Kategorie-Archiv: Change & Kommunikation

Wenn zu viel Change krank macht

Change verursacht Stress, dies erhob der Stressreport Deutschland schon 2012 auf Basis von 17.562 Telefoninterviews mit abhängig Beschäftigten zwischen 15 und 77 Jahren, durchgeführt vom Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB und der Bildungsanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA. Die Belastung äußert sich vor allem in Müdigkeit und Erschöpfung, in Rücken- und Kopfschmerzen, in Nervosität, Reizbarkeit und in Schlafstörungen. Der Psychologe und Psychiater Manfred Spitzer vergleicht Unternehmen, die keine Umstrukturierung erleben mit jenen in Umstrukturierung. Er formuliert treffend: „Was auch immer man an Symptomen betrachtet, bei Umstrukturierungen hat man mehr davon!“ Relativ stark belastend im Hinblick darauf, wie Stress entsteht, so Spitzer weiter, seien vor allem das Fehlen von Informationen zu Entscheidungen und Änderungen am Arbeitsplatz sowie zur konkreten Arbeit selbst. Das heißt im umgekehrten Fall: Information im Veränderungsfall hilft, Stress zu reduzieren. Eine gute geplante, organisierte und ehrliche Kommunikation, die durchaus emotional ausfallen darf, erhält die Gesundheit – der Mitarbeitenden wie der Führungskräfte. Mehr zu diesem Thema lesen Sie unter SpringerProfessional.

Sind Neuauflagen wirklich besser?

Diese Frage können seit 26. April 2017 zahlreich ChangerInnen Österreichs beantworten, die zur Präsentation der Neuauflage von „Kommunikation im Change“ gekommen waren. Der Grund für den Verlag SpringerGabler, Heidelberg, war es, wegen der hohen Verkaufszahlen der Erstausgabe mit einer wirklichen Überarbeitung zu punkten. Was ist neu im Gegensatz zur Auflage 1 aus dem Jahr 2013? Alle Beispiele und Interviews sind erneuert; und das macht etwa die Hälfte des Buches aus. Wie in der bisherigen Auflage besteht die Neuauflage aus dem Teil I, der Theorie, und dem Teil II, der Praxis. In Teil II kommen Menschen zu Wort, die einen Change durchführten oder erlebten. Etwa der Bürgermeister von Kindberg, Christian Sander, der eine Gemeindefusion erfolgreich durchgeführt hat. Oder Alexandra Neumann, Kommunikationsverantwortliche für den ÖBB Hauptbahnhof, die über ihre „Geheimnisse“ erfolgreicher Veränderungskommunikation spricht. Ein Manager, der im Zuge einer Umstrukturierung seine Position verlor, schildert eindrücklich, seine emotionale Achterbahn. Das wahrscheinlich beste Learning überhaupt für Change ManagerInnen: Nehmt auf die Gefühle der Betroffenen Rücksicht! Wie das gehen kann, haben bei der Präsentation der Neuauflage die Gäste aus Unternehmen, Organisationen und der Verwaltung diskutiert. Intensiv, lustvoll und direkt: So hat die Neuauflage neue Menschen zusammengebracht, die neue Ideen geboren haben. Und so macht Neuauflage ganz sicher Sinn.

 

Mehr zu „Kommunikation im Change“ – NEUAUFLAGE 2017

 

Erneuerung? Erneuerung!

2012 meinte IBM in einer Studie: Change is the new normal. Das erleben viele Unternehmen und Organisationen heute: ein Wandel folgt auf den anderen, ein Veränderungsprojekt jagt das nächste. Heute fragen wir BeraterInnen uns, wie der Wandel sich ändern muss. Denn mit den bisherigen Instrumenten ist es schwer bis nahezu unmöglich, Neues hervorzubringen. Wir müssen lernen, in Alternativen zu denken. Denn für die Zukunft gibt es keine Blaupause mehr.

Ein Zugang ist, anstatt auf Restrukturierung zu setzen, eine Erneuerung aus sich selbst heraus zu schaffen. Mit einem hohen Maß an Konsequenz und Durchhaltevermögen sowie mit Einbindung der Betroffenen. Und indem man das, was bisher als gut und richtig galt, hinterfragen darf.  Selbsterneuerung startet nicht wie beispielsweise Restrukturierungen mit Zielvorgaben für die Zeit nach dem Change. Selbsterneuerung ist ein dynamischer Prozess, der vielmehr einem gemeinsamen Weg mit vagem Ziel entspricht. Einem Weg dorthin, wo es weh tut, bevor auf einem neuen Weg auch Sinnfragen gestellt werden dürfen. Einen guten Überblick über die Unterschiede von Change und Selbsterneuerung gibt ein aktueller Artikel im deutschen Wirtschaftsmagazin capital zu den 7 Schritten der Selbsterneuerung. Mehr hier!

Und wenn Sie nun neugierig geworden sind, ob es schon Beispiele gibt: Ja! Wie in Deutschland eine öffentliche Verwaltung sich selbst erneuert, können Sie hier nachlesen.
 

Eine Karriere kann viele Richtungen haben

Das Wort Karriere bedeutet dem Wortsinn nach „Fahrstraße“ (lateinisch carrus „Wagen“). Der Begriff im exakten Sinne bezeichnet also jegliche berufliche Laufbahn, ganz gleich ob sie als Auf- oder Abstieg wahrgenommen wird, egal ob als langsames Dahingleiten oder mit Abkürzungen und Umwegen. Dennoch denken wir Karriere immer noch als Kontinuum in einer Organisation oder Branche von einer Ebene in eine hierarchisch nächst höhere. Jede Unterbrechung bezeichnen wir als Karriereknick. Statt ungewöhnliche, neue Formen als Karrierekick zu sehen. Vom Manager, der sich drei Jahre als Lehrer in Brennpunktschulen anstellen ließ. Oder der Pressesprecherin, die ihren stressigen 60-Stunden-Job auf 20 Stunden reduzierte, um sich der Schauspielerei und dem Verfassen von Büchern zu widmen. Was ist Ihre berufliche Fahrstraße? Wo wollen Sie ankommen? Und macht es nicht manchmal Spaß, am Straßenrand anzuhalten und die wunderbare Landschaft einfach nur zu genießen? Vielleicht gibt die Pause nämlich den Blick auf einen viel spannenderen Weg frei, den Sie sonst nicht erblickt hätten.

Kreise statt Hierarchie

Keine Vorgesetzten mehr, keine Positionen und keine Titel. Wenn alle MitarbeiterInnen gleich sind und statt in Abteilungen in Kreisen und in Rollen arbeiten, nennt sich das Holacracy. Der Ansatz stammt aus den USA und wurde vom Unternehmer Brian Robertson in seiner Software-Firma erfolgreich erprobt und umgesetzt. Holacracy arbeitet statt in Abteilungen oder Bereichen mit Kreisen, die befugt sind, selbst Entscheidungen zu treffen. In einem Kreis arbeiten Teammitglieder, die eine oder mehrere Rollen einnehmen können. Über verbindliche Kooperationsregeln und genau definierte Meetingprozesse stimmen sie sich mit anderen Kreisen und Rolleninhabern ab. Dieser Ansatz soll die Eigenverantwortung jeder/s einzelnen MitarbeiterIn erhöhen und die Selbstorganisation von Teams, also von Kreisen deutlich steigern. Die Umstellung von einem klassisch hierarchisch geführten Unternehmen zu einem Holacracy-Unternehmen ist jedoch nicht trivial und kann mitunter zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Wie ein Artikel von Markus Brinsa zeigt: Zukunftsinstitut

Ende, Wende, Neuanfang?

Die traditionellen Bildungs- und Arbeitsbiografien gibt es nicht mehr, meint Johanna Zugmann, vielen bekannt als Ressortleiterin des Karriereteiles zunächst bei „Der Standard“ später bei „Die Presse“ in ihrem 2015 erschienenen Buch „Karriere neu denken“. In einer ihrer Kolumnen meinte sie einmal, „mit einem Karrieristenkonzept, das den Kontostand zum Maß aller Dinge macht, lässt sich weder für Menschen noch für Unternehmen Zukunft bauen.“ Sprachs und machte einen Master in Gastrosophie. Sich immer wieder neu erfinden, das könnte ein Erfolgsrezept der Zukunft sein. Vorgemacht hat es etwa der ehemalige Unternehmensberater Bastian Wilkat, der als „professioneller Flaneur“ tätig ist. In seinen Blogs möchte er intellektuelle Reisen unternehmen. Er sucht Antworten auf Fragen, die nie gestellt wurden, und möchte sich und die Zuhörer treiben lassen, um so frei und offen für Neues zu werden: Karrierebibel

Quick Win: Damit die Puste nicht ausgeht

Nicht alle in einer Organisation sind von den „Träumen“, sprich Visionen des Wandels überzeugt und auch Träumer brauchen Bestätigung. Kurzfristige “Etappensiege”, so genannte „Quick Wins“, können hier sehr hilfreich sein. Darauf weist auch der US-amerikanisch Change-Guru John Kotter hin: „Generate Short Term Wins”. Was aber ist nun so ein Quick Win? Er ist ein schnell und leicht erzielbarer (erster) Erfolg in einem Wandelprozess, der helfen kann, beginnende Tiefpunkte zu überwinden und die Beteiligten weiter zu motivieren. Kotter charakterisiert einen Quick Win so: Er ist für viele Menschen sichtbar, eindeutig und bezieht sich klar auf den Wandelprozess. Wenn ein Teilziel früher erreicht ist oder mit weniger Kosten kann das ein Quick win sein. Oder eine sofort erlebbare Lösung für ein seit Jahren bestehendes Problem. Einen wunderbaren Quick Win hat es vor einigen Jahren bei der Zusammenführung zweier Unternehmen gegeben: Beide Firmen waren an unterschiedlichen Standorten; eine örtliche Zusammenlegung Teil eines sehr langfristigen Planes. Damit der Austausch aber rasch und unbürokratisch gelingt, haben die Change Verantwortlichen bald nach Start des Wandelprojektes eine Buslinie zwischen den Standorten ins Leben gerufen. Eine „Bushaltestelle“ in den Foyers war der sichtbare Teil des Quick Wins. Und der internen Kommunikation hat es außerdem einen Schub verliehen: auf den 30 Minuten Fahrt zwischen den beiden Standorten wurden zahlreiche Kontakte geknüpft und Vereinbarungen getroffen.

305 Seiten Interne Organisationskommunikation

16 Artikel von PraktikerInnen und WissenschafterInnen schwer ist der Sammelband „Interne Organisationskommunikation“ des Zentrum für Journalismus und Kommunikationsmanagement der Donauuniversität Krems, der im September 2016 erschien. Mit dabei auch ein Beitrag vom impulsbüro. über die Interne Kommunikation im Wandel. Die HerausgeberInnen Rosemarie Nowak und Michael Roither haben aus allen Artikel zehn Erfolgsfaktoren für Interne Kommunikation experziert, von denen ich Ihnen drei besonders an Herz lege:

a)    Informiert sein: Die Stelle, die kommuniziert, muss alles wissen. Wirklich alles. Und sie muss in Entscheidungsprozesse frühzeitig eingebunden sein. Denn handlungs- und gestaltungsfähig sind Interne KommunikatorInnen nur dann, wenn sie sie Zeit haben, Kommunikation zu planen und zu konzipieren.

b)    Rechtzeitig kommunizierten: Das richtige Timing ist alles. Wenn die Katze zu früh aus dem Sack hüpft, könnte es sich um einen freigelassenen Tiger handeln. Wenn Kommunikation zu spät erfolgt, wenn die Gerüchteküche mehr weiß, dann ist sie unglaubwürdig.

c)    Das Handwerkszeug beherrschen: Zu selten betont, aber dennoch einer der Hauptpunkte. Nur weil wir alle täglich zu Hause und im Büro miteinander kommunizieren, heißt das noch nicht, dass wir den Beruf der Kommunikation beherrschen. Sie gehen ja auch nicht zu einem Arzt, der sich über Fernsehserien weiterbildet.

Wer mehr lesen will, hier der Link zum Buch:  http://www.springer.com/de/book/9783658140977

 

 

 

Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne

Dieses Zitat von Hermann Hesse wurde in Österreich in den vergangenen Wochen oftmals gebraucht. Gerade am Beginn von Wandelprojekten und –prozessen können Unternehmen und Organisationen in ein Gefühl der Euphorie verfallen: endlich wird zusammengeräumt, mit ungeliebten Altlasten gebrochen, das Neue beschworen. Endlich ein „Way Out“ aus dem Bisherigen. Wenn es dann noch eine schöne, wunderbar erzählte Vision gibt, dann ist der Aufbruch perfekt.
Ein gut gesetzter Startschuss, der in den Betroffenen die Sehnsucht weckt, neue Wege zu beschreiten, ist wunderbar. Er ist nicht oft zu finden. Umso schöner, wenn es ihn gibt. Gleichzeitig birgt er eine große Gefahr: Starke Emotionen zu Beginn können recht schnell ins Gegenteil umschlagen. Denn Change ist harte Knochenarbeit. Anstrengung, Rückschläge, intensive Diskussionen seine üblichen Begleiter. Wer also einen Change plant und durchführt, muss sich bewusst sein: die Sehnsucht des Beginns gilt es in Motivation, Kraft und Energie für die schweren Zeiten des Wandels umzumünzen. Denn mit Arthur Schnitzler gesprochen: „Am Ende gilt doch nur, was wir getan und gelebt – und nicht, was wir ersehnt haben.“

 

Change verursacht Stress

„Lassen wir mal die Gefühle beiseite…“, so fing vor kurzem ein Beratungsgespräch über ein Wandelprojekt mit einem HR-Manager an. Theoretisch gerne. Praktisch wird das aber niemals erfolgreich funktionieren, denn Veränderung und Emotionen, das sind Zwillinge, die ohne einander nicht können. Daher ist es so wichtig, dass ChangemanagerInnen auch ein Emotionen-Verständnis haben und die Gefühle der Betroffenen, der Entscheider, des mittleren Managements, der Stakeholder und ihre eigenen erkennen und darauf reagieren können. Change verursacht Stress. Dies erhob der Stressreport Deutschland 2012 auf Basis von 17.562 Telefoninterviews mit abhängig Beschäftigten zwischen 15 und 77 Jahren, durchgeführt vom Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB und der Bildungsanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA. Die Belastung äußert sich vor allem in Müdigkeit und Erschöpfung, in Rücken- und Kopf schmerzen, in Nervosität, Reizbarkeit und in Schlafstörungen. Der Psychologe und Psychiater Manfred Spitzer vergleicht Unternehmen, die keine Umstrukturierung erleben mit jenen in Umstrukturierung. Er formuliert treffend: „Was auch immer man an Symptomen betrachtet, bei Umstrukturierungen hat man mehr davon!“ Relativ stark belastend im Hinblick darauf, wie Stress entsteht, so Spitzer weiter, seien vor allem das Fehlen von Informationen zu Entscheidungen und Änderungen am Arbeitsplatz sowie zur konkreten Arbeit selbst. Das heißt im umgekehrten Fall: Information im Veränderungsfall hilft, Stress zu reduzieren. Eine gute geplante, organisierte und ehrliche Kommunikation, die durchaus emotional ausfallen darf, erhält die Gesundheit – der Mitarbeitenden wie der Führungskräfte.