Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Schöne Frauen, kleine Männer, viele Voruteile

Kennen Sie Männer, die größer als 195 cm oder kleiner als 165 cm sind? Sie fallen aus der Norm. Ebenso wie Frauen mit Übergewicht, besonders attraktive Frauen oder kopftuchtragende Pädagoginnen, die derzeit politisch diskutiert werden. Sie werden von der Mehrheitsgesellschaft oft verzerrt wahrgenommen. Martina Friedl stellte beim ersten Frühstücks-Salon von impulsbüro. und Martina A. Friedl Consulting sechs so genannte „Unconscious Bias“ – unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen vor, die in Organisationen wie in der Gesellschaft zu Diskriminierungen führen. Vom Gender-Bias, über den Mini-Me-Effekt bis zum Namens-Bias spannte sie den Bogen. Sie berichtete von Studien, die zeigten, dass wir attraktive Personen für erfolgreicher und kompetenter halten. Darunter fallen Männer mit einer Körpergröße von 1 Meter 80 und Frauen, die dem gängige Schönheitsideal von Symmetrie und Proportion entsprechen. Überdurchschnittlich attraktive Frauen hingegen werden wiederum mit einem Bias belegt. Der israelische Ökonom Bradley Ruffle fand heraus, dass besonders attraktive Frauen seltener zu Vorstellungsgesprächen eingeladen werden; man traut ihnen weniger zu. Im Gegensatz zu besonders attraktiven Männern übrigens.

Im Frühstücks-Salon diskutierten wir nach diesem Input (Details über alle sechs vorgestellten unbewussten Bias hören auch in unserem Podcast), wie diese Effekte minimiert werden können. Ein erster, wesentlicher Hebel in der Organisation ist die Sensibilisierung für eine bewusste Wahrnehmung dieser Effekte. Nur wenn ich weiß, dass ich ihnen ausgesetzt bin, kann ich gegensteuern. Das gilt vor allem für Führungskräfte, die eigene unbewusste Vorurteile kennen müssen, um ein neues, mögliches Verhalten etwa bei Projektzusammenstellungen, Beförderungen oder im sozialen Teamgefüge zu setzen. Bewusstseinsbildung alleine reicht allerdings nicht aus. Zusätzlich müssen auf der Ebene der Rekrutierungsprozesse Veränderungen vorgenommen werden. Hier gibt es mittlerweile eine ganze Reihe an gut untersuchten Maßnahmen. Beispielsweise Bewerbungsverfahren ohne Foto und Namensnennung des oder der KandidatIn, um sich nur über das Qualifikationsprofil eine Meinung zu bilden. Orchester arbeiten bei der Aufnahme von neuen Mitgliedern mit dem „blinden Vorspielen“ hinter einem Vorhang oder Wandschirm. So haben Hautfarbe, Aussehen oder Geschlecht der Person, die das Instrument spielt, keinen Einfluss auf die Entscheidung.

Ein zweiter zentraler Hebel kann eine Kulturanalyse sein, die sich über alle Ebenen hinweg zieht: Welche Kultur gegenüber allen Mitarbeitenden und gegenüber Frauen, Menschen mit Behinderung, Menschen aus anderen Staaten, mit anderen Religionen oder Bräuchen haben wir derzeit und welche wollen/sollen wir haben? Über ein klares Zielbild zu gemischten Teams und zum Umgang mit Mitarbeitenden außerhalb der (gefühlten) Mehrheit kann eine Inklusion stattfinden. Und wenn dieses Zielbild dann noch verbindlich ist, dann minimiert es den Drehtür-Effekt. Denn Mitarbeitende, die (noch) nicht der „Norm“ entsprechen, sind nach einem diskriminierungsfrei aufgesetzten Bewerbungsprozess schnell wieder draußen, wenn sie sich nicht willkommen und integriert fühlen.

Wir begleiten Sie gerne auf Ihrem Weg zu mehr Diversität in Ihrer Organisation und bei Kulturveränderungsprozessen.

Agilität ist Out. Purpose und Serendipität kommen.

Die ersten Wochen im Jahr sind gerade vergangen und schon zeichnen sich ein paar neue Buzz-Words ab. Wurden in den vergangenen Jahren alle Organisationen auf agil getrimmt, übernimmt gerade der Begriff „Purpose“ die Oberhand. Als Sinn, als verbindender Nutzen einer Organisation zieht er gerade Kreise. Ein wenig als Antwort auf die sinnsuchende Generation Y und Z – aber auch jener „Boomer“, die sich noch im Arbeitsmarkt befindlich berechtigt die Frage stellen: Wozu das Ganze? Dazu braucht es klare, kurze und ehrliche Antworten. Antworten, die aber mehr sind als in MitarbeiterInnen-Broschüren und Intranets publizierte Aussagen. „Purpose driven“ ist eine Organisation dann, wenn ihre Daseinsberechtigung Mehrwert beinhaltet und Aussagen dazu eindeutig und logisch sind: für jene, die sich bei der Organisation bewerben, um dort tätig zu sein, für jene, die darin arbeiten, und für Kunden, LieferantInnen, für die Öffentlichkeit. Das gleitet vielfach in moralisch-philosophische Fragen ab: Wozu gibt es uns? Wie machen wie die Gesellschaft besser? Was tragen wir zur einer gesunden, nachhaltigen Zukunft bei? Der Vorteil des Purpose: keine langwierigen Leitbild-Prozesse, die in Schubladen verschwinden, sondern tieferes In-sich-gehen aller Verantwortungsträger und eine unmittelbare Prüfung durch die Belegschaft.

Echte Innovationen nehmen seit einigen Jahren ab. Wie also im neuen Jahr 2020 noch etwas Neues hervorbringen? Spannend wird es dann, wenn Serendipität zum Prinzip erklärt wird. Darunter versteht man zufällige Entdeckungen. Während ForscherInnen, Suchende, Führungskräfte an einer Sache tüfteln, brüten und die Köpfe rauchen lassen, tut sich – plötzlich – eine Entdeckung für etwas Anderes oder in einem anderen Feld auf. Berühmte Beispiele dafür gibt es vor allem in der Medizin: Viagra war eigentlich als Mittel gegen die koronare Herzerkrankung entwickelt worden. Die Wirkung am Herzen stellte sich aber nicht ein – eine andere sehr wohl. Die Pockenimpfung oder die Röntgenstrahlen dürften einem ähnliche Zufall zu verdanken gewesen sein. Über einen schmelzenden Schokoladeriegel wunderte sich Percy Spencer 1946. Im Labor war es nicht wärmer geworden, er war nur länger vor einer Magnetfeldröhre gestanden. Die Microwelle war erfunden.

„Zufall“, so meinte einst der französische Chemiker Louis Pasteur, „nützt nur dem darauf vorbereiteten Geist.“ Das bedeutet also: Seinen Sie offen für Fehler und machen Sie sich und anderen Mut, zu scheitern – wer weiß, welche großartige Innovation damit erst eintreten wird.

Zurück zu den neuen Wörtern oder Konzepten des Jahres 2020 und zur Ehrenrettung der Agilität, die als „out“ gebrandmarkt wird: Wenn Organisationen unter agil verstehen, allen Teammitglieder je nach Fähigkeit und (Zeit-)Ressource die Möglichkeit zu geben, an den Zielen aktiv mitzugestalten, dann wird das wohl 2020 und darüber hinaus seine Berechtigung haben. Wenn agil heißt, dass unvollkommene, nicht perfekte Lösungen aber viele gute Ideen früh zur Diskussion gestellt werden, dass Beteiligung vieler im positiven Sinne der Weiterentwicklung möglich ist, dann ist das für 2020 noch immer ein wunderbarer Gedanke. Daher: Verabschieden Sie 2020 Buzz-Words. Tun Sie das, was Sie können mit Leidenschaft, beobachten und reflektieren Sie – vielleicht ergeben sich neue Sichtweisen und Muster. Dann kann 2020 nur ein erfolgreiches Jahr werden.

Wiederholung wirkt?

Sie kennen das Gefühl vermutlich aus Werbespots oder Slogans, wenn die Wiederholung des immer Gleichen nervt.

Im Change bedient man sich der Kraft der Wiederholung – ohne aber die nervende Wirkung erzielen zu wollen. Wiederholung ist ein Hebel, der notwendig ist: denn (Sie alle wissen es) gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden. Wenn der oder die Verantwortliche die zentrale Botschaft des Wandels einmal, zweimal, zehnmal sagt, bedeutet das nicht, dass sie auch einmal, zweimal oder zehnmal gehört geschweige denn verstanden oder akzeptiert wurde. John Kotter empfiehlt ja, die Kommunikation um den Faktor 1.000 zu erhöhen – was bedeutet, dass Wiederholung wesentlicher Aussagen ein Standard des Change Management ist.

Gleichzeitig kann Wiederholung (siehe Werbung) unendlich nerven. Wir haben in den USA Hinweisschilder für Mitarbeitende gefunden, die sich bitte nach dem Toilettengang die Hände reinigen sollen (siehe Bild). Muss man wirklich jede Selbstverständlichkeit wiederholen? Dafür spricht, dass Reminder eine gute Gedankenstütze sind, um Alltäglichkeiten in den Fokus zu rücken. Dagegen spricht die Abstumpfung durch permanente gefühlte Entmündigung. Die Art und die Frequenz der Wiederholung braucht also im Change ein gutes Sensorium. Und noch etwas gilt: Botschaften, selbst wenn zig Mal wiederholt, werden nicht wirken, wenn keine Anschlussfähigkeit an die Adressaten haben. Hier helfen Austausch und Begegnung, Dialog und Zuhören-Können von Führungskräften 1.000 Mal mehr als die Wiedergabe gleicher Inhalte.

Das gleiche passt nicht immer

Ein Credo, das Kunden und PartnerInnen von mir laufend hören (und wohl schon auswendig kennen) lautet: Do not copy. Wenn eine Strategie bei einer Organisation A funktioniert hat, muss sie nicht zu Organisation B passen. Wenn eine Vorgehensweise für einen Change X passend war, heißt das nicht, dass sie bei Y ebenso gut realisierbar ist. Andere Menschen, andere Hintergründe, andere Problemstellungen machen es notwendig, sich passgenaue Strategien und Vorgehensweisen sehr genau anzusehen. So gesehen ist der Spruch, der wir im Sommer in Kalifornien auf einer Autobahn entdeckten, gerade zu passend für den Change: one size does not fit all.

Erfolge für Geschichtenerzähler

Damit Veränderung funktioniert, braucht es drei funktionierende Bestandteile: ein Problem, das es zu lösen oder zu überwinden gilt, eine Vision, die zu erreichen spannend und verbindend wirkt, und einen Planung, um vom Problem zur Lösung zu kommen. Um Menschen auf dem Prozess der Veränderung mitzunehmen, braucht es eine gute „Erzählung“, eine übersetzte Vision, die verständlich, glaubwürdig und nacherzählbar ist. Und die jene, die es betrifft, zu eigenen Geschichten motiviert. In diesem Sinne sind wir alle GeschichtenerzählerInnen, wenn wir die Übersetzung des „Warums“ einer Veränderung mit dem eigenen Kontext und dem eigenen Erleben zusammenbringen.

Geschichten können außerdem helfen, Erinnerungen zu stärken oder einen Spin in eine neue Richtung zu lenken. So der Plan derzeit von einigen PädagogInnen, die das „Sudern“ über die Schule satt haben. Es gäbe so viele positive Beispiele und gute Erlebnisse, die es wert sind, aufgeschrieben und geteilt zu bekommen. Sie haben daher den Blog https://schulgschichtn.com/ entwickelt und riefen bis Ende September zum Einreichen von positiven Schulerlebnissen auf. Ab sofort dort Nachzulesen.

Geschichten aus der Vergangenheit zu teilen, die die Zukunft verbessern – ein schöner Gedanke. Leider verbreiten viele „Gschichtln-Erzähler“ liebend gerne emotional negative aufgeladenen oder verzerrte Wahrnehmungen. Die Aufmerksamkeit ist ihnen dabei sicher. Ob sie die Gesellschaft voran bringen, darf bezweifelt werden.

Gemeinsam ausmisten und aufräumen – ein Erfolgsbericht

Vor kurzen traf ich eine Freundin, die in einem der renommiertesten Architekturbüros Europas arbeitet. Sie kam am Abend sichtlich gut gelaunt zu unserem Treffen – und das nach einem Tag Aufräumfest nach Kaizen. Zwei Mal im Jahr, so berichtete sie, finde ein gemeinsamer Entrümpelungs- und Ordnungstag statt, bei dem alle aus dem Büro mitmachen: von den Architekten bis zu den VerwaltungsmitarbeiterInnen. Es mache Spaß und gebe Kraft.

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet Veränderung (Kai) zum Besseren (Zen). Die Idee hinter dem Aufräumfest: in einem geordneten Umfeld, in dem man stets alles griffbereit hat, kann man sowohl produktiver als auch professioneller arbeiten. Beim Aufräumfest wird alles nicht mehr Brauchbare rausgeworfen und ein festes Ordnungssystem angelegt. Um Unsicherheiten beim Wegwerfen zu vermeiden, wird ein Ort für vielleicht noch Brauchbares festgelegt. Finden die „Vielleicht-noch-brauchbaren Sachen“ ein Jahr lang keine Verwendung, fliegen sie raus. In Kaizen-Büros hat alles seinen Platz: Container sind grundsätzlich beschriftet, häufiger verwendete Gegenstände sind in greifbarer Nähe, Zusammengehöriges wird gemeinsam aufbewahrt.

Beim Aufräumfest im Büro meiner Freundin werden am Vormittag die eigenen Schreibtische geräumt, am Nachmittag die gemeinsam genutzten Flächen wie Küche, Archiv, Flure. Und schließlich wird mit dem Fest auch im Kopf aufgeräumt: Was jede/r loswerden will, erzählt er/sie in der Runde und macht sich frei für die nächsten Abenteuer.

Von den Schweden reden lernen

Eine „Fika“ ist weder etwas Unanständiges noch eine Strategie fürs Multitasking und schon gar keine Form eines Blitzmeetings. Fika ist die in Schweden übliche Form der institutionalisierten Kaffeepause. Gedacht zum Abschalten und Auftanken: Ein Moment, in dem man die Arbeit hinter sich lässt, und zwar täglich um 10 Uhr morgens und 15 Uhr nachmittags. Fika ist die gemeinsame Pause in der Kollegenschaft und hierarchieübergreifend – egal ob mit Kaffee, Tee oder einer süßen Kleinigkeit.

Tatsächlich zählen die ArbeitnehmerInnen in Schweden zu jenen, die weltweit am wenigsten stressbelastet sind. Auch in anderen Kulturen gibt es solche Rituale: In Großbritannien gibt es den Nachmittagstee und in Spanien, Südamerika und den Philippinen „merienda“. Doch nur wenige Kulturen praktizieren solch ein Wiederaufladen der Psyche mitten am Tag und in der Arbeit so bewusst und regelmäßig wie die Schweden. Der zentral entscheidende Punkt dabei ist wohl, dass die strikte Einhaltung der Fika verpflichtend gemacht wird. Und obwohl nur ein Prozent der schwedischen Angestellten in ihrem 6-Stunden Tag Überstunden machen, sind sie laut dem OECD Better Life Index nicht weniger produktiv als andere Länder.

Mehr Zeit für Change-Kommunikation – mehr Erfolg

„Mehr Geld für Kommunikation im Change.“ Das fordern in Deutschland Unternehmen, die Erfahrungen mit Veränderungsprojekten haben und dabei erlebten, dass drei von vier Projekten scheiterten (erhoben von Mutarée nachzulesen unter diesem Link.) Das mittlere Management empfiehlt, zwischen 5 und 40% des Projektbudgets für Kommunikationsmaßnahmen und Qualifizierung einzusetzen.

Es ist schon spannend zu erleben, dass Kommunikation in Umfragen eine hohe Bedeutung genießt und als zentraler Hebel für den Erfolg von Veränderungsprojekten gesehen wird. Aus meiner Erfahrung scheitert es aber vordergründig nicht so sehr an monetären Ressourcen, sondern viel eher an der Frage, wie das zur Verfügung stehende Budget für die „richtige“ Kommunikation eingesetzt wird. Ein MitarbeiterInnen-Event kostet Geld, keine Frage. Aber ob es immer das richtige Mittel zum passenden Zeitpunkt ist, stelle ich in Frage. Viele Kommunikationsaktivitäten kosten wenig Geld, aber viel Zeit: Dialoge, offene Räume, Diskurse im Kleinen, Beantwortung von Anfragen der Belegschaft. Hier ist Kommunikation ein guter Hebel, um für Sicherheit zu sorgen und um zeitnah eine wichtige und drängende Frage – und sei es nur eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin – zu beantworten.

Mehr Geld für Kommunikation im Change: nicht unbedingt. Mehr Kommunikation im Change: ja! Aber vor allem: Mehr Bewusstsein für das Management, Zeit für Kommunikation zu reservieren.

Wie agil ist Ihre Organisation?

Agilität ist in aller Munde. So sehr, dass manche schon von Agilitis reden oder der Agilitätsfalle warnen. Was ist dran, an der agilen Organisation?

Unter einer „agilen Organisation“ wird derzeit alles subsummiert, was als erstrebenswert in der Berufswelt gilt: Beweglichkeit, Selbstbestimmung, verantwortungsvolles Handeln. Dabei gehen die Ursprünge der Agilität weniger auf eine Haltungsänderung in Organisationen als auf Lösungen für Software-Entwicklung und -Programmierung zurück. Basis ist das Agile Manifest, das 2001 von 17 Software-Entwickler bei einer (Ski-)Klausur unterzeichnet wurde. Sie kämpften damals mit dem Problem, dass klassische Denkweisen und Prozesse nicht geeignet waren, schnelle und qualitätsvolle Programmierleistungen zu liefern. Kein unbekanntes Phänomen: Wir alle wissen, wie schnell sich IT und IKT-Lösungen überholen und wie langsam Abläufe und wie bewahrend Strukturen in Betrieben sein können. Die 17 Personen stellten sich der Frage, auf welche Weise sie trotz aller Rahmenbedingungen zu besseren (Programmier-)Ergebnissen kommen können. So entstanden zwölf Prinzipien und vier – häufig zitierte – Prämissen:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Dienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wesentlich ist, dass die Verfasser nicht das eine oder andere besser finden. Sie geben den Werten auf der linken Seite Priorität – schätzen aber dennoch die rechte Seite. Mehr unter Agiles Manifest
Damit Sie zu einer höheren Agilität in Ihrer Organisation kommen, könnten Sie ein ähnliches Vorgehen wählen: Was ist Ihnen wichtig – und was hat Vorrang? Stellen Sie diese beiden Aspekte wie die Verfasser des Agilen Manifestes gegenüber, schon werden Sie mitten in der Veränderung sein.