Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Vorausschauende Rückschau

Abraham Lincoln wird das zukunftsweisende Zitat zugeschrieben: „The best way to predict the future is to create ist.“ (Die beste Möglichkeit, die Zukunft vorherzusagen, ist zu gestalten.) In Zeiten, die unplanbar und ungestaltbar scheinen, ist das eine mehr als große Herausforderung. Daher zeige ich Ihnen hier Methoden, wie Sie die Zukunft konkreter, erlebbarer und beschreibbarer machen – und damit hoffentlich gestaltbar.

Horx-Wort: Regnose

Während der Corona-Zeit wurde der Zukunftsforscher Mathias Horx mit dem Begriff der Regnose bekannt. Es handelt sich um ein Kunstwort aus Prognose und der Vorsilbe „re“ für zurück. Die Regnose setzt sich ein konkretes Datum in der mittelbaren Zukunft und beschreibt in Erzählform, wie die Zeit zwischen dem echten Heute und der fiktiven Gegenwart erlebt und bewältigt wurde. Einige Tourismusregionen haben sich schon davon inspirieren lassen und ihre Regnosen aus dem September 2020 veröffentlicht: so hat die Region Wagrain-Kleinarl die Zeit zwischen März und September 2020 genutzt, um sich neu zu definieren. Sie beschreiben die Schmerzen des Zurückfahrens und die Ablöse von nicht-passenden Beziehungen bis hin zur Stärkung der Dorfgemeinschaft und des Vereinslebens.

Wiki aus der Zukunft

Sehr ähnlich wie die Regnose ist die Methode des Zukunfts-Wiki, eines Wikipedia-Eintrages, der so verfasst ist, als würde er in zwei, drei Jahren von jetzt an geschrieben worden sein. Wikipedia-Artikel sind weniger blumig formuliert als Regnose-Gedanken, sondern basieren auf nachvollziehbaren und nachprüfbaren Quellen. Der Stil ist trocken und klar – und damit konkreter. In einem Wikpedia-Artikel finden sich Beschreibungen, wie Krisen überwunden wurden, und Hinweise zu Maßnahmen, die Erfolg hatten. Vielleicht kommt man über diesen Kunstgriff zu wirklich eindeutigen Bildern, welche Optionen welche (positive) Kraft hatten.

Future-Fiction

Im Gegensatz zu einem Blick retour aus der Zukunft geht die Methode „Future fiction“ gedanklich in die – zumeist weit entfernte – Zukunft. Angelehnt an Science Fiction Romane darf die Phantasie durchaus einmal ungezügelt loslaufen; technische Entwicklungen, Umbrüche, neue gesellschaftliche und soziale Entwicklungen dürfen übersteigert werden. Wenn Sie Ihr Arbeitsleben ins zehn, zwanzig, dreißig Jahren beschreiben, was würden Sie unter der „Future Fiction“-Brille sehen? Künstliche Intelligenz, die Ihren Job macht? Grundeinkommen für alle? Eine Klimakatastrophe oder haben wir 2020 die Klimawende geschafft? Ob der gedankliche Vorgriff utopisch oder dsytopisch ist, entscheiden die einzelnen Autor*innen oder das Team?

Wann können Sie diese Zukunfts-Techniken einsetzen?

Sie helfen beim gemeinsamen Brainstormen im Team, um einerseits das Morgen greifbarer zu machen und vor allem, um Lösungen zu identifizieren. Wie haben Sie als Team agiert, um die Zukunft planbarer zu machen? Was haben Sie als Organisationen an Maßnahmen gesetzt, um Diversität, und Inklusion zu leben und nicht nur zu wünschen?

Die beschriebenen Techniken sind auch für Expert*innen-Gremien einsetzbar. Die Industriellenvereinigung hat zwischen 2018 und 2020 zwölf Expert*innen regelmäßig zum Austausch und Dialog gebeten. In jeder Teildisziplin gab es Annahme und Prognosen, die Zukunft bis 2033 vorherzusehen. Im gemeinsamen, übergreifenden Austausch änderten sich aber Perspektiven und Sichtweisen – vor allem, wenn wir sie aus der Zukunft zurück denken. Auch für partizipative Prozesse – sei es im öffentlichen Bereich oder unternehmensintern – sind die Techniken anwendbar: Was machte Ihre Gemeinde, Ihr Verein im Rückblick besonders gut? Und schon gelangen Sie gestärkt voraus in die Zukunft.

Was bedeutet I-Methodology und wie entkommt man ihr?

Eine geraume Zeit dachte man, Maschinen seien vorurteilsfrei und treffen damit objektivere Entscheidungen als Menschen. Künstliche Intelligenz sollte das wettmachen, was uns bei Personaleinstellungen, Beförderungen oder Finanzentscheidungen leitet: das Bauchgefühl, die Sympathie, der Gefühlsüberschwang. Roboter, so die Annahme, würden Menschen nur aufgrund ihrer Qualifikation und Passung zur Aufgabe einstellen und sind neutral gegenüber Unconscious Biases, den unbewussten Vorurteilen wie Ähnlichkeiten.

Falsch gedacht! Künstlich Intelligenz ist immer nur ein Abbild derer, die sie programmieren. Und das sind je nach Programmierteam zum Beispiel junge, weiße Männer mit ähnlicher Schul- oder Studienlaufbahn oder andere in sich geschlossene Gruppen. Mit allen Vorurteilen, die der jeweiligen Gruppe anhaften. In der IT wird dieses Phänomen als I-Methodology bezeichnet; das I steht für das eigene Selbst, die eigene Lebenserfahrung und Kenntnisse daraus.  In der “I-Methodik” ist es laut Forschern so, dass der Programmierer oder (seltener) die Programmiererin eigene Vorlieben und Fähigkeiten als Leitfaden oder Maßstab heranzieht und diese – meist nicht absichtlicht, sondern unbewusst – in die Produkterstellung einfließen. Ein Beispiel dafür sind frühe Spracherkennungssysteme. Die künstliche Intelligenz konnte weibliche Stimmen nicht erkennen, da die Designer ausschließlich mit (und damit für) andere Männer entwickelten und programmierten.

Die angebliche neutrale Technologie ist also gar nicht neutral. Diesen Aspekt zu erkennen, ist bereits der erste Schritt zu seiner Bewältigung. Bei neuen Technologien wird es zunehmen zum Ziel, Unterschiede wie soziale, physische oder geschlechterspezifische, kulturelle, Klassen- und Altersunterschiede zu berücksichtigen. Im Teamkontext ist das Erkennen, dass das eigene Ich uns ganz gern auf „die anderen“ schließen lässt – und damit viel Eigenschaften, Vorlieben, Erfahrungen, Stärken anderer ausblendet – schon ein erster guter Schritt. Jede und jeder von uns lebt in ihrer oder seiner Echokammer. Nur, wenn wir uns aus unserer eigenen Welt hinaus bewegen und den anderen zuhören, teilhaben lassen, den anderen im Anderssein akzeptieren, dann bewegen wir uns in Richtung einer diversen, inklusiven Gesellschaft.

Wenn Sie mehr über das Thema lesen wollen, haben wir hier zwei passende Artikel für Sie zusammengestellt:

Wenn Sie Interesse an Workshops zum Thema Unconscious Bias haben oder eine Kulturveränderung in Ihrem Unternehmen anstoßen wollen, reden Sie mit uns. Wir haben Expertise im Thema selbst und mit dem Schwerpunkt Change die passende Kombination.

 

Wie retro ist das „neue Normal“?

Beobachtungen aus der Corona-Zeit

Die Themen Gleichberechtigung und Gleichbehandlung vor Corona entsprechen nicht den beiden Themen nach Corona. Die Krise hat etwas bewirkt: Sie hat wie ein Brennglas jene Aspekte verstärkt, die zuvor schon auf wackeligen Beinen standen oder nicht funktioniert haben. War die Verteilung zwischen bezahlter und unbezahlter Arbeit zwischen Frauen und Männern vor der Corona-Krise ungleich verteilt, so ist die Aufteilung in und nach der Krise noch traditioneller geworden. Das legen Befragung der Universität Wien im Corona-Panel von Mitte Juni 2020 nahe: Besonders ausgeprägt zeigte sich das geschlechtsspezifische Ungleichgewicht von bezahlter und unbezahlter Arbeit in Familien mit Kindern im Kleinkind- und Vorschulalter (0-5 Jahre). Obwohl die Gesamtarbeitszeit unter Müttern und Vätern ähnlich hoch war, haben Mütter einen größeren Teil ihrer Zeit für unbezahlte Arbeit verwendet als Männer. Bei Schulkindern übernahmen Frauen – egal ob in Teilzeit oder Vollzeit arbeitend – einen großen Teil der Haushaltsarbeit und des Home-Schoolings. Bei Vollzeit erwerbstätigen Müttern führte diese Übernahme an Zusatzaufgaben zu einer höheren Gesamtarbeitszeit und damit stärkeren Belastung als in Vollzeit erwerbstätigen Vätern.

Die Ökonomin Katharina Mader der Wirtschaftsuniversität Wien führt derzeit Befragungen zum Anteil der unbezahlten Arbeit und zur Belastung während der Krisenzeit durch. Ihre erste Ableitung lautet, dass Väter zwar durch die Zeit des Home-Office mehr Einblick in die unbezahlte Arbeit erhalten und den Aufwand dieser Tätigkeiten neu einschätzen lernen, dass gleichzeitig aber klassische Rollenbilder sich verstärken.

In Deutschland ist bereits von einer Retraditionalisierung die Rede. Jutta Allmendinger, Präsidentin des Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) und Professorin für Bildungssoziologie und Arbeitsmarktforschung an der Humboldt Universität Berlin beobachtet die Rückkehr zu alten Rollenmustern in Familien: „Der Mann geht arbeiten oder zieht sich ins Homeoffice zurück, die Frau kümmert sich um Kinder und Haushalt und ist damit urplötzlich zurück an den Herd katapultiert.“

Um diese und mehr Aspekte wird es bei unserem Salon-Frühstück Breite Gasse am 9. Oktober 2020 gehen: Welche Beobachtungen haben Sie gemacht? Welche „Aushandlungs-Prozesse“ fanden in Ihrem Leben statt? Wie haben Sie das Leben in den eigenen vier Wänden mit Arbeit, Haushalt, Partnerschaft und mit Kinderbetreuung neu gemanagt? Wir sehen uns die Zeit vor Corona mit zwei jungen Wissenschafterinnen an, die über Coping-Strategien forschten. Und wir sehen auf die Zeit nach Corona – und wollen am Thema „draufbleiben“. Denn meist „passieren“ neuer Abläufe und Zuständigkeiten aus der Krise heraus ganz einfach und manifestiert sich unausgesprochen. Was uns die Krise nämlich zeigt: Konstrukte, die rasch (in der Not) entstanden sind, können sich dauerhaft halten. Damit wir nicht in die Retro-Zeit zurückkatapultiert werden, dazu braucht es eine gute gemeinsame Beobachtung und aktive Handlungen.

Melden Sie sich an: WEBINAR zum Thema „Vereinbarkeit in Zeiten von Corona“. Die Veranstaltung führen wir im Rahmen von DIVÖRSITY durch.

Fünf Möglichkeiten, Corona zu (üb)erleben

Wie geht es nach der Gesundheits-Krise, die sich zu einer schwerwiegenden Wirtschafts-Krise entwickelt hat, weiter? Unternehmen und Organisationen stehen vor zahlreichen Fragen unter veränderten Bedingungen – aber nicht für alle gilt das Gleiche. Wir haben uns unter unseren Kunden umgeschaut und fünf Krisen-Typen mit unterschiedlichen Strategie-Möglichkeiten beyond Corona. Wir möchten gerne auch von Ihnen wissen: welche Strategie könnte für Ihre Situation angemessen sein und haben am Ende eine kurze Umfrage vorbereitet, zu der wir Sie gerne einladen.

 

Typ 1: „The winner takes it all.“

In der Krise wurden manche Artikel, beispielsweise Lastenfahrräder oder Webcams/Headsets, enorm nachgefragt. Firmen, die Güter, die es in dieser Krise brauchte, herstellten oder Dienstleistungen, die notwendig waren etwa Zustelldienste, anboten, kamen mit der Arbeit kaum nach. Auch die Sozialpartner waren mit Kurzzeit-Anträgen oder Härtefonds-Abwicklung mehr als ausgelastet. Nach der Krise heißt es, kurz inne zu halten: War Corona eine Ausnahme und kehre ich zu bisherigen Aufgaben oder Umsätzen zurück? War Corona der Auftakt zu Mehr – und wenn ja zu mehr wovon genau? Auch Wachstum braucht eine fundierte strategische Planung und Ausrichtung auf die neuen Bedingungen. Ein Herunterfahren eines krisenbedingten Booms auf ein Normalmaß verlangt nach einer passenden Redimensionierungs-Strategie.

Typ 2: „Business as usual.“

Einschnitte kann es bei diesem Krisentypus in der Corona-bedingten Auszeit gegeben haben. Möglich. Aber eigentlich findet das Business oder der Zweck, für den eine Organisation steht, in gleicher Weise seine Fortsetzung. Achtung vor einer möglichen Denkfalle, denn 1:1 wird es auch für diesen Typus nicht weitergehen. Strategisch macht es Sinn, sich die veränderten Umwelten außerhalb der eigenen Organisation anzusehen. Eine Veränderung von außen, die übersehen wird, kann leicht zum Stolperstein werden.

Typ 3: „Transformer.“

Organisationen haben sich durch die Krise verändert. Was vorher undenkbar war, etwa home-office oder home-schooling, war einige Wochen Alltag. Eine Kundin aus der Verwaltung meinte: Hätte sie dem Bürgermeister eine radikale Umstellung der Alltags-Prozesse vor der Krise auf digitale Weise so vorgeschlagen, wie es gekommen ist, man hätte sich nicht ernsthaft mit dem Projekt befasst. Dieser Typus steht nun vor den gezielten Fragen: Was lernen wir aus Corona? Was behalten wir bei? Was hat uns stärker gemacht, was war wirksam? Wovon können wir uns (endlich) verabschieden? Die Möglichkeit, „heilige Kühe zu schlachten“ ist gegeben. Die Transformierung darf hier aber nicht nur aus dem eigenen Erleben und der eigenen Erfahrungen stattfinden. Strategisch macht es Sinn, die eigene Veränderung an neue Zukünfte anzupassen: etwa an Klimaziele, die bislang eher halbherzig verfolgt wurden, oder soziale Ziele, die sonst gesellschaftlichen Sprengstoff bergen.

Typ 4: „Rethinking Business.“

Wenn die Umsätze komplett eingebrochen sind, die Nachfrage zum Erliegen kommt, dann heißt es, schnell den Kopf aus dem Sand recken und die Optionen überdenken: Müssen wir uns ganz neu ausrichten, brauchen wir andere Strukturen oder eine veränderte Haltung? Wenn dieser Typus eine neue Strategie entwickelt, sollte er zuerst die Frage beantworten: Sind Zweck und Sinn (neudeutsch „Purpose“) unseres Tuns vor Corona gleich wie nach Corona? Alles neu denken zu dürfen, ist auch eine Chance. Es bietet einigen Organisationen die lang ersehnte Möglichkeit, agil zu werden. An dieser Stelle eine Empfehlung eines Interviews mit Bodo Janssen. Er ist Leiter der Tourismusbetriebe Upstalboom; seine offene Art, mit Mitarbeiter*innen die Krise zu bewältigen und die agile Selbstorganisation helfen ihm dabei, die Krise unter neuen Blickwinkeln zu betrachten.

Typ 5: „Game Over.“

Und natürlich gibt es auch die Organisationen, denen Corona die Grundlage entzogen hat. Die nun überlegen müssen, wie sie ein Downsizing bewältigen, wie der Abbau bisheriger Leistungen über die Bühne gehen kann und wie möglicherweise eine Rettung der Idee oder des Organisationszwecks in kleinerer Form funktionieren kann. Wir vom impulsbüro. hoffen inständig, dass es in den vielen Kunst- und Kulturbetrieben und Festivals, die sich mit gesellschaftlichen Themen befassen (etwa dem FAQ im Bregenzerwald), viele Rethinker und motivierte Transformer gibt, damit dieser Typus die Szene nicht heimsucht.

In welchem Typus sehen Sie Ihre Organisation? Wir möchten Sie bitten, bei einer kurzen UMFRAGE mitzumachen : In welchem Typus finden Sie sich wieder? Welche Strategie passt für Ihre Organisation gerade? Die Umfrage dauert 3 Minuten und im nächsten Newsletter veröffentlichen wir einen – anonymen – Überblick. Zum gegenseitigen Lernen und Unterstützen. Von Firma zu Firma. Von Organisation zu Organisation. Egal zu welchem krisenbedingten Typus Sie Ihre Organisation zählen, wir unterstützen Sie gerne bei Ihrem Weg.

Und wie geht es im impulsbüro. weiter?

Ein Re-Start ist auch in unserer Bürogemeinschaft mehr als nur die Wieder-Öffnung von Räumen. Wir haben uns als Team der Breite Gasse zwei Wochen Zeit genommen, die Vorbereitung für das „neue Normal“ zu planen. So haben wir unsere Erlebnisse und Sorgen während der Abwesenheit geteilt und lachend Ideen für neue Angebote gewälzt. Die Change-Beratung und Organisationsentwicklung setzen wir mit dem Fokus „beyond Corona“ fort; Martina Friedl wird deutlicher als bisher ihre Beratungskompetenz im Life Science Sektor ausbauen, Alois Schrems das Thema resiliente Organisationskultur stärken und Gabriele Strodl-Sollak startet ganz neu online eine Karriereunterstützung für Frauen als Fortsetzung unserer bisherigen Positionierungs-Workshops. Marlene Sotzko wird mehr Change-Verantwortung übernehmen und mich intensiver bei Moderationen in Veränderungsprozessen unterstützen, damit ich meine Lehr- und Autorentätigkeit für das Führungskräftethema intensivieren kann. Als Team Breite Gasse werden wir die Zusammenarbeit mit jungen Wissenschafterinnen und Talenten intensivieren: Eine erste Veranstaltung dazu ist für den 9. Oktober 2020 geplant – mehr im kommenden Newsletter.

Re-Connection – was ist das denn?

Das Wiederhochfahren der Wirtschaft, der Bildungseinrichtungen, des Lebens hat begonnen. Die ersten zarten Erfolge aber auch Stolpersteine zeigen sich. Auch, wenn die Hoffnung groß ist, dass „alles wieder gut wird“ – 2020 wird anders als 2019.

Auch Teams verändern sich. Nicht nur durch Abstandsregel und durch digitale Distanzen. Bei manch einem wird sich die Frage stellen, welchen Sinn die Arbeit macht oder ob er oder sie nicht besser das home-office behält. Andere stürzen sich begierig ins Büro – froh endlich aus den eigenen vier Wänden entlassen zu werden. Bei allen Teams aber stellt sich die Frage: Wie sind wir als Team nach dieser Krise? Was zeichnet uns aus? Wofür arbeiten wir – und sehen alle den Zweck dieser Arbeit in gleicher Weise?

„Back to office“ war der erste Schritt, den viele Organisationen mit Informationen zu Hygieneregeln, Abläufen und Prozessen gegangen sind. Re-Connection ist der nächste. Es geht darum, Teams wieder zusammen zu führen. Wieder verbinden wäre die deutsche Übersetzung – einen Teamspirit aus der Krise heraus (wieder) entdecken und fördern ist das Gemeinte. Vier, sieben oder sogar zehn Wochen Distanz verändern Menschen und verändern Teams. Ein Blick auf die Beziehungsebene, auf neue Regeln im Miteinander oder eine neue Ausrichtung lohnt.

Unser Angebot, wie wir Sie in vier Schritten unterstützen, Ihr Team zu re-connecten finden Sie -> hier. Wir arbeiten im Re-Connection-Prozess mit dem Prinzip one-pair-share. Wir starten mit Einzelinterviews, wie jede und jeder das Team in der Corona-Zeit erlebt hat, was sich aus individueller Sicht verändert hat und wie die oder derjenige das bewertet. Diese Einzelinterviews sind absolut anonym. In verdichteter Form erhält das Team sie zurückgespielt und startet damit einen Workshop. Im Workshop selbst arbeiten wir mit den Teambedürfnissen: Braucht es neue Klarheiten, Abgrenzungen oder neue Regeln im Austausch? Was bringt das Team weiter und wohin will es zusammen steuern?

Krisentipps, die im neuen Normal genauso wirksam sind

Ab 16. März 2020 war das Leben ein anderes. Ein nie gekannter Lockdown zum Schutz des Gesundheitswesen und der Bevölkerung hat die Welt erfasst und damit unser Wirtschafts- und Gesellschaftsleben massiv beeinflusst. Als Hilfestellung haben wir vom impulsbüro. für Kunden, Interessierte, Partner*innen und Freund*innen eine Fülle von Artikel veröffentlicht, die rasch und einfach Hilfestellung in alltäglichen Aspekten des „neuen Normal“ geben soll. Sie finden hier eine Zusammenstellung aller zehn in der Zeit zwischen Mitte März und Mitte Mai 2020 veröffentlichter Artikel, die nach wie vor Gültigkeit haben:

Als Unterstützung für alle, die im virtuellen Raum rasch moderieren (lernen) müssen helfen diese drei Artikel weiter:

Nach unserem Webinar am 29. April 2020 „Raus aus dem Krisenmodus“ haben wir für Verantwortliche und Führungskräfte Empfehlungen zusammengestellt:

Emotional sind wir alle in der Corona-Zeit etwas aus der Balance geraten. Führungskräfte sind hier besonders gefordert, Sicherheit und Stabilität zu geben. Diese Artikel gaben verantwortungsvoll Führenden Unterstützung:

Und wenn nichts mehr hilft, dann hilft lachen gegen den Corona-Blues sicher weiter.

Teambuildings funktionieren remote. Wirklich!

Die Corona-Zeit hat gezeigt: digital ist vieles möglich. Viel mehr als gedacht. Jour fixes, Abstimmungen, Meetings finden seit geraumer Zeit online statt und werden mit zunehmender Erfahrung auch immer besser. Wie aber sieht es mit Klausuren, Workshops und Teambuildings aus, die digital statt im Seminarhotel stattfinden sollen? Denn bei denen geht es um das Herstellen von Verbindung zwischen Menschen und nicht Laptops, um ein vertiefendes Kennenlernen, um das Aussprechen (potenzieller) Konfliktthemen. Mit einer guten Vorbereitung und einem klaren Plan sind online Teambuilding ähnlich erfolgreich wie ihre Präsenz-Entsprechung.

Drei zentrale Kennzeichen von Teambuildings sind

  • eine kooperative Arbeitsweise
  • an einem gemeinsamen Ziel
  • geleitet durch eine gestaltende Moderation.

Mit einer Gruppe agil zu arbeiten und sie kooperativ anzuleiten ist im digitalen Raum einfacher als gedacht. Es gibt hierfür zahlreiche Tools, die Kreativität unterstützen, die gemeinsames Arbeiten ermöglichen und es schaffen, eine Art soziale Nähe trotz Distanz herzustellen.

Beispielsweise Miro . Mit diesem Tool kann ziemlich einfach ein gemeinsames Brainstorming stattfinden. Die Umsetzung erfolgt wie im analogen Raum über Post-It oder Mind-Maps. Fast alle Web-Meeting-Softwares haben Whiteboards inkludiert, sei es über Zoom, GoToMeeting oder MsTeams. Ein gemeinsames Zeichnen, Schreiben und Gedanken ausdrücken kann jederzeit erfolgen. Für kollaboratives Schreiben eignet sich beispielsweise Google Docs ; im Teambuildings wäre etwa eine Session für ein gemeinsames Storytelling schriftlich zeitgleich möglich. Abstimmungen und Abfragen können ganz einfach über Sli.do oder Mentimeter durchgeführt werden.

Wesentlich ist hierfür, die digitalen Tools gut aufeinander abzustimmen. Wenn die Vorbereitung ernst genommen wird, dann sind die Tools eher eine Fingerübung für die Moderation. Elemente

In Workshops und Klausuren ist es überdies zentral, eigene Gedanken zu sortieren, in Kleingruppen auszusprechen und sie dann auf Gruppenebene zu diskutieren. Das Prinzip „One-Pair-Share“ lässt sich relativ einfach in die digitale Welt transferieren. In unseren Workshops und Klausuren planen wir beispielsweise einen Input im Plenum ein, der mit Arbeitsblättern, die die Teilnehmer*innen vorab bekommen, begleitet wird. Ein Teil des Inputs kann auch eine Gedankenreise sein, die jede und jeder für sich unternimmt. Nach dem Input ist Zeit, die eigenen Gedanken zu sortieren. Erst nach Zeitablauf dieser Individualeinheit treffen sich Kleingruppen, Tandems oder Dreierteams, in so genannten Break Out Sessions und diskutieren bzw. reflektieren nach einem Leitfaden das Gehörte. Break Out Sessions tagen parallel; sie beginnen und enden gleichzeitig. Nach dem Austausch im Kleinen geht es zurück ins Plenum, wo eine stringente Moderation das Wort weitergibt bzw. zu einem Chat einlädt.

Damit soziale Nähe möglich ist, können Zwischendurch- und Pausengespräche digital imitiert werden. Wir schalten beispielsweise 15 bis 30 Minuten vor der Klausur die Online Plattform ein, um gemeinsam einzutrudeln, sich Kaffee, Tee oder einen Snack zu genehmigen und die individuelle Begrüßung oder Vorstellung zu machen. Genauso wiederholen wir das Ausgleiten mit einem individuellen Verabschieden, um nicht abrupt den Workshop oder die Klausur zu beenden.

Wenn Sie sich nun fragen, wie sich all die Teamspiele, die es gemeinsam zu lösen und anschließend zu reflektieren gilt, in remote Workshops leben lassen, kann ich nur sagen: Lassen Sie sich überraschen! Die Kreativität ist im digitalen Raum nicht beschränkt. Sie muss aber – und das ist das alles Entscheidende – dem Ziel des Workshops, des Teambuildings oder der Klausur entsprechen.

Raus aus dem Krisenmodus, rein in die Transformation

Wir haben unsere Veranstaltungen „transformiert“. Genauer gesagt in die digitale Welt verlagert. Luden wir Kunden, Freund*innen und Interessierte im Jänner noch zu Croissants, Kaffee und Input in unser neues Büro in der Breite Gasse zum Schwerpunkt „Unconscious Bias“, baten wir gestern, am 29. April 2020 zu unserem ersten Webinar von impulsbüro. und Martina A. Friedl.

Das Thema Corona wollten wir dabei von einer anderen Seite beleuchten. Nämlich wie Organisationen, Abteilungen und Teams den Krisenmodus der vergangenen sieben Wochen verlassen können, wie sie mit passender Reflexion das „neue Normal“ entwickeln und die Transformation dorthin gestalten.

Ein paar zentrale Aussagen möchten wir allen, die nicht dabei sein konnten, hier mitgeben:

  • Denken Sie JETZT an die Strategie 2021. Wobei wir mit Strategie nicht einen langwierigen Prozess von Vision, Mission Statement, Zielvereinbarungen und Budgetplanung verstehen. Die Strategie 2021, die Sie JETZT brauchen ist, ist die Richtungsvorgabe: Stärkung des Kerngeschäfts oder Verlagerungen im Business, Verkleinerung oder Ausbau oder ganz was anderes…?
  • Damit das möglich ist, sammeln Sie jetzt möglichst viele Beobachtungen auf Prozess-Ebene, Team-Ebene, aus dem Kunden- und Klientenkontakt, aus Rückmeldungen der Stakeholder usw.
  • Für dieses Sammeln an Beobachtungen können Sie Ihr Team einbeziehen. Jetzt ist der Aufmerksamkeitsfaktor so groß und die Bereitschaft vieler (die nicht im Krisendauerstress sind, auch die gibt es) gegeben, an der Zukunft mitzuwirken.
  • Nach der Sammlung geht es ans Analysieren, an Bewertungen und es müssen Entscheidungen getroffen werden. Dafür empfiehlt es sich, in mehreren Szenarien zu denken und jedenfalls eine rollierende Planung aufzusetzen.
  • Wie immer Ihre Strategie 2021 und der dazu passende Change-Prozess aussieht: das digitale Arbeiten in Zeiten von Corona wirkt wie ein Brennglas. Es bringt das Beste und Schlechteste stärker an die Oberfläche.

Sie finden unsere Gedanken in den präsentierten Charts nochmals komprimiert zusammengefasst. Unter anderem eine Übersicht möglicher Zielkonflikte für das Aufsetzen von Change-Projekten. Denn gerade die Beschäftigung mit Konfliktherden und Spannungsfeldern im Vorfeld hilft, um einen passenden Prozess ins Neue aufzusetzen. In den Charts finden Sie Leitfragen, die Martina Friedl aufbereitet hat. Diese helfen Teams und Organisationen bei den jeweiligen Übergängen von der Krisenphase in die Lernzone und weiter in die Transformation. Martina gibt in ihrem Blog weitere gute Anregungen zur Bewältigung der Corona-Krise. Wir helfen Ihnen gerne, Ihren Bewältigungsprozess aufzusetzen, die Transformation zu gestalten und bieten fachliche wie Coaching-Unterstützung für Führungskräfte und Organisationen. Sprechen Sie mit uns!

Und zuletzt noch eine richtig schöne Beobachtung einer Teilnehmerin aus dem heutigen Webinar: Provisorien, die in der Krise entstanden sind, halten oft am längsten, weil sie funktional sind. Falls Sie in Ihrer Organisation in der Krise Funktionales gefunden/erfunden haben, kann oder soll dies auch später beibehalten werden bzw. nach einer Weile auf die jeweilige Zweckmäßigkeit überprüft werden.

„Back to Business“: Gestalten Sie den Tag 1

Wie immer Ihr Business in den vergangenen Tagen verlaufen ist – ob Mitarbeiter*innen im Home-Office-Dauerstress, in Warteposition oder auf Kurzarbeit sind – überlegen Sie gut, wie Sie den Tag 1 im Büro begehen werden. Das könnte der Auftakt für ein neues Miteinander sein. Ein paar Anregungen von uns dazu:

Erinnern Sie sich an den ersten Tag nach den langen Sommerferien in der Schule? Wenn Sie schon im Klassenverbund ein paar Jahre gemeinsam verbracht hatten, mit einigen befreundet waren, andere ignorierten. Die Spannung war groß: Wer hat eine neue Frisur, wer den Stimmbruch überstanden, wer etwas Aufregendes erlebt? Wo ist die Klasse, wie sieht der neue Stundenplan aus?

Ein ähnliches Kribbeln wird Sie am Tag 1 nach dem Corona Lock-Down erwarten, wenn für alle oder einige die Türe zum Büro aufgeht. Es wird ein Beschnuppern bekannter Gesichter sein und ein Suchen nach den Dingen, die vor der Krise als „normal“ angesehen wurde. Stehen Kaffeemaschine, Kopierer und Postfächer noch an ihrem Platz? Wo ist eigentlich mein Schreibtisch – mit meinen (un-)aufgeräumten Unterlagen seit März 2020? In einem neuen Abstand zu den Kollegen?

Tag 1 nach dem Home-Office sollte wirklich dem positiven Ankommen im Betrieb dienen; eine Art Onboarding nach der Krise ist notwendig. Das kann als kurze Versammlung in der Früh passieren, bei der das Team zum ersten Mal aufeinander trifft oder als Begrüßung jedes und jeder einzelnen nach einem festgelegten Zeitschema. Planen Sie Zeit ein, sich gegenseitig von kuriosen, netten und lustigen Home-office-Erlebnissen zu erzählen und die ersten Emotionen des Wiedereinstieg zu artikulieren. Tag 1 sollte freudvoll sein – auch, wenn viele Fragen noch offen sind. Onboarding heißt auch, klare Informationen für das Hygiene-Verhalten im Büro weiterzugeben und eindeutige Prioritäten zu setzen. Was ist in der Arbeit dringend, was wichtig? Und schlägt dringend wichtig oder umgekehrt? Schließlich geht es um ganz pragmatische Aspekte: Wer macht was und wie gehen wir miteinander um? Das heißt es als Führungskraft anzusprechen und zu klären.

Natürlich war die Zeit im Home-Office nicht nur positiv besetzt. Probleme, Streit, Sorgen, Krankheitsfälle im Verwandten- oder Freundeskreis und mehr können belastend gewirkt haben. Gehen Sie in die Aufarbeitung ab Tag 2; in kleinen Schritten, um sich nicht den Rucksack an Schwere gleich zur Wiedereröffnung umzuhängen. Auch die Lehren und die Aufarbeitung für den Betrieb warten – ab Tag 2 ist Zeit dafür.

Der allererste Tag oder die ersten Stunden „back to Business“ sollten dem Ankommen dienen. So wieam ersten Schultag eines neuen Jahres, wenn alle braungebrannt und lachend das Schulgebäude nach ein oder zwei Stunden verlassen haben, wird es nicht ganz sein. Aber ein Kribbeln und eine Vorfreude auf die kommenden Tage sollte auf alle Fälle dabei sein – denn wir werden alle viel Kraft für den Wiederaufbau oder für ein verändertes Arbeiten brauchen.

Aus der Krise ins Ungewisse?

Die Organisationswelt nach Corona wird eine andere sein als zuvor. Das Andere, wie immer es ist, braucht aber definitiv Gestaltung.

Wie Unternehmen, Organisationen, Vereine, Non-Profits derzeit die Krise erleben, ist höchst unterschiedlich. Einige berichten uns, dass alle Anstrengungen der vergangenen Jahre in Zusammenhalt, in interne Kommunikation und in gute Prozesse jetzt erst richtig zur Wirkung kommen. Sie scheinen unter der Anspannung geradezu aufzublühen und merken, wie alle – vom Management bis zu den Arbeiter*innen – an einem Strang ziehen. Andere berichten von Abstimmungsproblemen, von dauernden Missverständnissen, von fehlender Führung.

Aber ganz egal wie die Gegenwart erlebt und bewältigt wird, es wird eine Zeit danach geben. Während aktuell die Methode step-by-step die beste ist – ein Schritt nach dem anderen setzen, prüfen, korrigieren bzw. wieder setzen – braucht es für die Zeit „beyond Corona“ einen verantwortungsvollen Weitblick.

Wie aber schaffen Sie gleichzeitig die kurzeitige Bewältigung und die langfristige Planung? Drei unterschiedliche Gedanken dazu:

  1. Beobachtung verschriftlichen: Was aktuell passiert, ist einzigartig. Täglich erleben Sie in Ihren Organisationen Neues: ob es sich dabei um Erfolge oder um vermeintliche Fehler handelt ist egal. Notieren Sie Ihre Beobachtungen. Wir vergessen sehr schnell wieder, welche Prozesse in der Krisenzeit hervorragend funktioniert haben, welche Abstimmungsformen besser nochmals überlegt oder welche Aussagen motivationsfördernd waren. Ob Sie das in einer Art Tagebuch oder als Scrum-Post-It-Wand für sich organisieren, bleibt Ihrer Kreativität und dem Platz (im home-office) überlassen. All diese Beobachtungen helfen Ihnen und Ihrem Team in der Analysephase nach einem Re-Opening aber immens.
  2. Mut haben: Seit jeder versuchen wir unsere Kunden auf das Denken in Optionen vorzubereiten. Es gibt nicht nur den einen richtigen Weg. Es gibt immer mehr als eine Option, die man prüfen, bewerten, teilweise berechnen kann und für oder gegen die man sich entscheidet. Für eine Option und damit gegen die anderen zu sein, braucht Mut. Und Mut nach Corona ist notwendig. Denn „alles ein wenig downsizen“ wird keine gute Option sein, ebenso wenig wie mit jenen Aspekten starten, die am wenigsten wehtun.
  3. Partizipation leben: Wieso nicht die Beobachtungen auf breitere Schultern legen? Nicht nur Führungskräfte machen Beobachtungen und erleben Überraschungen. Jede und jeder, der zu digitalem Arbeit oder zu Hybridformen oder zur Anwesenheit im Betrieb verpflichtet wurde, macht Beobachtungen. Je mehr davon, desto präziser wird eine Analyse. Wenn Sie Ihr Team einladen, mitzumachen, dann klären Sie allerdings, was genau beobachtet werden soll, in welcher Tiefe und erklären Sie, dass eine Beobachtung KEINE Bewertung in sich trägt. Die Bewertung all der Beobachtung können Sie nach einer Öffnung Ihrer Organisation ebenso gemeinsam vornehmen und alle bei einem Neustart – wie auch immer der aussehen mag – mitnehmen. Damit die Organisation nach Corona stärker als vorher ist.

Mehr zu diesem Thema werden wir bei unserem Webinar am 29. April 2020 erörtern: wie Sie vom Krisenmodus in den Veränderungsmodus kommen. Wenn Sie zwischen 8:30 und 9:45 Uhr Zeit und Lust haben, sich mit uns zu vertiefen, melden Sie sich unter diesem Link an.