Gerade Führungskräften fällt es zunehmend schwer, nichts, wirklich gar nichts zu tun. Für sie wäre es aber in dringendem Maße notwendig, sich ab und zu einmal zu „langweilen“, sprich, sich aus dem Dauerstress herauszunehmen. Nicht jede freie Minute muss produktiv genutzt werden. Nicht jede Pause muss der Vorbereitung des nächsten Termins dienen. Nicht jede stille Minute braucht ein Handy, einen Podcast oder eine neue Aufgabe. Wer führt, trifft laufend Entscheidungen, hört zu, vermittelt, priorisiert und übernimmt Verantwortung. Das braucht Konzentration – aber auch Räume, in denen sich Gedanken setzen dürfen.

Entspannung allein macht noch keine gute Führung. Doch wer innehalten und die eigene Aufmerksamkeit bewusst steuern kann, führt häufig präsenter, authentischer und mit stärkerem Blick für die Mitarbeitenden, so eine Meta-Analyse zu Mindfulness von Führungskräften.

Entspannung ist nicht das Gegenteil von Leistung. Sie ist ihre Voraussetzung. Wer sich selbst keine Pause zugesteht, führt leicht aus dem Reaktionsmodus heraus: schnell, getrieben und mit einem immer kürzeren Geduldsfaden. Ein kurzer Spaziergang ohne Telefon, ein paar Minuten Blick aus dem Fenster oder ein freier Abend ohne E-Mails sind keine verlorene Zeit. Es sind kleine Unterbrechungen, in denen Abstand entstehen kann – zu Problemen, Erwartungen und zum eigenen Tempo.

Eine aktuelle Untersuchung zeigt, wie relevant Erholung im Arbeitsalltag ist und dass Abschalten nicht erst im Urlaub beginnen soll. Wer früh am Abend gedanklich Abstand zur Arbeit gewinnt, sich entspannt und die freie Zeit selbst gestalten kann, schafft bessere Voraussetzungen für Energie und Klarheit am nächsten Tag (Quelle).

Eine Form von guter Führung liegt also auch darin, Leerräume nicht sofort zu füllen. Langeweile auszuhalten. Nicht gleich eine Antwort zu suchen. Und sich selbst zu erlauben, für einen Moment nicht erreichbar, nicht produktiv und nicht zuständig zu sein.

Und vielleicht ist für die Zeit nach dem Urlaub das „15 Minuten-Ritual“ eine erste, pragmatische Lösung. Nutzen Sie am Abend vor dem Nach-Hause-Gehen 15 Minuten nach diesem Schema:

• 3 Minuten: Offene Punkte und den ersten nächsten Schritt für morgen notieren.
• 2 Minuten: Eine klare Abschlussentscheidung treffen: „Für heute ist genug.“
• 10 Minuten: Ohne Smartphone nach draußen gehen, langsam gehen oder einfach sitzen und bewusst atmen.

Das Ziel ist nicht, nie mehr an die Arbeit zu denken. Ziel ist, nicht jedem Gedanken unmittelbar folgen zu müssen

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Hinspüren als tägliche Pulsmessung

Viele Organisationen erheben über Befragungen, wie es den Mitarbeitenden geht und welche Anliegen, Sorgen und Wünsche sie haben. Genauso wichtig ist aber eine ganz simple Form der Pulsmessung, die jede*r Projekt- und Teamverantwortliche, jede Führungskraft jederzeit anwenden kann: das Hinspüren. Das klingt esoterisch, ist es aber nicht. Beobachten Sie, wie sich Ihr Team im „Ruhezustand“ verhält. Wie gehen die Teammitglieder miteinander um? Wie wird miteinander diskutiert, gelacht, einander geholfen? Was sind die verbindenden Elemente im Team? Wenn Sie eine solche „Messung im Ruhezustand“ für sich ganz persönlich gemacht und idealerweise auch dokumentiert haben, bemerken Sie Veränderungen. Regelmäßig hinzuspüren, sprich konzentriert zu beobachten und zeitgerecht Schlüsse zu ziehen, gehört zur ersten Aufgabe wirksamer Führungskräfte.

Wo die eigene Wahrnehmung an Grenzen stößt

Manchmal aber überfordert auch das. Oder es kommt das Gefühl auf, es ändere sich nichts Beobachtbares, und dennoch hat sich die Atmosphäre gewandelt. Oder es lässt sich so viel beobachten, dass der Überblick verloren geht. Oder etwas wird sichtbar, lässt sich aber nicht einordnen. Ist es nur eine individuelle Wahrnehmung? Fällt es auf, weil eine Person besonders präsent auftritt? Ist es schon eine Tendenz im Team oder nur eine laute Stimme? Und was wird im Team aus Harmoniebedürfnis ausgeblendet?
In der Realität ist es oft so, dass gerade jene Mechanismen, die die interne Kultur am stärksten prägen, für diejenigen, die in ihr handeln, am schwersten zu erkennen sind, trotz aufmerksamen Hinspürens. Viele Regeln, Gewohnheiten und Entscheidungsgrundlagen bleiben für die Mitglieder von Organisationen und Teams verborgen, weil sie so selbstverständlich zum Alltag gehören. Sie sind so tief in die alltäglichen Praktiken eingelassen, dass sie für die Beteiligten den Charakter von Tatsachen angenommen haben: Selbstverständlichkeiten in Entscheidungsprozessen, in der Gesprächskultur, in eingespielten Ritualen und Routinen, die niemandem mehr auffallen und die nie hinterfragt oder ausgesprochen wurden. Führungskräfte betrifft das in besonderer Weise, denn sie sind nicht nur Beobachtende des organisationalen Alltags, sondern selbst Teil jener Struktur, die sie zu verstehen versuchen.

Der Blick von außen beginnt mit einer Bestandsaufnahme

Wer in einem System lebt, dessen blinde Flecken Teil des eigenen Sehens geworden sind, braucht einen Blick, der nicht in denselben Selbstverständlichkeiten verankert ist. Daher lohnt sich immer wieder der Blick von außen.
Und dieser Blick beginnt nicht mit Lösungen, sondern mit dem, was in der Organisation selbst nicht geleistet werden kann: mit einer systematischen Bestandsaufnahme aus einer dritten Perspektive, also dem Blick einer neutralen Instanz, die selbst nicht Teil des Systems ist. Das bedeutet, die verborgenen Regeln sichtbar zu machen, die neben den offiziellen existieren, die informellen Erwartungen zu identifizieren, die das Verhalten stärker steuern als jedes Leitbild, und die Stellen zu finden, an denen das Proklamierte und das Gelebte auseinanderfallen.
Eine solche Bestandsaufnahme gehört an den Anfang jedes Entwicklungsprozesses, der idealerweise mit einer Diagnostik startet. Denn ein Teamentwicklungsprozess kann durchaus am Manifesten ansetzen, an dem also, was unmittelbar sichtbar ist, und dort auch einiges bewirken. An manche Themen kommt er auf diesem Weg jedoch nicht heran. Sie verändern sich nicht, solange ihre eigentlichen Ursachen unberührt bleiben, und genau diese Ursachen liegen selten offen. Die Hebel, die eine Veränderung oder Entwicklung tatsächlich ermöglichen, werden erst mit den richtigen Instrumenten greifbar. Ein Team zunächst zu analysieren und zu diagnostizieren, heißt deshalb, eine verlässliche Basis für die Planung und die Reflexion des weiteren Prozesses zu schaffen. Statt weiter zu spekulieren, werden Strukturen, Tendenzen, Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Perspektiven mit wissenschaftlichen Erhebungs-, Auswertungs- und Analyseverfahren systematisch erschlossen.

Was sich erheben lässt und womit

Erheben lässt sich dabei weit mehr, als zunächst zu vermuten wäre: die Zufriedenheit und die aktuelle Stimmung ebenso wie die Einstellung zu bestimmten Aspekten der Organisation, die Einschätzung der Zusammenarbeit und die Sicht auf die Führungskraft. Dazu kommen die individuellen Wünsche und Vorstellungen der Teammitglieder, die kulturellen Aspekte des Teams, seine Prioritäten und die Themen, die es gerade beschäftigen, bis hin zu ausführlichen Momentaufnahmen, Situationsanalysen und der Abbildung informeller Strukturen.
Ebenso breit ist das Instrumentarium. Es reicht von standardisierten Umfragen über offene Einzelinterviews und die Inhaltsanalyse schriftlicher Befragungen bis zu teilnehmenden Beobachtungen in Meetings, in eigens angelegten Gruppendiskussionen oder Workshops. Vor allem Befragungsformate wie Mitarbeitendenbefragungen, Pulse Checks oder themenzentrierte Surveys ermöglichen einen ersten Blick auf den Zustand des Teams und sind die erste Vertiefungsstufe. Teamdiagnostik kann damit selbst zu einem mehrstufigen Prozess werden: Nach dem ersten Stimmungsbild lassen sich gezielt weitere Untersuchungsinstrumente ansetzen, dort, wo das Bild noch unscharf bleibt.

Rohdaten sind noch kein Ergebnis

Was Teamdiagnostik allerdings ausmacht, ist nicht die Erhebungspraxis allein und schon gar nicht die bloße Beschreibung dessen, was die Rohdaten offensichtlich hergeben. Erst die richtige Verarbeitung dieser Daten führt zu tragfähigen Schlussfolgerungen, zu nachvollziehbaren Interpretationen und zu der Möglichkeit, die deskriptiven Ergebnisse zusätzlich im organisationalen, branchenbezogenen, gesellschaftlichen und kulturellen Kontext zu betrachten. Denn oft stellt sich heraus, dass die Herausforderungen im Team ihren Ursprung in strukturellen Gegebenheiten oder im Arbeitsethos einer ganzen Branche haben. In diesem Fall sind gewisse Aspekte im Team anders zu betrachten, als wenn sie tatsächlich teamspezifisch wären, und die Maßnahmen werden in der Folge an anderer Stelle angesetzt.
Teamdiagnostik ersetzt das Hinspüren also nicht. Sie erweitert seine Reichweite: dorthin, wo die Selbstverständlichkeiten des eigenen Alltags beginnen.

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Genau darin liegt die unterschätzte Kraft von Führungskultur. Sie ist nicht das „weiche“ Beiwerk zur „eigentlichen“ Arbeit, sondern der Rahmen, in dem Zusammenarbeit gelingt oder scheitert. Eine Organisation kann strategisch klug aufgestellt sein – wenn der Führungsalltag von Unsicherheit, Unklarheit oder Misstrauen geprägt ist, bleibt Wirkung begrenzt.

Kultur ist kein Nebenthema

Der Blick auf Führungskultur verändert den Fokus: Nicht nur einzelne Führungskräfte stehen im Zentrum, sondern das Zusammenspiel aus Erwartungen, Routinen und unausgesprochenen Regeln. Winfried Berner beschreibt Kultur und Führung als eng miteinander verwoben; Führung prägt Kultur täglich durch wiederkehrende Signale, Entscheidungen und Reaktionen.

Das ist relevant, weil Kultur selten durch Appelle verändert wird. Sie verändert sich dort, wo sich Führung im Alltag verändert. Also nicht nur in Leitbildern oder Workshops, sondern in Besprechungen, in Rückmeldungen, in Konflikten und in der Art, wie mit Verantwortung umgegangen wird.

Was Führung sendet

Führungskultur zeigt sich besonders dort, wo es anspruchsvoll wird. Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wie transparent werden Entscheidungen getroffen? Wie werden Unterschiede bearbeitet? Und wie viel Raum gibt es für Beteiligung, ohne dass Klarheit verloren geht? Solche Fragen entscheiden darüber, ob Menschen mitdenken, mittragen und mitgestalten.

Führung wirkt dabei auch symbolisch. Sie sendet Signale, ob Vertrauen möglich ist, ob Lernen erlaubt ist und ob Leistung als gemeinsames Projekt verstanden wird oder als reiner Druck von oben. Genau deshalb ist Führungskultur ein echter Performancefaktor.

Ermutigung statt Kontrolle

Winfried Berners Arbeiten zur ermutigenden Führung setzen hier einen wichtigen Akzent: Menschen wachsen nicht durch Kontrolle, sondern durch Ermutigung, Klarheit und einen Rahmen, der Entwicklung zulässt. Das heißt nicht, dass Führung unklar oder konfliktscheu sein soll. Im Gegenteil: Gute Führungskultur verbindet Anspruch mit Zugewandtheit.

Wer Mitarbeitende ermutigt, schafft nicht nur Motivation, sondern auch Beweglichkeit. In komplexen Organisationen ist genau das entscheidend: dass Menschen nicht nur funktionieren, sondern Verantwortung übernehmen, Fragen stellen und sich einbringen.

Wie Kultur wirksam wird

Kulturentwicklung gelingt nicht über große Bekenntnisse allein. Sie braucht Wiederholung, Konsequenz und glaubwürdige Vorbilder. Gerade Führungskräfte sind dabei nicht nur Träger, sondern Verstärker von Kultur. Was sie vorleben, wird rasch zum Maßstab für andere.

Darum lohnt sich der Blick auf kleine, aber wirksame Routinen: Wie beginnen Meetings? Wie wird Kritik geäußert? Wie werden gute Entscheidungen sichtbar gemacht? Wie wird mit Unsicherheit gesprochen? Solche Details wirken stärker als viele Strategiepapiere. Sie machen Kultur spürbar – und damit auch veränderbar. Passend dazu ist auch unser Impuls zum richtigen Verständnis von Psychologischer Sicherheit. Offene Rückmeldungen gelingen vor allem dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, sich zu zeigen.

Warum das zählt

Eine starke Führungskultur ist kein Zusatzthema für besonders engagierte Teams. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Organisationen unter komplexen Bedingungen handlungsfähig bleiben. Wenn Menschen wissen, woran sie sind, wenn sie gehört werden und wenn Führung Orientierung gibt, steigt die Wahrscheinlichkeit für Leistung, Bindung und Entwicklung.

Oder zugespitzt gesagt: Kultur wirkt immer. Die Frage ist nur, ob sie zufällig entsteht oder bewusst gestaltet wird. Führung hat dabei eine Schlüsselrolle. Sie prägt nicht nur das Klima, sondern auch die Fähigkeit einer Organisation, wirksam zu sein.

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1. Beharrlichkeit und Wiederholung: Einmal gesagt ist noch lange nicht gehört und einmal gehört ist noch lange nicht verstanden und so weiter… Sie kennen das Zitat. Dennoch: bei Veränderungen schrecken Verantwortliche gerne vor Wiederholungen zurück, vor allem, wenn auf die ersten Kommunikationsschritte keine Bravo-Rufe ertönen. Sollte hingegen ein Hinterfragen und erster Widerstand auftreten, schon ist der Change abgesagt. Wer Veränderung ernst meint, muss viel, wirklich viel kommunizieren. Immer und immer wieder. Muss den Dialog suchen und manch eine Beharrlichkeit an den Tag legen um zu beweisen, dass es dieses Mal ernst ist mit der Veränderung.
2. Vorbildwirkung: Jüngst erzählte eine Kundin, dass in ihrer Organisation der Abbau von massiven Überstunden und Urlaubstagen wunderbar reibungsfrei funktioniert hatte. Gerade dieser Punkt ließ mich aufhorchen, denn eigentlich ist das ein klassisches Konfliktthema in Organisationen. Was hatte die Organisation meiner Freundin anders gemacht? Nun, die oberste Verantwortliche ist mit eigenem Beispiel vorangegangen und thematisierte es entsprechend. In den Meetings mit der Belegschaft berichtete sie, wie wichtig es gerade jetzt ist, die eigenen Batterien aufzuladen, Selbstfürsorge walten zu lassen und nicht aus falsch verstandener Loyalität zurück zu stecken. Ihre Berichte vom Abschalten vor und nach dem Urlaub machte Schule und viele folgten dem Beispiel.
3. Ausprobieren: Nicht jede Veränderung ist greifbar, spürbar oder erlebbar. Das „Drüber-Reden“ macht es auch nicht besser, sondern schürt Ängste. Manchmal hilft es, das Unbekannte einfach zu tun und zu probieren. Experiment statt Endlosdiskussion. Wer schwimmen können möchte, muss sich ins Wasser trauen. Da hilft alles Trockentraining nichts. Mit der Gefahr, dass es am Anfang nass, kalt, und vielleicht unangenehm ist, wie im Change. Und nach den ersten paar Versuchen haben die Betroffenen so viel erlebt, dass auf neuer Basis bessere Diskussionen möglich sind.

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Als der Computer oder eine Software nicht das gemacht hat, was Ihrem Wunsch entsprach? Oder als Ihnen der Bus, die Straßenbahn oder ein Zug vor der Nase davongefahren ist? Wir alle tun es – oder halten uns vornehm zurück, obwohl wir es gerne tun würden.

Dabei bestätigen Forschungen, die sich mit der Disziplin des Schimpfens und Fluchens befassen, positive Wirkungen. „Malediktologie“ nennt sich das Gebiet aus Psycholinguistik, Soziolinguistik und Psychologie, das sich mit der Wirkung des Schimpfwortgebrauchs befasst. Angeblich wird damit die Arbeitsatmosphäre verbessert; so empfehlen manche Forschenden unkonventionelle Sprache unter Mitarbeitenden zuzulassen, sofern diese niemanden diskriminieren. Denn die authentische Reaktion, die in einem Schwall Schimpfworte steckt, wirkt wie ein Ventil und kann psychische Anspannung lösen. Der Abbau von Stress und negativen Emotionen sowie schmerzlindernde Wirkungen werden dem Fluchen nachgesagt. Ebenso wie eine Förderung der Gruppenzugehörigkeit, wie die Linguistin Nicola Daly in ihrer Arbeit unter dem Titel „Rolle vulgärer Sprache für die Gruppendynamik“ festgestellt hat.

Mehr über die Malediktologie und zahlreiche Verweise auf Forschung finden Sie in diesem Artikel des Spektrum.

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Das Recruiting sucht. Oftmals sind in Konzernen hunderte Stellen gleichzeitig ausgeschrieben. Die Personalrechtsabteilung setzt die Verträge jener auf, die kommen. Die Führungskräfte kümmern sich um das Onboarding der Neuen. Die Personalentwicklung sichtet Talente, der Betriebsrat sorgt sich um altersgerechte Arbeitsplätze und die Finanzabteilung berechnet Planstellen. Manchmal existiert auch eine Stelle für das Wissensmanagement und eine Diversitätsbeauftragte: Viele Stellen rund um das Thema Mensch in der Organisation.

Für ein gelingendes Generationen- und Übergangs-Management sind gerade diese vielen Stellen das größte Hindernis. Denn das Thema ist eine Querschnittsmaterie, die nicht nur wie ein Puzzle betrachtet werden kann, sondern eine Gesamtbetrachtung braucht. Neben der nun modernen „Employer Journey“, also dem Weg des Mitarbeitenden vom ersten Arbeitstag bis zum Ausscheiden, braucht es den Blick aus der Strategiebrille: Welche Mitarbeitenden mit welchem Wissen und welchen Fähigkeiten können die Herausforderungen, der sich die Organisation stellen wird, am besten lösen? Welches Wissen braucht die Organisation langfristig und von welchem sollte sie sich besser trennen? Welche Kultur und welches Miteinander kann die Zukunft unterstützen und welche (vielleicht aktuell herrschendes) ist kontraproduktiv?

Wir empfehlen für ein gutes und funktionierendes Generationen- und Übergangs-Management drei strategische Schritte:

• Erstens: Nominierung EINER verantwortlichen Stelle, die sowohl die HR-Kompetenz als auch Zugang zu Strategie- und Entwicklungs-Prozessen der Organisation hat.
• Zweitens: diese Stelle soll die (und glauben Sie mir Daten gibt es!) verfügbaren Einzeldaten der Organisation bündeln und mit neuen Verfahren, wie etwa Simulationen anreichern. Es überrascht uns immer wieder, dass verschiedene Stellen uns Zahlen liefern für den Bedarf von Mitarbeitenden und für das Ausscheiden, dass Fluktuationen woanders erhoben werden als Anträge zu Bildungskarenzen. Selbst Mitarbeiter*innen-Zahlen werden tendenziell nur als FTE ausgewiesen statt lebensphasen-geprägt und nach Bedürfnissen.
• Drittens: Auf Basis der Daten und des Wissens um die Weiterentwicklung der Organisation kann nun ein langfristiger strategischer Plan für Wissenssicherung, für Kulturarbeit, für Aufnahme- und Personal-Entwicklung verfasst werden.

Besonders dann, wenn Transformationen oder größere Eingriffe bevorstehen, brauchen Verantwortliche viel Wissen rund um ihre Mitarbeitenden: von jenen, die derzeit das Rad am Laufen halten und jenen, die bald in den Ruhestand gehen, sowie von jenen, die demnächst kommen sollen. Denn Veränderung geht nur mit den Menschen, die eine Organisation bilden. Julia Balogun, Lektorin für Strategic Management der Cranfield School of Management, hat einmal so ausgedrückt: „Change is about changing people, not organisations“

Balogun, Julia: Strategic change. Erschienen in Management Quarterly Part 10, Januar 2001.

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Kultur in der Organisation ist immer – selbst dann, wenn sie nicht gesteuert und gebildet wird. Es ist die Art, wie am Morgen die Begrüßung unter den Mitarbeitenden und zu den Führungskräften stattfindet, wie die Meetings gestaltet sind, wer wann was sagen oder eben nicht sagen, anmerken oder kritisieren darf. Es ist das Gefühl, mit Freude oder Ärger den Arbeitstag zu verbringen und auf Unternehmensgegenstände Wert zu legen oder achtlos mit dem Eigentum umzugehen.

Gerade in Zeiten der Unsicherheit suchen Mitarbeitende nach Sicherheit und Stabilität. Die Organisationskultur kann einer dieser Haltegriffe sein, die ergriffen werden, wenn das Boot schaukelt. Organisationskultur ist verlässlich; sie ist berechenbar. Und damit ist sie auch manchmal ein Hindernis, wenn der vermeintliche Schutzschirm nicht mehr passt oder zeitgemäß ist.

Eine Kultur zu ändern ist hart. Das hat der US-amerikanische Ökonom Peter Drucker wunderbar im Zitat „Culture east strategy for breakfast“ zusammengefasst. Eine Kultur ist stärker als jede Strategie oder jeder Strategiewechsel. Kultur ist das unsichtbare Band, das in den Organisationen die Vergangenheit mit der Gegenwart verbindet. Sie ist die DNA der Organisation, die in Geschichten und Anekdoten lebt.

Aber sie ist änderbar! Mit den Menschen, die sie leben, und wenn die neue Kultur einen passenden besseren Schutzschirm bildet. Denn die alte Kultur weggenommen und alle im Regen stehen lassen, das befeuert nur die Wehmut, dass früher alles besser war.

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Als Organisationsentwicklerinnen haben Martina Friedl und ich uns gefragt, inwieweit das auch für Unternehmen, Konzerne und Firmen gilt. Ist die optimistische Organisation möglich, vielleicht sogar eine Notwendigkeit oder eine Utopie?

Gemeinsam mit mehreren Kund*innen und Interessierten machten wir uns auf die Suche nach dem Kern von Optimismus in Organisationen und fanden ihn im so genannten Purpose, zu Neudeutsch, dem Sinn. Schauen Sie einmal in die Statuten oder die Gründungsurkunden Ihres Vereins oder Ihres Betriebs. Fast immer ist im ersten Paragrafen der Sinn zu finden. Bei den Sparkassen in England des beginnenden 19. Jahrhundert etwa zeigt sich das deutlich: sie wurden als „saving banks“ für Arbeiter*innen gegründet und deren Möglichkeit zur Vorsorge für Notfälle. Falls Sie den Film Barbie gesehen haben, hier wurde der Purpose dieser Firma angesprochen: „We exist to inspire the limitless potential in every girl.“ Das sind doch sehr optimistische Fundamente, auf denen diese Firmen und Branchen gegründet sind.

Bei unserem Frühstücks-Salon am 17. Oktober 2024 berichteten Führungskräfte, dass sie Optimismus aus dem eigenen Team schöpfen. Wer Gemeinschaft, Austausch, ein Miteinander hierin findet, fühle sich zufriedener und sei arbeitsfähiger, so die Aussagen. Interessant ein Aspekt, der von einer Organisation aktiv betrieben wurde: der Aufbau einer „internen Klagemauer“, um den Pessimismus aufzuhalten. Bei der aktuellen digitalen Transformation würde viel Ärger bei User*innen aufkommen, die von eigens geschulten Personen aufgefangen und deren Gefühle kanalisiert werden.

Auf der Individual-Ebene vielfach bekannt und erprobt das Konzept von Steven Covey „Circle of Influence“ – nachzulesen hier > „7 Habits of Highly Effective People“ (auf Deutsch „Die 7 Wege zur Effektivität“). Covey beschreibt hier die Chance jeder Person – egal ob Mitarbeiter*in oder in Führungsverantwortung – den Blick bewusst zu wenden: von Dingen, über die wir keine Kontrolle haben bzw. nicht in unserem Einflussbereich stehen hin zu Dingen, die wir kontrollieren oder ändern können. Ganz nach einem frühen Gelassenheitsgebet oder Stoßseufzer, der lautet: „Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“

Dass Innovationsfähigkeit und Optimismus zusammenhängen, diese Hypothese bestätigen Studien noch nicht. Innovativ können optimistische wie pessimistische Firmen sein, heißt es doch: die Optimist*innen erfanden das Flugzeug, die Pessimist*innen den Fallschirm.

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Wir brauchen mehr Zuversicht! Zuversicht heißt nicht, den Kopf in den Sand stecken. Sondern die Spannungen, in denen wir täglich stecken, anders abbauen.

Besonders Führungspersonen tragen Verantwortung. In unsicheren Zeiten tendieren viele von ihnen zu autoritärem Verhalten, statt zu Klarheit, wie eine Studie von Next Work Innovation & Netzwert Partner 2024 erhoben hat (Studie).

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Vor kurzem hörte ich das Interview mit einer Politikwissenschafterin. Sie bemerkte, dass politische Parteien (weltweit) derzeit Pessimist*innen als erste Zielgruppe adressierten. Wer aber spricht die Menschen mit positiver Grundhaltung, mit Zuversicht und optimistischem Blick an? Wie ist das in Unternehmen und Organisationen? Steht hier auch der Negativismus an erster Stelle und wenn ja, was bedeutet das? Grundsätzlich aus meiner Beobachtung wird in Organisationen viel getan, um den so genannten Purpose zu heben – den (eher positiv besetzten) Sinn und Zweck der Firma. Gleichzeitig wird auf individueller und Teamebene wenig getan, negative Grundhaltung von Mitarbeitenden zu bearbeiten. Gerade das ist in Transformationszeiten aber wichtig: wenn wir laufend verstärken, was uns Angst macht oder uns ärgert, dann schöpfen wir daraus wenig Kraft für Veränderungen. Wenn jede noch so kleine Änderung als Vorbote etwas großem Schrecklichem gesehen wird, wie können wir eine Neuorientierung da bewältigen?

Zusammenhang zwischen Akzeptanz und psychischer Gesundheit

Jede*r einzelne Mitarbeitende und jedes Team kann die Endlosschleife des Negativen durchbrechen. Einzelne durch Akzeptanz statt Beurteilung. Das haben Forschende 2018 in einer Langzeitstudie festgestellt, die Sie hier nachlesen können: Akzeptanz hilft, weniger negative Emotionen als Reaktion auf Stressfaktoren zu erleben. Die Akzeptanz negativer mentaler Erfahrungen führt langfristig zu besserer psychischer Gesundheit. Das heißt im Unternehmenskontext nicht, keine Kritik mehr zu äußern. Es heißt vielmehr, die rückwärtsgerichtete Sichtweise – „das hat noch nie funktioniert“ – abzustellen.

Führungskräfte können das unterstützen, indem „Fehler“ der Vergangenheit als Lernchancen und Erfahrungslernen geschätzt werden.

Akzeptanz beendet den Negativismus des Einzelnen während gemeinsame positive Erinnerungen das Team stärken. Durch gemeinsame Retrospektiven, die in der Rückschau das Morgen planen, können Teams sich selbst stärken und für Veränderungen fit machen. Eine diese Retro-Formen, die Starfish-Methode habe ich in diesem Beitrag näher beschrieben.

Ford BQ, Lam P, John OP, Mauss IB. The psychological health benefits of accepting negative emotions and thoughts: Laboratory, diary, and longitudinal evidence. J Pers Soc Psychol. 2018 Dec;115(6):1075-1092. doi: 10.1037/pspp0000157. Epub 2017 Jul 13. PMID: 28703602; PMCID: PMC5767148.

Bildquelle: Chat GPT 4o (Jänner 2025)

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