Hybrides Arbeiten ändert zuerst die Führung

Isabel leitet ein Team mit zwölf Personen. Zwei davon sind erst in der Pandemiezeit zum Team gestoßen und haben ein Online-Onboarding hinter sich: sie kennen nur wenige der Teammitglieder face-to-face. Drei Personen des Teams sind oder gehen demnächst in Altersteilzeit und möchten sooft wie möglich am Firmenstandort sein, weil sie sich selbst als „online-müde“ bezeichnen. Von den sieben anderen wollen zwei am liebsten 100% im Home-office arbeiten.

Um in einen guten „mixed mode“ zu kommen, bei dem ein Teil der Belegschaft am Standort der Organisation arbeitet und ein Teil bei Kunden oder zu Hause, müssen mehrere Fragen beantwortet werden: Wer arbeitet wann? Wie arbeiten die Teammitglieder miteinander? Zu welchen Zeiten überschneiden sich örtliche und zeitliche Präsenzen, um etwa Meetings anzusetzen? Für welche Arbeiten braucht es Austausch und wie kann dieser formell und informell hergestellt werden?

Unsere Empfehlung: Gehen Sie einen Schritt weiter, als nur die derzeit vordringlichen Zeitfragen zu stellen. Damit das neue Arbeiten in diesem mixed mode funktioniert, sollte Zusammenarbeit komplett neu gedacht und neu definiert werden. Betriebsvereinbarungen für Home-office reichen nicht aus. Sie sind ein guter neuer rechtlicher Rahmen, aber bringen Teams und Organisationen nicht in ein neues Arbeiten.

So kommen Sie ins neue Arbeiten

Führung, die den Change ins neue Arbeiten ernst nimmt, fragt nach zeitlich synchronen und asynchronen Aufgabe im Team. Sie klärt die Bedeutung des standortgebundenen Arbeitens und des Nichtstandortbundenen. Aus dieser Matrix definiert sie individuelle, bilaterale und teambezogene Aufgaben, die in die Zukunft weisen und streicht jene, die aus der Vergangenheit oder der Krisenbewältigung „übrig“ geblieben sind. Idealerweise passiert ein solcher Zukunftsprozess mit dem eigenen Team oder der ganzen Organisation. Daraus können Prämissen für das neue Arbeiten entstehen, die wiederum Anlehnung an agile Werte haben können. Diese stellen gegenüber, welcher Wert von Bedeutung ist und Vorrang gegenüber anderen hat. Voraussetzung dafür ist eine Führungsperson, die das neue Arbeiten als Change begreift und Veränderung zulässt. So wie Isabel, die zuerst die Beziehungen im Team vertieft hat, um das (wieder) Kennenlernen nach langer Absenz zu ermöglichen. Um im nächsten Schritt eine Neuausrichtung des Teams und seiner Aufgaben zu planen.