Gerade Führungskräften fällt es zunehmend schwer, nichts, wirklich gar nichts zu tun. Für sie wäre es aber in dringendem Maße notwendig, sich ab und zu einmal zu „langweilen“, sprich, sich aus dem Dauerstress herauszunehmen. Nicht jede freie Minute muss produktiv genutzt werden. Nicht jede Pause muss der Vorbereitung des nächsten Termins dienen. Nicht jede stille Minute braucht ein Handy, einen Podcast oder eine neue Aufgabe. Wer führt, trifft laufend Entscheidungen, hört zu, vermittelt, priorisiert und übernimmt Verantwortung. Das braucht Konzentration – aber auch Räume, in denen sich Gedanken setzen dürfen.

Entspannung allein macht noch keine gute Führung. Doch wer innehalten und die eigene Aufmerksamkeit bewusst steuern kann, führt häufig präsenter, authentischer und mit stärkerem Blick für die Mitarbeitenden, so eine Meta-Analyse zu Mindfulness von Führungskräften.

Entspannung ist nicht das Gegenteil von Leistung. Sie ist ihre Voraussetzung. Wer sich selbst keine Pause zugesteht, führt leicht aus dem Reaktionsmodus heraus: schnell, getrieben und mit einem immer kürzeren Geduldsfaden. Ein kurzer Spaziergang ohne Telefon, ein paar Minuten Blick aus dem Fenster oder ein freier Abend ohne E-Mails sind keine verlorene Zeit. Es sind kleine Unterbrechungen, in denen Abstand entstehen kann – zu Problemen, Erwartungen und zum eigenen Tempo.

Eine aktuelle Untersuchung zeigt, wie relevant Erholung im Arbeitsalltag ist und dass Abschalten nicht erst im Urlaub beginnen soll. Wer früh am Abend gedanklich Abstand zur Arbeit gewinnt, sich entspannt und die freie Zeit selbst gestalten kann, schafft bessere Voraussetzungen für Energie und Klarheit am nächsten Tag (Quelle).

Eine Form von guter Führung liegt also auch darin, Leerräume nicht sofort zu füllen. Langeweile auszuhalten. Nicht gleich eine Antwort zu suchen. Und sich selbst zu erlauben, für einen Moment nicht erreichbar, nicht produktiv und nicht zuständig zu sein.

Und vielleicht ist für die Zeit nach dem Urlaub das „15 Minuten-Ritual“ eine erste, pragmatische Lösung. Nutzen Sie am Abend vor dem Nach-Hause-Gehen 15 Minuten nach diesem Schema:

• 3 Minuten: Offene Punkte und den ersten nächsten Schritt für morgen notieren.
• 2 Minuten: Eine klare Abschlussentscheidung treffen: „Für heute ist genug.“
• 10 Minuten: Ohne Smartphone nach draußen gehen, langsam gehen oder einfach sitzen und bewusst atmen.

Das Ziel ist nicht, nie mehr an die Arbeit zu denken. Ziel ist, nicht jedem Gedanken unmittelbar folgen zu müssen

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Hinspüren als tägliche Pulsmessung

Viele Organisationen erheben über Befragungen, wie es den Mitarbeitenden geht und welche Anliegen, Sorgen und Wünsche sie haben. Genauso wichtig ist aber eine ganz simple Form der Pulsmessung, die jede*r Projekt- und Teamverantwortliche, jede Führungskraft jederzeit anwenden kann: das Hinspüren. Das klingt esoterisch, ist es aber nicht. Beobachten Sie, wie sich Ihr Team im „Ruhezustand“ verhält. Wie gehen die Teammitglieder miteinander um? Wie wird miteinander diskutiert, gelacht, einander geholfen? Was sind die verbindenden Elemente im Team? Wenn Sie eine solche „Messung im Ruhezustand“ für sich ganz persönlich gemacht und idealerweise auch dokumentiert haben, bemerken Sie Veränderungen. Regelmäßig hinzuspüren, sprich konzentriert zu beobachten und zeitgerecht Schlüsse zu ziehen, gehört zur ersten Aufgabe wirksamer Führungskräfte.

Wo die eigene Wahrnehmung an Grenzen stößt

Manchmal aber überfordert auch das. Oder es kommt das Gefühl auf, es ändere sich nichts Beobachtbares, und dennoch hat sich die Atmosphäre gewandelt. Oder es lässt sich so viel beobachten, dass der Überblick verloren geht. Oder etwas wird sichtbar, lässt sich aber nicht einordnen. Ist es nur eine individuelle Wahrnehmung? Fällt es auf, weil eine Person besonders präsent auftritt? Ist es schon eine Tendenz im Team oder nur eine laute Stimme? Und was wird im Team aus Harmoniebedürfnis ausgeblendet?
In der Realität ist es oft so, dass gerade jene Mechanismen, die die interne Kultur am stärksten prägen, für diejenigen, die in ihr handeln, am schwersten zu erkennen sind, trotz aufmerksamen Hinspürens. Viele Regeln, Gewohnheiten und Entscheidungsgrundlagen bleiben für die Mitglieder von Organisationen und Teams verborgen, weil sie so selbstverständlich zum Alltag gehören. Sie sind so tief in die alltäglichen Praktiken eingelassen, dass sie für die Beteiligten den Charakter von Tatsachen angenommen haben: Selbstverständlichkeiten in Entscheidungsprozessen, in der Gesprächskultur, in eingespielten Ritualen und Routinen, die niemandem mehr auffallen und die nie hinterfragt oder ausgesprochen wurden. Führungskräfte betrifft das in besonderer Weise, denn sie sind nicht nur Beobachtende des organisationalen Alltags, sondern selbst Teil jener Struktur, die sie zu verstehen versuchen.

Der Blick von außen beginnt mit einer Bestandsaufnahme

Wer in einem System lebt, dessen blinde Flecken Teil des eigenen Sehens geworden sind, braucht einen Blick, der nicht in denselben Selbstverständlichkeiten verankert ist. Daher lohnt sich immer wieder der Blick von außen.
Und dieser Blick beginnt nicht mit Lösungen, sondern mit dem, was in der Organisation selbst nicht geleistet werden kann: mit einer systematischen Bestandsaufnahme aus einer dritten Perspektive, also dem Blick einer neutralen Instanz, die selbst nicht Teil des Systems ist. Das bedeutet, die verborgenen Regeln sichtbar zu machen, die neben den offiziellen existieren, die informellen Erwartungen zu identifizieren, die das Verhalten stärker steuern als jedes Leitbild, und die Stellen zu finden, an denen das Proklamierte und das Gelebte auseinanderfallen.
Eine solche Bestandsaufnahme gehört an den Anfang jedes Entwicklungsprozesses, der idealerweise mit einer Diagnostik startet. Denn ein Teamentwicklungsprozess kann durchaus am Manifesten ansetzen, an dem also, was unmittelbar sichtbar ist, und dort auch einiges bewirken. An manche Themen kommt er auf diesem Weg jedoch nicht heran. Sie verändern sich nicht, solange ihre eigentlichen Ursachen unberührt bleiben, und genau diese Ursachen liegen selten offen. Die Hebel, die eine Veränderung oder Entwicklung tatsächlich ermöglichen, werden erst mit den richtigen Instrumenten greifbar. Ein Team zunächst zu analysieren und zu diagnostizieren, heißt deshalb, eine verlässliche Basis für die Planung und die Reflexion des weiteren Prozesses zu schaffen. Statt weiter zu spekulieren, werden Strukturen, Tendenzen, Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Perspektiven mit wissenschaftlichen Erhebungs-, Auswertungs- und Analyseverfahren systematisch erschlossen.

Was sich erheben lässt und womit

Erheben lässt sich dabei weit mehr, als zunächst zu vermuten wäre: die Zufriedenheit und die aktuelle Stimmung ebenso wie die Einstellung zu bestimmten Aspekten der Organisation, die Einschätzung der Zusammenarbeit und die Sicht auf die Führungskraft. Dazu kommen die individuellen Wünsche und Vorstellungen der Teammitglieder, die kulturellen Aspekte des Teams, seine Prioritäten und die Themen, die es gerade beschäftigen, bis hin zu ausführlichen Momentaufnahmen, Situationsanalysen und der Abbildung informeller Strukturen.
Ebenso breit ist das Instrumentarium. Es reicht von standardisierten Umfragen über offene Einzelinterviews und die Inhaltsanalyse schriftlicher Befragungen bis zu teilnehmenden Beobachtungen in Meetings, in eigens angelegten Gruppendiskussionen oder Workshops. Vor allem Befragungsformate wie Mitarbeitendenbefragungen, Pulse Checks oder themenzentrierte Surveys ermöglichen einen ersten Blick auf den Zustand des Teams und sind die erste Vertiefungsstufe. Teamdiagnostik kann damit selbst zu einem mehrstufigen Prozess werden: Nach dem ersten Stimmungsbild lassen sich gezielt weitere Untersuchungsinstrumente ansetzen, dort, wo das Bild noch unscharf bleibt.

Rohdaten sind noch kein Ergebnis

Was Teamdiagnostik allerdings ausmacht, ist nicht die Erhebungspraxis allein und schon gar nicht die bloße Beschreibung dessen, was die Rohdaten offensichtlich hergeben. Erst die richtige Verarbeitung dieser Daten führt zu tragfähigen Schlussfolgerungen, zu nachvollziehbaren Interpretationen und zu der Möglichkeit, die deskriptiven Ergebnisse zusätzlich im organisationalen, branchenbezogenen, gesellschaftlichen und kulturellen Kontext zu betrachten. Denn oft stellt sich heraus, dass die Herausforderungen im Team ihren Ursprung in strukturellen Gegebenheiten oder im Arbeitsethos einer ganzen Branche haben. In diesem Fall sind gewisse Aspekte im Team anders zu betrachten, als wenn sie tatsächlich teamspezifisch wären, und die Maßnahmen werden in der Folge an anderer Stelle angesetzt.
Teamdiagnostik ersetzt das Hinspüren also nicht. Sie erweitert seine Reichweite: dorthin, wo die Selbstverständlichkeiten des eigenen Alltags beginnen.

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Genau darin liegt die unterschätzte Kraft von Führungskultur. Sie ist nicht das „weiche“ Beiwerk zur „eigentlichen“ Arbeit, sondern der Rahmen, in dem Zusammenarbeit gelingt oder scheitert. Eine Organisation kann strategisch klug aufgestellt sein – wenn der Führungsalltag von Unsicherheit, Unklarheit oder Misstrauen geprägt ist, bleibt Wirkung begrenzt.

Kultur ist kein Nebenthema

Der Blick auf Führungskultur verändert den Fokus: Nicht nur einzelne Führungskräfte stehen im Zentrum, sondern das Zusammenspiel aus Erwartungen, Routinen und unausgesprochenen Regeln. Winfried Berner beschreibt Kultur und Führung als eng miteinander verwoben; Führung prägt Kultur täglich durch wiederkehrende Signale, Entscheidungen und Reaktionen.

Das ist relevant, weil Kultur selten durch Appelle verändert wird. Sie verändert sich dort, wo sich Führung im Alltag verändert. Also nicht nur in Leitbildern oder Workshops, sondern in Besprechungen, in Rückmeldungen, in Konflikten und in der Art, wie mit Verantwortung umgegangen wird.

Was Führung sendet

Führungskultur zeigt sich besonders dort, wo es anspruchsvoll wird. Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wie transparent werden Entscheidungen getroffen? Wie werden Unterschiede bearbeitet? Und wie viel Raum gibt es für Beteiligung, ohne dass Klarheit verloren geht? Solche Fragen entscheiden darüber, ob Menschen mitdenken, mittragen und mitgestalten.

Führung wirkt dabei auch symbolisch. Sie sendet Signale, ob Vertrauen möglich ist, ob Lernen erlaubt ist und ob Leistung als gemeinsames Projekt verstanden wird oder als reiner Druck von oben. Genau deshalb ist Führungskultur ein echter Performancefaktor.

Ermutigung statt Kontrolle

Winfried Berners Arbeiten zur ermutigenden Führung setzen hier einen wichtigen Akzent: Menschen wachsen nicht durch Kontrolle, sondern durch Ermutigung, Klarheit und einen Rahmen, der Entwicklung zulässt. Das heißt nicht, dass Führung unklar oder konfliktscheu sein soll. Im Gegenteil: Gute Führungskultur verbindet Anspruch mit Zugewandtheit.

Wer Mitarbeitende ermutigt, schafft nicht nur Motivation, sondern auch Beweglichkeit. In komplexen Organisationen ist genau das entscheidend: dass Menschen nicht nur funktionieren, sondern Verantwortung übernehmen, Fragen stellen und sich einbringen.

Wie Kultur wirksam wird

Kulturentwicklung gelingt nicht über große Bekenntnisse allein. Sie braucht Wiederholung, Konsequenz und glaubwürdige Vorbilder. Gerade Führungskräfte sind dabei nicht nur Träger, sondern Verstärker von Kultur. Was sie vorleben, wird rasch zum Maßstab für andere.

Darum lohnt sich der Blick auf kleine, aber wirksame Routinen: Wie beginnen Meetings? Wie wird Kritik geäußert? Wie werden gute Entscheidungen sichtbar gemacht? Wie wird mit Unsicherheit gesprochen? Solche Details wirken stärker als viele Strategiepapiere. Sie machen Kultur spürbar – und damit auch veränderbar. Passend dazu ist auch unser Impuls zum richtigen Verständnis von Psychologischer Sicherheit. Offene Rückmeldungen gelingen vor allem dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, sich zu zeigen.

Warum das zählt

Eine starke Führungskultur ist kein Zusatzthema für besonders engagierte Teams. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Organisationen unter komplexen Bedingungen handlungsfähig bleiben. Wenn Menschen wissen, woran sie sind, wenn sie gehört werden und wenn Führung Orientierung gibt, steigt die Wahrscheinlichkeit für Leistung, Bindung und Entwicklung.

Oder zugespitzt gesagt: Kultur wirkt immer. Die Frage ist nur, ob sie zufällig entsteht oder bewusst gestaltet wird. Führung hat dabei eine Schlüsselrolle. Sie prägt nicht nur das Klima, sondern auch die Fähigkeit einer Organisation, wirksam zu sein.

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Im Arbeitsalltag sind es oft nicht die großen Konflikte, die die Team-Beziehungen belasten, sondern die vielen kleinen Missverständnisse, die sich unbemerkt aufbauen. Genau deshalb ist das Gespräch so wichtig: Es kann Differenzen nicht nur sichtbar machen, sondern auch überbrücken. Entscheidend ist allerdings nicht nur, dass wir reden, sondern wie.

Denn Feedback scheitert nicht selten daran, dass es als Bewertung erlebt wird statt als Einladung zum Verstehen. Und auch Feed-forward wirkt nur dann, wenn es nicht als gut gemeinter Ratschlag daherkommt, sondern als klarer, zugewandter Blick nach vorne. Einige Artikel haben wir dazu schon veröffentlicht, etwa zu Feedback in agilen Methoden und zu Feed-forward statt Feed-back.

Wenn die Luft raus muss

Ein hilfreicher Zugang ist das sogenannte Clear the Air Meeting. Das Format stammt aus den neuen Narrativen und ist ein strukturierter Rahmen, um Spannungen im Team offen anzusprechen, bevor sie sich festsetzen. Im Unterschied zu einem klassischen Konfliktgespräch geht es hier nicht darum, sofort Lösungen zu finden oder Schuld zuzuweisen. Es geht zunächst darum, das auszusprechen, was zwischen Menschen steht, und einander wirklich zu hören.

Das Clear the Air Meeting schafft dafür einen geschützten Raum. Eine Person bringt eine Spannung ein, die andere wiederholt zunächst nur das, was sie verstanden hat. Erst wenn sich beide wirklich verstanden fühlen, geht das Gespräch weiter. Diese einfache, aber wirksame Struktur verhindert, dass sich Gespräche sofort in Verteidigung oder Gegenangriff verlieren.

Feedback, das verbindet

Gutes Feedback ist mehr als Rückmeldung zu einer Leistung. Es ist eine Form von Beziehungspflege. Wenn es gelingt, Beobachtung, Wirkung und Wunsch sauber voneinander zu trennen, kann Feedback helfen, Klarheit zu schaffen, ohne Beziehungen zu beschädigen.

Gerade dort, wo Zusammenarbeit eng ist, braucht Feedback einen Rahmen, der Sicherheit gibt. Sonst wird aus einer gut gemeinten Rückmeldung schnell eine Kränkung. Der eigentliche Mehrwert liegt deshalb nicht nur im Inhalt, sondern in der Art des Gesprächs: respektvoll, konkret, zeitnah und auf Augenhöhe. Ein hilfreicher Anschluss dazu ist auch der Beitrag zu Psychologischer Sicherheit, denn offene Rückmeldungen gelingen vor allem dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, sich zu zeigen.

Feed-forward mit Blick nach vorne

Feed-forward erweitert diesen Gedanken. Während Feedback auf Vergangenes blickt, richtet Feed-forward den Fokus auf das, was künftig hilfreich sein könnte. Das macht Gespräche oft leichter, weil sie weniger auf Fehlern als auf Möglichkeiten aufbauen.

Statt zu fragen, was falsch gelaufen ist, wird gefragt: Was würde dir beim nächsten Mal helfen? Was brauchst du, um gut weiterarbeiten zu können? Genau dadurch entsteht ein anderer Ton im Gespräch – einer, der Entwicklung ermöglicht, ohne zu belehren. Besonders hilfreich ist dabei die im Beitrag Feed-forward statt Feed-back beschriebene Haltung: nicht bewerten, sondern Zukunft ermöglichen.

Was Teams stärkt

Ob Clear the Air Meeting, Feedback oder Feed-forward: Allen Formaten ist gemeinsam, dass sie Reden als Werkzeug der Verständigung ernst nehmen. Sie helfen, Unterschiede nicht zu glätten, sondern produktiv zu bearbeiten. Das funktioniert aber nur, wenn Gespräche nicht mit „Recht haben“ verwechselt wird.

Organisationen, die solche Formate pflegen, stärken nicht nur die Kommunikation, sondern auch das Vertrauen. Denn wer erlebt, dass Spannungen angesprochen und Missverständnisse geklärt werden dürfen, wird eher bereit sein, selbst offen zu sprechen. Und genau darin liegt die eigentliche Kulturleistung: Differenzen nicht zu vermeiden, sondern gut mit ihnen umzugehen.

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Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobson haben in ihren Feldversuchen in den Jahren bis 1966 mehrfach experimentell nachgewiesen, dass eine Lehrperson, der suggeriert wird, einige Schüler*innen seien besonders begabt, diese unbewusst so fördert, dass sie am Ende auch faktisch ihre Leistungen steigern konnten. Ihre Experimente wurden wiederholt und mehrfach bestätigt. Woran liegt das nun genau? Die Pädagog*innen im Experiment veränderten ihr Verhalten unbewusst, wenn sie eine*n Schüler*in als begabt oder positiv einschätzen, glaubten aber neutral zu sein. Die persönliche Zuwendung war höher, die Rückmeldungen waren häufiger und differenzierter. Die als begabt gesehenen Kinder erhielten zudem Förderung durch angemessene und weitergehende Lerninhalte.

Was lernen wir daraus für die Führung? Wer den Mitarbeitenden viel zutraut und hohe Erwartungen an sie hat, ändert unbewusst den eigenen Führungsstil. Führende, die ihrem Team Höchstleistungen zutrauen, begegnen ihm freundlicher, teilen anspruchsvollere Aufgaben zu, geben informell bessere Rückmeldungen. Als Konsequenz erwartet das Team von sich selbst auch mehr und ist bereit für Herausforderungen, ist motivierter und mutiger. Die „Macht der guten Erwartung“ oder die selbsterfüllende Prophezeiung setzt eine positive Aufwärtsspirale in Gang. Leider gibt es das auch im Negativbereich; der so genannte Golem-Effekt besagt, dass auch eine negative Erwartung sich selbst bestätigen kann. Bei Mitarbeitenden, denen die Führungskraft wenig Entwicklungspotenzial zuschreibt, sinken deren Leistungen.

Überlegen Sie also als Führungskraft, wie Sie Ihr Team sehen: als Dreamteam, in das Sie hohe Erwartungen setzen, oder als Loser, denen Sie alles tausendmal erklären müssen. Beides wird Wirklichkeit, wie Pygmalions Statue.

Bildquelle: Adobe Stock

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Ganz aufgeregt kam ein Mann zu Sokrates gerannt: „Sokrates, ich muss dir etwas erzählen. Dein Freund…“ Sokrates unterbrach ihn: „Halt!“ Der Mann war überrascht. „Hast du das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geschüttet?“, fragte Sokrates. „Drei Siebe?“, fragte der Mann verwundert. „Richtig, drei Siebe! Lass uns prüfen, ob das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geht.

 Das erste Sieb ist die Wahrheit. Ist das wahr, was du mir erzählen willst?“ „Nein, ich habe es selber erzählt bekommen und…“

 „Na gut. Aber sicher hast du es mit dem zweiten Sieb geprüft. Das zweite Sieb ist das der Güte. Wenn es schon nicht wahr ist, was du mir erzählen möchtest, ist es wenigstens gut?“ Zögernd antwortete der Mann: „Nein, im Gegenteil…“

 „Dann“, unterbrach ihn Sokrates, „lass uns auch noch das dritte Sieb anwenden. Ist es wichtig und notwendig, es mir zu erzählen, was dich so aufgeregt sein lässt?“ „Wichtig ist es nicht und notwendig auch nicht unbedingt.“

 „Also mein Freund“, lächelte Sokrates, „wenn das, was du mir erzählen willst, weder wahr noch gut noch notwendig ist, so lass es lieber sein und belaste dich und mich nicht damit.“ (Quelle unbekannt)

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Horx-Wort: Regnose

Während der Corona-Zeit wurde der Zukunftsforscher Mathias Horx mit dem Begriff der Regnose bekannt. Es handelt sich um ein Kunstwort aus Prognose und der Vorsilbe „re“ für zurück. Die Regnose setzt sich ein konkretes Datum in der mittelbaren Zukunft und beschreibt in Erzählform, wie die Zeit zwischen dem echten Heute und der fiktiven Gegenwart erlebt und bewältigt wurde. Einige Tourismusregionen haben sich schon davon inspirieren lassen und ihre Regnosen aus dem September 2020 veröffentlicht: so hat die Region Wagrain-Kleinarl die Zeit zwischen März und September 2020 genutzt, um sich neu zu definieren. Sie beschreiben die Schmerzen des Zurückfahrens und die Ablöse von nicht-passenden Beziehungen bis hin zur Stärkung der Dorfgemeinschaft und des Vereinslebens.

Wiki aus der Zukunft

Sehr ähnlich wie die Regnose ist die Methode des Zukunfts-Wiki, eines Wikipedia-Eintrages, der so verfasst ist, als würde er in zwei, drei Jahren von jetzt an geschrieben worden sein. Wikipedia-Artikel sind weniger blumig formuliert als Regnose-Gedanken, sondern basieren auf nachvollziehbaren und nachprüfbaren Quellen. Der Stil ist trocken und klar – und damit konkreter. In einem Wikpedia-Artikel finden sich Beschreibungen, wie Krisen überwunden wurden, und Hinweise zu Maßnahmen, die Erfolg hatten. Vielleicht kommt man über diesen Kunstgriff zu wirklich eindeutigen Bildern, welche Optionen welche (positive) Kraft hatten.

Future-Fiction

Im Gegensatz zu einem Blick retour aus der Zukunft geht die Methode „Future fiction“ gedanklich in die – zumeist weit entfernte – Zukunft. Angelehnt an Science Fiction Romane darf die Phantasie durchaus einmal ungezügelt loslaufen; technische Entwicklungen, Umbrüche, neue gesellschaftliche und soziale Entwicklungen dürfen übersteigert werden. Wenn Sie Ihr Arbeitsleben ins zehn, zwanzig, dreißig Jahren beschreiben, was würden Sie unter der „Future Fiction“-Brille sehen? Künstliche Intelligenz, die Ihren Job macht? Grundeinkommen für alle? Eine Klimakatastrophe oder haben wir 2020 die Klimawende geschafft? Ob der gedankliche Vorgriff utopisch oder dsytopisch ist, entscheiden die einzelnen Autor*innen oder das Team?

Wann können Sie diese Zukunfts-Techniken einsetzen?

Sie helfen beim gemeinsamen Brainstormen im Team, um einerseits das Morgen greifbarer zu machen und vor allem, um Lösungen zu identifizieren. Wie haben Sie als Team agiert, um die Zukunft planbarer zu machen? Was haben Sie als Organisationen an Maßnahmen gesetzt, um Diversität, und Inklusion zu leben und nicht nur zu wünschen?

Die beschriebenen Techniken sind auch für Expert*innen-Gremien einsetzbar. Die Industriellenvereinigung hat zwischen 2018 und 2020 zwölf Expert*innen regelmäßig zum Austausch und Dialog gebeten. In jeder Teildisziplin gab es Annahme und Prognosen, die Zukunft bis 2033 vorherzusehen. Im gemeinsamen, übergreifenden Austausch änderten sich aber Perspektiven und Sichtweisen – vor allem, wenn wir sie aus der Zukunft zurück denken. Auch für partizipative Prozesse – sei es im öffentlichen Bereich oder unternehmensintern – sind die Techniken anwendbar: Was machte Ihre Gemeinde, Ihr Verein im Rückblick besonders gut? Und schon gelangen Sie gestärkt voraus in die Zukunft.

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1. Beharrlichkeit und Wiederholung: Einmal gesagt ist noch lange nicht gehört und einmal gehört ist noch lange nicht verstanden und so weiter… Sie kennen das Zitat. Dennoch: bei Veränderungen schrecken Verantwortliche gerne vor Wiederholungen zurück, vor allem, wenn auf die ersten Kommunikationsschritte keine Bravo-Rufe ertönen. Sollte hingegen ein Hinterfragen und erster Widerstand auftreten, schon ist der Change abgesagt. Wer Veränderung ernst meint, muss viel, wirklich viel kommunizieren. Immer und immer wieder. Muss den Dialog suchen und manch eine Beharrlichkeit an den Tag legen um zu beweisen, dass es dieses Mal ernst ist mit der Veränderung.
2. Vorbildwirkung: Jüngst erzählte eine Kundin, dass in ihrer Organisation der Abbau von massiven Überstunden und Urlaubstagen wunderbar reibungsfrei funktioniert hatte. Gerade dieser Punkt ließ mich aufhorchen, denn eigentlich ist das ein klassisches Konfliktthema in Organisationen. Was hatte die Organisation meiner Freundin anders gemacht? Nun, die oberste Verantwortliche ist mit eigenem Beispiel vorangegangen und thematisierte es entsprechend. In den Meetings mit der Belegschaft berichtete sie, wie wichtig es gerade jetzt ist, die eigenen Batterien aufzuladen, Selbstfürsorge walten zu lassen und nicht aus falsch verstandener Loyalität zurück zu stecken. Ihre Berichte vom Abschalten vor und nach dem Urlaub machte Schule und viele folgten dem Beispiel.
3. Ausprobieren: Nicht jede Veränderung ist greifbar, spürbar oder erlebbar. Das „Drüber-Reden“ macht es auch nicht besser, sondern schürt Ängste. Manchmal hilft es, das Unbekannte einfach zu tun und zu probieren. Experiment statt Endlosdiskussion. Wer schwimmen können möchte, muss sich ins Wasser trauen. Da hilft alles Trockentraining nichts. Mit der Gefahr, dass es am Anfang nass, kalt, und vielleicht unangenehm ist, wie im Change. Und nach den ersten paar Versuchen haben die Betroffenen so viel erlebt, dass auf neuer Basis bessere Diskussionen möglich sind.

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Eine meiner wunderbaren Master-Studierenden hat mich auf die Studien zur „Psychologischen Sicherheit“ aufmerksam gemacht. Entwickelt wurde das Konzept von Amy Edmondson und gerade für das beginnende neue Jahr mit all seinen bevorstehenden Transformationen kann es wirksam sein.

Amy Edmondson, Professorin der Harvard Business-Universität, erforscht bereits seit 1999, warum manche Teams bessere Leistungen erzielen und andere nicht. Sie sieht den Schlüssel in der entsprechend gestalteten Arbeitsatmosphäre – nicht in den Individuen. Also nicht WER miteinander zusammenarbeitet entscheidet, sondern WIE Menschen miteinander zusammenarbeiten.

Laufende Beziehungsarbeit, offene Meinungsbildung und ein konsequentes Fokussieren auf die Stärken der Teammitglieder sind drei wesentliche Aspekte, um psychologische Sicherheit zu erzeugen. Ist diese in einem Team gegeben, dann sind seine Mitglieder mutig und resilient genug, gemeinsam ins Unbekannte aufzubrechen oder Risiken einzugehen. Der Schlüssel hierfür liegt in der Führung des Teams: wenn eine Führungskraft bereit ist, eine Lern- statt einer Fehlerkultur zu etablieren, unangenehme Wahrheiten an- und auszusprechen sowie Verletzlichkeit und Unsicherheiten zuzulassen, dann ist der Weg zur psychologischen Sicherheit für das Team offen.

Wie gestaltete eine Führungskraft einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz? Am besten über eine Vielzahl von Möglichkeiten für alle, sich offen zu äußern und die eigene Meinung – auch wenn sie von der Gruppenmeinung abweicht – zuzulassen. Gerade bei online oder hybriden Teams eine Herausforderung: denn die „Mute-Taste“ ist gerne gedrückt und gerade der virtuelle Raum sorgt bei vielen Menschen eher für Zurückhaltung. Schweigen ist aber kontraproduktiv für die Entwicklung einer psychologischen Sicherheit – und es schränkt Produktivität, Innovation und die Entwicklung neuer Ansätze ein.

Werfen Sie als Führungskraft mit Ihrem Team die „Glaubenssätze zum Schweigen und Kritisieren“ weg! Glaubenssätzen, die wir in Teams vorfinden, können sein:

• Wenn ich eine Frage habe und die anderen haben keine, dann dürfte ich wohl nicht aufgepasst haben. Ich müsste es wohl eigentlich wissen …
• Niemals die oder den Vorgesetzte*n vor dem Team bloßstellen. Wenn er*sie das Gesicht verliert, dann … (ja was eigentlich?)
• Hinterfrage Dinge nur, wenn Du eine bessere Lösung hast.

Wann immer Teammitglieder das Gefühl haben, etwas sagen zu wollen oder zu können – selbst wenn es unausgegoren oder kritisch ist – fordern Sie als Führungskraft aktiv dazu auf. Hören Sie zu. Fragen Sie nach. Diskutieren Sie. Je mehr, je besser – solange es wertschätzend und respektvoll ist. Wir müssen wieder lernen, miteinander statt übereinander zu reden. Nur so können wir lernen. Können Fehler und Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen. Können  merken, dass die anderen uns näher sind als gedacht.

Eine gute Kommunikation ist das Fundament, um darauf Beziehung, Vertrauen und letztlich Sicherheit im Miteinander zu bauen. Denn auch der „psychologisch sichere“ Arbeitsplatz schützt nicht vor Stress, Anspannung, vor Fehlern oder Planlosigkeit. Der große Unterschied – und an dieser Stelle nochmals danke an meine Masterstudierende für die Anregung – liegt darin, wie damit umgegangen wird.

Als Buchtipp die deutsche Übersetzung: Edmondson, A. (2020). Die angstfreie Organisation. Wie sie die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung Lernen und Innovation schaffen. München: Verlag Franz Vahlen.

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Am Beginn eines neuen Jahres, zum Start oder Ende eines Arbeitsmonats oder einer Woche oder zu sonstigen relevanten Zeitpunkten macht es Sinn, auf Erreichtes oder Nicht-Erreichtes zurückzublicken um für das Bevorstehende zu lernen. Retrospektiven sind eine Art Feed-back-Meeting für ein Team: Alle Teammitglieder schauen gemeinsam in den „Rückspiegel“, damit auf der Fahrt ins Morgen der Blick nach vorne ungetrübt funktioniert. Zwei Techniken, wie solche „Retros“ anlaufen können, stellen wir Ihnen hier vor.

Sehr ähnlich einer SWOT-Analyse funktioniert die 4L-Methode. Der Buchstabe L gilt als Abkürzung für vier Schwerpunkte, die schriftlich oder mündlich erörtert werden können:

• Liked: das erste „L“ fragt danach, was dem Team in einem vergangenen, definierten Zeitraum Freude gemacht hat bzw. was gut funktioniert hat.
• Learned: das zweite „L“ sucht nach Lehren des Teams in dieser Zeit. Was hat das Team inhaltlich an Mehrwissen generieren können oder woran ist es als Team gewachsen?
• Longed For: eine spannende Suche im dritten „L“, nämlich nach dem Ersehnen. Was war während der Zeit, die das Team betrachtet, nicht verfügbar, wäre aber sehr gewünscht gewesen.
• Lacked: Das letzte „L“ sucht nach Aspekten, Inhalten, Themen, Erfahrungen und mehr, die dem Team in der Rückschau gefehlt haben.

Am besten vier Felder auf einem Plakat aufmalen, wie Sie in unsere Skizze sehen >> hier

In der Durchführung stellen Sie zuerst die vier Felder vor, die am Beginn durchaus verwirrend wirken können. Geben Sie den Teilnehmer*innen Zeit, sich zuerst selbst Gedanken zu machen. Dann diskutieren Sie ein Feld nach dem anderen. Eine vorher festgelegte Timebox pro Feld hilft, um ausreichend Zeit pro Thema einzukalkulieren.

„Starfisch“ bzw. Seestern heißt eine der bekanntesten Retro-Techniken. Fünf Fragen werden dabei vom Team durchlaufen, ebensoviele Arme wie ein Seestern hat.

Am besten gehen Sie in der Moderation so vor, dass die fünf Arme des Seesterns auf ein großes Plakat geschrieben werden und jeder Arm ein Frage beinhaltet. Fragen könnten sein:

• Wovon brauchen wir mehr?
• Wovon benötigen wir weniger?
• Was könnten/sollten wir ab sofort starten oder nutzen?
• Was könnten/sollten wir stoppen?
• Was könnte/sollten wir fortsetzen?

Wie oft sollen Teams Retros machen? Grundsätzlich gibt es keinen definierten Rhythmus. Die Aussage „nach Bedarf“ führt aber oftmals dazu, dass Teams selten Bedarf anmelden und zwei Mal pro Jahr ist einfach zu wenig. Gerade in Transformationszeiten oder bei agilen Projekten sollte dieses Rückschautreffen häufiger, etwa monatlich oder alle sechs Wochen stattfinden.

Dabei müssen Retros gar nicht lange dauern: in zwei bis drei Stunden oder anstatt eines Jour Fixes sind die meisten Rückschauen gut zu erledigen. Wichtig ist allerdings, dass das ganze Team dabei ist. Denn jede und jeder hat seine und ihre Sicht zurück. Gemeinsam wird der Blick weiter und der Erkenntnissgewinn tiefer.

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