Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Wie agil ist Ihre Organisation?

Agilität ist in aller Munde. So sehr, dass manche schon von Agilitis reden oder der Agilitätsfalle warnen. Was ist dran, an der agilen Organisation?

Unter einer „agilen Organisation“ wird derzeit alles subsummiert, was als erstrebenswert in der Berufswelt gilt: Beweglichkeit, Selbstbestimmung, verantwortungsvolles Handeln. Dabei gehen die Ursprünge der Agilität weniger auf eine Haltungsänderung in Organisationen als auf Lösungen für Software-Entwicklung und -Programmierung zurück. Basis ist das Agile Manifest, das 2001 von 17 Software-Entwickler bei einer (Ski-)Klausur unterzeichnet wurde. Sie kämpften damals mit dem Problem, dass klassische Denkweisen und Prozesse nicht geeignet waren, schnelle und qualitätsvolle Programmierleistungen zu liefern. Kein unbekanntes Phänomen: Wir alle wissen, wie schnell sich IT und IKT-Lösungen überholen und wie langsam Abläufe und wie bewahrend Strukturen in Betrieben sein können. Die 17 Personen stellten sich der Frage, auf welche Weise sie trotz aller Rahmenbedingungen zu besseren (Programmier-)Ergebnissen kommen können. So entstanden zwölf Prinzipien und vier – häufig zitierte – Prämissen:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Dienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wesentlich ist, dass die Verfasser nicht das eine oder andere besser finden. Sie geben den Werten auf der linken Seite Priorität – schätzen aber dennoch die rechte Seite. Mehr unter Agiles Manifest
Damit Sie zu einer höheren Agilität in Ihrer Organisation kommen, könnten Sie ein ähnliches Vorgehen wählen: Was ist Ihnen wichtig – und was hat Vorrang? Stellen Sie diese beiden Aspekte wie die Verfasser des Agilen Manifestes gegenüber, schon werden Sie mitten in der Veränderung sein.

Sind Sie mehr pro oder oppo?

Wer in seiner Organisation Veränderungen herbeiführen will, braucht eine gewisse Zahl an Pros.

Sie führen eine Organisation. Haben eine geniale Idee. Und schon scheitert sie an den fragenden Gesichtern Ihrer Management-KollegInnen oder an Bemerkungen, die auf eindeutige Ablehnung schließen lassen. Ganz klar, Sie haben es mit Hoppern und Oppos zu tun. Was all diese amerikanisch gemünzten Abkürzungen bedeuten?

Pros steht für Promotoren. Promotoren sind Personen in der Organisation, die hinter einem Änderungsprozess stehen, ihn fördern und beflügeln. Promotoren wollen die Veränderung. Sie unterstützen sie mit Arbeitseinsatz, mit Wissen, mit Durchsetzungsstärke oder mit guter Laune im Projekt. Sie sind per se positive Verstärker. Sie überzeugen und begeistern und lassen alle anderen an ihrer Kraft teilhaben. Ohne diese Kraftquelle scheitern viele Veränderungsprojekte, weil Kritiker und Gegner – die so genannten Opponenten oder oben kurz als Oppos bezeichnet – lauter und deutlicher auftreten und so als zahlenmäßig überlegen wahrgenommen werden. Promotoren sind aber nicht die Animateure des Change. Sie sind von der Vision, die der Veränderung innewohnt, überzeugt und haben daher den Mut, dafür einzustehen. Mit dieser Überzeugung gewinnen Sie die vielen leisen Unterstützer, die Supporter, und jenen, die noch nicht wissen, wohin sie sich wenden sollen, die „Hopper“. Bevor Sie also Ihre nächste Idee präsentieren, schauen Sie, wieviele PromotorInnen Sie dafür haben und wer mit Begeisterung anstecken kann.

Agile Methoden für alle

Sie müssen nicht gleich eine agile Organisation bauen, um agile Methoden zu nutzen. Zwei Beispiele, die Sie sofort in Ihrem Unternehmen umsetzen können.

Aus dem SCRUM kommt das „Daily Scrum“, ein „Stand-Up Meeting“, das täglich maximal 15 Minuten dauert und im Stehen abgehalten wird. Diese Meetingform hilft, alle TeilnehmerInnen rasch zu synchronisieren, und sie lässt sich in vielen Kontexten einbauen. Im Daily Srum sind drei Fragen vorgesehen, die jede/r TeilnehmerIn kurz und präzise beantwortet: Was habe ich gestern gemacht? Was mache ich heute? Was hat mich bei meiner Arbeit behindert?
Als Abwandlung könnten Sie beispielsweise ein wöchentliches Teammeeting machen, bei dem jede/r berichtet, was er/sie gerade macht (1 Satz pro Person – setzen Sie Prioritäten!), woran er/sie in der kommenden Woche arbeitet (wiederum nur 1 Satz) und welche Erkenntnis oder welches Erlebnis – positiver wie negativer Art – auch für die anderen wichtig ist, um daraus zu lernen.

Produktive und konkrete Feedbacks sind ein weiteres Zeichen agiler Organisationen, die Sie jederzeit umsetzen können. Etwa indem Sie Feedback-Schleifen in Ihre Jour Fixe integrieren. Als Tagesordnungspunkt „Entwicklung und Verbesserungen“ kann jedes Teammitglied ein bis zwei Vorschläge einbringen, die im kommenden Monat ausprobiert und umgesetzt werden können, und ein bis zwei Vorschläge für das Halbjahr. Relevant ist, dass sich das Team auf die kurzfristigen und die langfristigen Vorschläge einigt und dass mindestens eine Person die Verantwortung für die Umsetzung übernimmt. In den folgenden Jour Fixes können erste Erfolge berichtet und Zwischenstände kommuniziert werden, um alle ins Boot zu holen. Und einmal im Monat ist wieder die Ideengenerierung für die Vorschläge des nächsten Monats dran.

Wundermensch“ Führungskraft

Führungskräfte müssen „Wundermenschen“ sein. Liest man die aktuelle Management-Literatur, brauchen Führungspersonen ganz besonders viele Eigenschaften und zahlreiche Merkmale, die sie von der Schar an Mitarbeitenden unterscheidet: von Ambiguitätstoleranz bis Zielbewusstsein, von Resilienz bis Leidenschaft. Stellt man sich eine solche Person vor, die mit diesem Rucksack an Führungs-Charakteren ausgestattet ist, dann scheint es ein Wunder zu sein, dass sie nur zwei Beine, zwei Arme und ein Gehirn hat.

Zur besseren Übersicht haben wir eine Liste für Sie zusammengetragen, welches die zentralen „2019er Eigenschaften“ für Sie als Führungskräfte scheinbar sind. Bitte, nehmen Sie diese Übersicht mit Humor und glauben Sie nicht alles, was in Management-Ratgebern steht. Unser Tipp für das kommende Jahr: Suchen Sie sich zwei, drei Eigenschaften aus, die Sie haben und seien Sie stolz darauf. Suchen Sie weitere zwei, drei Eigenschaften, an denen Sie im kommenden Jahr arbeiten wollen. Eine solche Vorgehensweise ist realistisch, nachhaltiger und „M“ wie menschlich.

Was wollen Sie wirklich, wirklich?

Nein, wir haben uns nicht verschrieben und auch die automatische Textkorrektur hat die Verdoppelung als Fehler angezeigt. Aber wir meinen es wirklich, wirklich ernst mit der Frage, auf die mich ein Kunde bei einer langen Bahnfahrt aufmerksam gemacht hat. Was ist es, was Sie wollen, was Sie wirklich wollen, was Sie wirklich, wirklich wollen?

Die Verdoppelung macht es deutlich: nicht das Naheliegende, der Traum des Tages oder die Idee, die einem von KollegInnen oder Vorgesetzten nahegelegt wird, ist gefragt. Sondern das Dahinterliegende. Das, was man gemacht haben möchte, wenn man zurückblickt.

Wenn Sie etwas mehr als nur wollen, etwas wirklich wollen, dann wird aus dem Wollen Entschlossenheit. Entschlossenheit ist eine andere Stufe des Wollens mit einer ganz anderen Qualität. Die Mönche in Shaolin meinten, über einen wahren Entschluss könne man viele Male schlafen, er bleibe bestehen. Bis aus dem Wollen Entschlossenheit wird, dauert es natürlich. Es ist ein Abwägen, ein Überlegen, ein Verwerfen und Planen, ein Hypothetisieren und ein Idealisieren notwendig. Und wenn Sie dann entschlossen genug sind und Entscheidungen treffen, dann könnten Sie sich an die Empfehlung, die in den USA verbreitet wird, halten: „Once you decided, kill the alternatives.”

 

Was ist berichtenswert?

Nicht alle Informationen, die derzeit verbreitet werden, sind wahr. Auch nicht alle sind gut oder sinnvoll. In den Medien werden derzeit einige Möglichkeiten erörtert, wie man Fake News prüfen kann – oft mit viel Aufwand, manchmal mit Hausverstand. Eine recht einfache Möglichkeit bot – angeblich – der griechische Philosoph Sokrates, der um 400 vor Christus lebte und wirkte. Er selbst hinterließ keine schriftlichen Werke, daher ist seine Idee nur mündlich überliefert. Aber lesen Sie selbst, wie er vor 2.400 Jahren Gerüchten und mutmaßlichen „Stories“ Einhalt gebot:

Ganz aufgeregt kam ein Mann zu Sokrates gerannt: „Sokrates, ich muss dir etwas erzählen. Dein Freund…“ Sokrates unterbrach ihn: „Halt!“ Der Mann war überrascht. „Hast du das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geschüttet?“, fragte Sokrates. „Drei Siebe?“, fragte der Mann verwundert. „Richtig, drei Siebe! Lass uns prüfen, ob das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geht.

 Das erste Sieb ist die Wahrheit. Ist das wahr, was du mir erzählen willst?“ „Nein, ich habe es selber erzählt bekommen und…“

 „Na gut. Aber sicher hast du es mit dem zweiten Sieb geprüft. Das zweite Sieb ist das der Güte. Wenn es schon nicht wahr ist, was du mir erzählen möchtest, ist es wenigstens gut?“ Zögernd antwortete der Mann: „Nein, im Gegenteil…“

 „Dann“, unterbrach ihn Sokrates, „lass uns auch noch das dritte Sieb anwenden. Ist es wichtig und notwendig, es mir zu erzählen, was dich so aufgeregt sein lässt?“ „Wichtig ist es nicht und notwendig auch nicht unbedingt.“

 „Also mein Freund“, lächelte Sokrates, „wenn das, was du mir erzählen willst, weder wahr noch gut noch notwendig ist, so lass es lieber sein und belaste dich und mich nicht damit.“ (Quelle unbekannt)

Führung wirkt, wenn sie ermutigt

Führungskräfte haben es in der Hand: ob das Team, das Projekt, der Veränderungsprozess toppt oder floppt. Ihre Haltung entscheidet weit mehr als ihre Aktivitäten. Die Management-Literatur hat dafür einen neuen Lieblingsbegriff entwickelt ermutigende Führung. Ermutigung ist eine Grundhaltung, die auf Zuversicht fußt und die Führungskräfte nicht nur ihren MitarbeiterInnen gegenüber, sondern auch sich selbst gegenüber entwickelt sollten. Es geht nicht um ein Mehr an Lob, Zufriedenheit und Anerkennung im Jour Fix. Ermutigung zielt nicht auf bereit Erreichtes, das es hervorzuheben und zu betonen gälte. Ermutigung zielt auf Künftiges. Sie soll den nächsten und übernächsten Schritt begleiten. Vor allem dann, wenn Probleme, Hindernisse oder unlösbar Scheinendes auftritt, brauchen Mitarbeitende Ermutigung. Durchzuhalten, etwas zu wagen, dranzubleiben, sich zu überwinden. Ermutigung wirkt der Resignation entgegen. Wenn Sie mehr über das Thema lesen wollen: Winfried Berner hat mit KollegInnen einen spannenden Ratgeber für eine „Kultur des Wachstums“ verfasst und sich der ermutigenden Führung und wie man sie umsetzt, gestellt: Mehr unter Ermutigende Führung/Berner

Puls messen in der Organisation

Für Mediziner ist die Pulsmessung eine der wichtigsten Untersuchungen. Sie legen ihre Finger auf die Arterie und ziehen so Rückschlüsse auf Frequenz und Qualität des Herzschlags sowie auf die Kreislaufsituation. Pulsmessungen sind auch im Organisationsumfeld machbar und möglich: zu spüren, ob sich die Zahl der Schläge erhöht, ob Auf- oder Erregung herrscht, ob die Stimmung kippt oder ob Gleichklang, Ruhe und Produktivität vorherrschen. Viele Organisationen versuchen über Befragungen herauszufinden, wie es den Mitarbeitenden geht und welche Anliegen, Sorgen und Wünsche sie haben. Auch Fokusgruppen sind ein gerne genutztes organisiertes Instrument. Genauso wichtig erachte ich eine ganz simple Form der Pulsmessung, die jeder Projekt- und Teamverantwortliche, jede Führungskraft jederzeit anwenden kann: das Hinspüren. Kling esoterisch, ist es aber nicht. Beobachten Sie, wie sich Ihr Team im „Ruhezustand“ verhält. Wie gehen die Teammitglieder miteinander um? Wie wird miteinander diskutiert, gelacht, einander geholfen? Was sind die verbindenden Elemente im Team? Wenn Sie eine „Messung im Ruhezustand“ für sich ganz persönlich gemacht – und idealerweise dokumentiert – haben , merken Sie Veränderungen. Sie erleben, wenn der Puls steigt, wenn auf andere Weise diskutiert, gelacht oder einander geholfen wird. Regelmäßig hinzuspüren, sprich konzentriert zu beobachten und zeitgerecht Schlüsse zu ziehen, gehört zur ersten Aufgabe wirksamer Führungskräfte.

Der Pygmalion-Effekt der Führung

Vielleicht kennen Sie die Geschichte noch aus Ihrem Latein-Unterricht oder aus eigenem Erleben? Ovid hielt fest, dass der Künstler Pygmalion von Zypern eine Statue erschuf, in die er sich unsterblich verliebte. Er behandelt das Abbild wie einen echten Menschen bis dieser lebendig wurde. Nach dem Künstler ist der so genannte Pygmalion-Effekt benannt, der in der wissenschaftlichen Literatur als Rosenthal-Effekt oder Versuchsleiter-Erwartungseffekt bezeichnet wird. Er belegt, dass die Erwartung des Lehrenden zu tatsächlich besseren Leistungen des oder der Schülerin führen. Das spannende daran ist, dass nicht (nur) das Urteil des Lehrers etwa in Form guter Noten steigt – die nachweisbare Leistung des oder der Schülerin stieg.

Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobson haben in ihren Feldversuchen in den Jahren bis 1966 mehrfach experimentell nachgewiesen, dass ein Lehrer, dem suggeriert wird, einige SchülerInnen seien besonders begabt, diese unbewusst so fördert, dass sie am Ende auch faktisch ihre Leistungen steigern konnten. Ihre Experimente wurden wiederholt und mehrfach bestätigt. Woran liegt das nun genau? Die PädagogInnen im Experiment veränderten ihr Verhalten unbewusst, wenn sie einen Schüler/eine Schülerin als begabt oder positiv einschätzen, glaubten aber neutral zu sein. Die persönliche Zuwendung war höher, die Rückmeldungen häufiger und differenzierter. Die als begabt gesehenen Kinder erhielten zudem Förderung durch angemessene und weitergehende Lerninhalte.

Was lernen wir daraus für die Führung? Wer seinen Mitarbeitenden viel zutraut und hohe Erwartungen an sie hat, ändert unbewußt seinen Führungsstil. Führende, die ihrem Team Höchstleistungen zutrauen, begegnen ihm freundlicher, teilen anspruchsvollere Aufgaben zu, geben informell bessere Rückmeldungen. Als Konsequenz erwartet das Team an sich selbst auch mehr und ist bereit für Herausforderungen , ist motivierter und mutiger. Die „Macht der guten Erwartung“ oder die selbsterfüllende Prophezeiung setzen eine positive Aufwärtsspirale in Gang. Leider gibt es das auch im Negativbereich; der so genannte Golem-Effekt besagt, dass auch eine negative Erwartung sich selbst bestätigen kann. Bei Mitarbeitenden, denen der Vorgesetzte wenig Entwicklungspotenzial zuschreibt, sinken deren Leistungen.

Überlegen Sie also als Führungskraft, wie Sie Ihr Team sehen: als Dreamteam, in das sie hohe Erwartungen setzen, oder als Looser, denen Sie alles tausend Mal erklären müssen. Beides wird Wirklichkeit, wie Pygmalions Statue.

Chronos oder Kairos?

Muss im Change alles schnell gehen? Braucht es den rechten Augenblick, um ein Veränderungsprojekt zu starten? Mit „Fragen zur Zeit“ in Veränderungen befassten sich am 20. Juni 2018 ein Podium mit Gerhild Deutinger, Birgit Höttl, Leiterin der Mondi Academy, Peter Dosti, Psychotherapeut, und Dr. Ulrike Felt, Dekanin der Fakultät für Sozialwissenschaften, unter der Moderation von Michael Köttritsch, Die Presse.

Eingeleitet wurde die Diskussion von den beiden griechischen Göttern, die für den Begriff Zeit stehen und doch etwas anderes meinen: Chronos, der Gott der Zeit, steht für das Verstreichen von Zeit, einem Zeitverlauf, für Beginn und Ende. Kairos, der zweite der erwähnten griechischen Götter der Zeit, steht für den rechten Augenblick, den Moment. Ob immer der richtige Zeitpunkt für ein organisatorisches Change-Projekt gewählt wird und ob die Zeitlänge erfolgsentscheidend ist, das wagte das Podium nicht zu beantworten. Es braucht für Change Mut, und der wächst manchmal mit der Zeit oder er verschwindet mit zunehmendem Zeitverlauf. Vor zu großer Eile und Zeitknappheit, wenn es um Kulturveränderung geht, warnte Gerhild Deutinger, Leiterin impulsbüro. Es braucht einfach Zeit, bis Menschen einer neue Idee vertrauen, neue Haltungen und Verhaltensweisen einnehmen. Das kann in 1.000 Tagen oft noch nicht erfolgt sein. Manchmal in Veränderungsprozessen sollte man sich vergegenwärtigen: „Als Gott die Zeit erschuf, hat er von Eile nichts gesagt.“

Mehr über die Podiumsdiskussion lesen Sie unter:

https://diepresse.com/home/karriere/bewerbungstipps/5451389/Talk_Zeit-fuer-Veraenderung