Kategorie-Archiv: Change & Kommunikation

Erfolge für Geschichtenerzählern

Damit Veränderung funktioniert, braucht es drei funktionierende Bestandteile: ein Problem, das es zu lösen oder zu überwinden gilt, eine Vision, die zu erreichen spannend und verbindend wirkt, und einen Planung, um vom Problem zur Lösung zu kommen. Um Menschen auf dem Prozess der Veränderung mitzunehmen, braucht es eine gute „Erzählung“, eine übersetzte Vision, die verständlich, glaubwürdig und nacherzählbar ist. Und die jene, die es betrifft, zu eigenen Geschichten motiviert. In diesem Sinne sind wir alle GeschichtenerzählerInnen, wenn wir die Übersetzung des „Warums“ einer Veränderung mit dem eigenen Kontext und dem eigenen Erleben zusammenbringen.

Geschichten können außerdem helfen, Erinnerungen zu stärken oder einen Spin in eine neue Richtung zu lenken. So der Plan derzeit von einigen PädagogInnen, die das „Sudern“ über die Schule satt haben. Es gäbe so viele positive Beispiele und gute Erlebnisse, die es wert sind, aufgeschrieben und geteilt zu bekommen. Sie haben daher den Blog https://schulgschichtn.com/ entwickelt und rufen bis Ende September zum Einreichen von positiven Schulerlebnissen auf.

Geschichten aus der Vergangenheit zu teilen, die die Zukunft verbessern – ein schöner Gedanke. Leider verbreiten viele „Gschichtln-Erzähler“ liebend gerne emotional negative aufgeladenen oder verzerrte Wahrnehmungen. Die Aufmerksamkeit ist ihnen dabei sicher. Ob sie die Gesellschaft voran bringen, darf bezweifelt werden.

Mehr Zeit für Change-Kommunikation – mehr Erfolg

„Mehr Geld für Kommunikation im Change.“ Das fordern in Deutschland Unternehmen, die Erfahrungen mit Veränderungsprojekten haben und dabei erlebten, dass drei von vier Projekten scheiterten (erhoben von Mutarée nachzulesen unter diesem Link.) Das mittlere Management empfiehlt, zwischen 5 und 40% des Projektbudgets für Kommunikationsmaßnahmen und Qualifizierung einzusetzen.

Es ist schon spannend zu erleben, dass Kommunikation in Umfragen eine hohe Bedeutung genießt und als zentraler Hebel für den Erfolg von Veränderungsprojekten gesehen wird. Aus meiner Erfahrung scheitert es aber vordergründig nicht so sehr an monetären Ressourcen, sondern viel eher an der Frage, wie das zur Verfügung stehende Budget für die „richtige“ Kommunikation eingesetzt wird. Ein MitarbeiterInnen-Event kostet Geld, keine Frage. Aber ob es immer das richtige Mittel zum passenden Zeitpunkt ist, stelle ich in Frage. Viele Kommunikationsaktivitäten kosten wenig Geld, aber viel Zeit: Dialoge, offene Räume, Diskurse im Kleinen, Beantwortung von Anfragen der Belegschaft. Hier ist Kommunikation ein guter Hebel, um für Sicherheit zu sorgen und um zeitnah eine wichtige und drängende Frage – und sei es nur eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin – zu beantworten.

Mehr Geld für Kommunikation im Change: nicht unbedingt. Mehr Kommunikation im Change: ja! Aber vor allem: Mehr Bewusstsein für das Management, Zeit für Kommunikation zu reservieren.

Wie agil ist Ihre Organisation?

Agilität ist in aller Munde. So sehr, dass manche schon von Agilitis reden oder der Agilitätsfalle warnen. Was ist dran, an der agilen Organisation?

Unter einer „agilen Organisation“ wird derzeit alles subsummiert, was als erstrebenswert in der Berufswelt gilt: Beweglichkeit, Selbstbestimmung, verantwortungsvolles Handeln. Dabei gehen die Ursprünge der Agilität weniger auf eine Haltungsänderung in Organisationen als auf Lösungen für Software-Entwicklung und -Programmierung zurück. Basis ist das Agile Manifest, das 2001 von 17 Software-Entwickler bei einer (Ski-)Klausur unterzeichnet wurde. Sie kämpften damals mit dem Problem, dass klassische Denkweisen und Prozesse nicht geeignet waren, schnelle und qualitätsvolle Programmierleistungen zu liefern. Kein unbekanntes Phänomen: Wir alle wissen, wie schnell sich IT und IKT-Lösungen überholen und wie langsam Abläufe und wie bewahrend Strukturen in Betrieben sein können. Die 17 Personen stellten sich der Frage, auf welche Weise sie trotz aller Rahmenbedingungen zu besseren (Programmier-)Ergebnissen kommen können. So entstanden zwölf Prinzipien und vier – häufig zitierte – Prämissen:

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Dienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wesentlich ist, dass die Verfasser nicht das eine oder andere besser finden. Sie geben den Werten auf der linken Seite Priorität – schätzen aber dennoch die rechte Seite. Mehr unter Agiles Manifest
Damit Sie zu einer höheren Agilität in Ihrer Organisation kommen, könnten Sie ein ähnliches Vorgehen wählen: Was ist Ihnen wichtig – und was hat Vorrang? Stellen Sie diese beiden Aspekte wie die Verfasser des Agilen Manifestes gegenüber, schon werden Sie mitten in der Veränderung sein.

Was wollen Sie wirklich, wirklich?

Nein, wir haben uns nicht verschrieben und auch die automatische Textkorrektur hat die Verdoppelung als Fehler angezeigt. Aber wir meinen es wirklich, wirklich ernst mit der Frage, auf die mich ein Kunde bei einer langen Bahnfahrt aufmerksam gemacht hat. Was ist es, was Sie wollen, was Sie wirklich wollen, was Sie wirklich, wirklich wollen?

Die Verdoppelung macht es deutlich: nicht das Naheliegende, der Traum des Tages oder die Idee, die einem von KollegInnen oder Vorgesetzten nahegelegt wird, ist gefragt. Sondern das Dahinterliegende. Das, was man gemacht haben möchte, wenn man zurückblickt.

Wenn Sie etwas mehr als nur wollen, etwas wirklich wollen, dann wird aus dem Wollen Entschlossenheit. Entschlossenheit ist eine andere Stufe des Wollens mit einer ganz anderen Qualität. Die Mönche in Shaolin meinten, über einen wahren Entschluss könne man viele Male schlafen, er bleibe bestehen. Bis aus dem Wollen Entschlossenheit wird, dauert es natürlich. Es ist ein Abwägen, ein Überlegen, ein Verwerfen und Planen, ein Hypothetisieren und ein Idealisieren notwendig. Und wenn Sie dann entschlossen genug sind und Entscheidungen treffen, dann könnten Sie sich an die Empfehlung, die in den USA verbreitet wird, halten: „Once you decided, kill the alternatives.”

 

Was ist berichtenswert?

Nicht alle Informationen, die derzeit verbreitet werden, sind wahr. Auch nicht alle sind gut oder sinnvoll. In den Medien werden derzeit einige Möglichkeiten erörtert, wie man Fake News prüfen kann – oft mit viel Aufwand, manchmal mit Hausverstand. Eine recht einfache Möglichkeit bot – angeblich – der griechische Philosoph Sokrates, der um 400 vor Christus lebte und wirkte. Er selbst hinterließ keine schriftlichen Werke, daher ist seine Idee nur mündlich überliefert. Aber lesen Sie selbst, wie er vor 2.400 Jahren Gerüchten und mutmaßlichen „Stories“ Einhalt gebot:

Ganz aufgeregt kam ein Mann zu Sokrates gerannt: „Sokrates, ich muss dir etwas erzählen. Dein Freund…“ Sokrates unterbrach ihn: „Halt!“ Der Mann war überrascht. „Hast du das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geschüttet?“, fragte Sokrates. „Drei Siebe?“, fragte der Mann verwundert. „Richtig, drei Siebe! Lass uns prüfen, ob das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geht.

 Das erste Sieb ist die Wahrheit. Ist das wahr, was du mir erzählen willst?“ „Nein, ich habe es selber erzählt bekommen und…“

 „Na gut. Aber sicher hast du es mit dem zweiten Sieb geprüft. Das zweite Sieb ist das der Güte. Wenn es schon nicht wahr ist, was du mir erzählen möchtest, ist es wenigstens gut?“ Zögernd antwortete der Mann: „Nein, im Gegenteil…“

 „Dann“, unterbrach ihn Sokrates, „lass uns auch noch das dritte Sieb anwenden. Ist es wichtig und notwendig, es mir zu erzählen, was dich so aufgeregt sein lässt?“ „Wichtig ist es nicht und notwendig auch nicht unbedingt.“

 „Also mein Freund“, lächelte Sokrates, „wenn das, was du mir erzählen willst, weder wahr noch gut noch notwendig ist, so lass es lieber sein und belaste dich und mich nicht damit.“ (Quelle unbekannt)

Der Pygmalion-Effekt der Führung

Vielleicht kennen Sie die Geschichte noch aus Ihrem Latein-Unterricht oder aus eigenem Erleben? Ovid hielt fest, dass der Künstler Pygmalion von Zypern eine Statue erschuf, in die er sich unsterblich verliebte. Er behandelt das Abbild wie einen echten Menschen bis dieser lebendig wurde. Nach dem Künstler ist der so genannte Pygmalion-Effekt benannt, der in der wissenschaftlichen Literatur als Rosenthal-Effekt oder Versuchsleiter-Erwartungseffekt bezeichnet wird. Er belegt, dass die Erwartung des Lehrenden zu tatsächlich besseren Leistungen des oder der Schülerin führen. Das spannende daran ist, dass nicht (nur) das Urteil des Lehrers etwa in Form guter Noten steigt – die nachweisbare Leistung des oder der Schülerin stieg.

Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobson haben in ihren Feldversuchen in den Jahren bis 1966 mehrfach experimentell nachgewiesen, dass ein Lehrer, dem suggeriert wird, einige SchülerInnen seien besonders begabt, diese unbewusst so fördert, dass sie am Ende auch faktisch ihre Leistungen steigern konnten. Ihre Experimente wurden wiederholt und mehrfach bestätigt. Woran liegt das nun genau? Die PädagogInnen im Experiment veränderten ihr Verhalten unbewusst, wenn sie einen Schüler/eine Schülerin als begabt oder positiv einschätzen, glaubten aber neutral zu sein. Die persönliche Zuwendung war höher, die Rückmeldungen häufiger und differenzierter. Die als begabt gesehenen Kinder erhielten zudem Förderung durch angemessene und weitergehende Lerninhalte.

Was lernen wir daraus für die Führung? Wer seinen Mitarbeitenden viel zutraut und hohe Erwartungen an sie hat, ändert unbewußt seinen Führungsstil. Führende, die ihrem Team Höchstleistungen zutrauen, begegnen ihm freundlicher, teilen anspruchsvollere Aufgaben zu, geben informell bessere Rückmeldungen. Als Konsequenz erwartet das Team an sich selbst auch mehr und ist bereit für Herausforderungen , ist motivierter und mutiger. Die „Macht der guten Erwartung“ oder die selbsterfüllende Prophezeiung setzen eine positive Aufwärtsspirale in Gang. Leider gibt es das auch im Negativbereich; der so genannte Golem-Effekt besagt, dass auch eine negative Erwartung sich selbst bestätigen kann. Bei Mitarbeitenden, denen der Vorgesetzte wenig Entwicklungspotenzial zuschreibt, sinken deren Leistungen.

Überlegen Sie also als Führungskraft, wie Sie Ihr Team sehen: als Dreamteam, in das sie hohe Erwartungen setzen, oder als Looser, denen Sie alles tausend Mal erklären müssen. Beides wird Wirklichkeit, wie Pygmalions Statue.

Chronos oder Kairos?

Muss im Change alles schnell gehen? Braucht es den rechten Augenblick, um ein Veränderungsprojekt zu starten? Mit „Fragen zur Zeit“ in Veränderungen befassten sich am 20. Juni 2018 ein Podium mit Gerhild Deutinger, Birgit Höttl, Leiterin der Mondi Academy, Peter Dosti, Psychotherapeut, und Dr. Ulrike Felt, Dekanin der Fakultät für Sozialwissenschaften, unter der Moderation von Michael Köttritsch, Die Presse.

Eingeleitet wurde die Diskussion von den beiden griechischen Göttern, die für den Begriff Zeit stehen und doch etwas anderes meinen: Chronos, der Gott der Zeit, steht für das Verstreichen von Zeit, einem Zeitverlauf, für Beginn und Ende. Kairos, der zweite der erwähnten griechischen Götter der Zeit, steht für den rechten Augenblick, den Moment. Ob immer der richtige Zeitpunkt für ein organisatorisches Change-Projekt gewählt wird und ob die Zeitlänge erfolgsentscheidend ist, das wagte das Podium nicht zu beantworten. Es braucht für Change Mut, und der wächst manchmal mit der Zeit oder er verschwindet mit zunehmendem Zeitverlauf. Vor zu großer Eile und Zeitknappheit, wenn es um Kulturveränderung geht, warnte Gerhild Deutinger, Leiterin impulsbüro. Es braucht einfach Zeit, bis Menschen einer neue Idee vertrauen, neue Haltungen und Verhaltensweisen einnehmen. Das kann in 1.000 Tagen oft noch nicht erfolgt sein. Manchmal in Veränderungsprozessen sollte man sich vergegenwärtigen: „Als Gott die Zeit erschuf, hat er von Eile nichts gesagt.“

Mehr über die Podiumsdiskussion lesen Sie unter:

https://diepresse.com/home/karriere/bewerbungstipps/5451389/Talk_Zeit-fuer-Veraenderung

 

Konsent oder Konsens?

Nur ein Buchstabe und doch eine andere Welt, Entscheidungen zu finden.

Das Wort „Konsens“ kennen fast alle: Wir diskutieren so lange, bis alle mit der Entscheidung einverstanden sind. Das Wort stammt vom lateinischen consensus, was Übereinstimmung und Einhelligkeit bedeutet. Ganz anders der Begriff Konsent, der aus der Soziokratie kommt: Eine Entscheidung gilt, solange keiner einen schwerwiegenden Einspruch hat. Also in kurz: Konsens ist, wenn alle dafür sind, Konsent wenn keiner dagegen ist. Die Auswirkungen dieser Umkehr sind nicht zu unterschätzen: Um zu einem Konsens zu kommen, müssen sich manchmal alle Beteiligten auf einen Kompromis einigen. Der kleinste gemeinsame Nenner kann dann den Konsens herbeiführen. Bei einem Konsent wird der Vorschlag als solcher akzeptiert; die Beteiligten versuchen gemeinsam die Einwände zu minimieren, also die Lösung zu variieren oder möglicherweise nach ganz neuen Lösungen zu suchen, so dass weniger oder gar keine Einwände mehr übrig bleiben.

Bei 10 ist Schluss

Wussten Sie, dass bei Google kein Meeting mehr als zehn Teilnehmende haben darf. Acht wäre eigentlich die höchste Zahl, bei zehn ist aber wirklich Ende.
Google hat sich sehr klare Meeting-Regeln verpasst, was die Zahl und die TeilnehmerInnen-Beteiligung anbelangt. Neben der limitierten Zahl dürfen bei Google-Meetings keine BeobachterInnen und keine Prestige-Teilnehmenden in einer Sitzung sein. Sprich: wer nichts Inhaltliches beizutragen hat, wird entweder gar nicht eingeladen oder fliegt in der Sitzungseröffnung raus. Eigentlich sollten TeilnehmerInnen ohne Meetingbeitrag bis spätestens 24 Stunden vorher absagen. Falls das aber nicht ganz klar ist, wird jede Sitzung damit eröffnet, dass die Teilnehmenden sich outen müssen: Was haben sie konkret zum Meeting beizutragen? Ist ihr Beitrag zu gering, verlassen sie unmittelbar den Raum. Eine andere Regel gilt für all jene, die während eines Meetings das Handy checken oder sonstigen Ablenkungen nachgehen. Auch sie müssen das Meeting verlassen, denn er oder sie kann anscheinend nichts mehr zur Diskussion beitragen.

Partizipation lernen

impulsbüro. begleitete Caritas Hilfe in Not bei einem Bottom-Up-Prozess: aus sieben unabhängigen Einheiten wurde ein Beratungszentrum. Wie diese Einheiten sich kennen lernen, miteinander in Kontakt treten und zusammenwachsen, das bestimmten die Mitarbeitenden. Mehr dazu lesen Sie im Artikel „Chancen und Grenzen der Partizipation“ erschienen in der Zeitschrift ZOE 01/2018

Bis 6. März 2018 können Sie eine kostenlose Ausgabe des  Heftes bestellen, wenn Sie folgendem Link folgen:

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