter, und jenen, die noch nicht wissen, wohin sie sich wenden sollen, die „Hopper“. Bevor Sie also Ihre nächste Idee präsentieren, schauen Sie, wieviele PromotorInnen Sie dafür haben und wer mit Begeisterung anstecken kann.

Agile Methoden für alle

Sie müssen nicht gleich eine agile Organisation bauen, um agile Methoden zu nutzen. Zwei Beispiele, die Sie sofort in Ihrem Unternehmen umsetzen können.

Aus dem SCRUM kommt das „Daily Scrum“, ein „Stand-Up Meeting“, das täglich maximal 15 Minuten dauert und im Stehen abgehalten wird. Diese Meetingform hilft, alle TeilnehmerInnen rasch zu synchronisieren, und sie lässt sich in vielen Kontexten einbauen. Im Daily Srum sind drei Fragen vorgesehen, die jede/r TeilnehmerIn kurz und präzise beantwortet: Was habe ich gestern gemacht? Was mache ich heute? Was hat mich bei meiner Arbeit behindert?
Als Abwandlung könnten Sie beispielsweise ein wöchentliches Teammeeting machen, bei dem jede/r berichtet, was er/sie gerade macht (1 Satz pro Person – setzen Sie Prioritäten!), woran er/sie in der kommenden Woche arbeitet (wiederum nur 1 Satz) und welche Erkenntnis oder welches Erlebnis – positiver wie negativer Art – auch für die anderen wichtig ist, um daraus zu lernen.

Produktive und konkrete Feedbacks sind ein weiteres Zeichen agiler Organisationen, die Sie jederzeit umsetzen können. Etwa indem Sie Feedback-Schleifen in Ihre Jour Fixe integrieren. Als Tagesordnungspunkt „Entwicklung und Verbesserungen“ kann jedes Teammitglied ein bis zwei Vorschläge einbringen, die im kommenden Monat ausprobiert und umgesetzt werden können, und ein bis zwei Vorschläge für das Halbjahr. Relevant ist, dass sich das Team auf die kurzfristigen und die langfristigen Vorschläge einigt und dass mindestens eine Person die Verantwortung für die Umsetzung übernimmt. In den folgenden Jour Fixes können erste Erfolge berichtet und Zwischenstände kommuniziert werden, um alle ins Boot zu holen. Und einmal im Monat ist wieder die Ideengenerierung für die Vorschläge des nächsten Monats dran.