Für Mediziner*innen ist die Pulsmessung eine der wichtigsten Untersuchungen. Sie legen ihre Finger auf die Arterie und ziehen daraus Rückschlüsse auf Frequenz und Qualität des Herzschlags sowie auf die Kreislaufsituation. Pulsmessungen sind auch im Organisationsumfeld machbar und möglich: zu spüren, ob sich die Zahl der Schläge erhöht, ob Auf- oder Erregung herrscht, ob die Stimmung kippt oder ob Gleichklang, Ruhe und Produktivität vorherrschen.

Hinspüren als tägliche Pulsmessung

Viele Organisationen erheben über Befragungen, wie es den Mitarbeitenden geht und welche Anliegen, Sorgen und Wünsche sie haben. Genauso wichtig ist aber eine ganz simple Form der Pulsmessung, die jede*r Projekt- und Teamverantwortliche, jede Führungskraft jederzeit anwenden kann: das Hinspüren. Das klingt esoterisch, ist es aber nicht. Beobachten Sie, wie sich Ihr Team im „Ruhezustand“ verhält. Wie gehen die Teammitglieder miteinander um? Wie wird miteinander diskutiert, gelacht, einander geholfen? Was sind die verbindenden Elemente im Team? Wenn Sie eine solche „Messung im Ruhezustand“ für sich ganz persönlich gemacht und idealerweise auch dokumentiert haben, bemerken Sie Veränderungen. Regelmäßig hinzuspüren, sprich konzentriert zu beobachten und zeitgerecht Schlüsse zu ziehen, gehört zur ersten Aufgabe wirksamer Führungskräfte.

Wo die eigene Wahrnehmung an Grenzen stößt

Manchmal aber überfordert auch das. Oder es kommt das Gefühl auf, es ändere sich nichts Beobachtbares, und dennoch hat sich die Atmosphäre gewandelt. Oder es lässt sich so viel beobachten, dass der Überblick verloren geht. Oder etwas wird sichtbar, lässt sich aber nicht einordnen. Ist es nur eine individuelle Wahrnehmung? Fällt es auf, weil eine Person besonders präsent auftritt? Ist es schon eine Tendenz im Team oder nur eine laute Stimme? Und was wird im Team aus Harmoniebedürfnis ausgeblendet?
In der Realität ist es oft so, dass gerade jene Mechanismen, die die interne Kultur am stärksten prägen, für diejenigen, die in ihr handeln, am schwersten zu erkennen sind, trotz aufmerksamen Hinspürens. Viele Regeln, Gewohnheiten und Entscheidungsgrundlagen bleiben für die Mitglieder von Organisationen und Teams verborgen, weil sie so selbstverständlich zum Alltag gehören. Sie sind so tief in die alltäglichen Praktiken eingelassen, dass sie für die Beteiligten den Charakter von Tatsachen angenommen haben: Selbstverständlichkeiten in Entscheidungsprozessen, in der Gesprächskultur, in eingespielten Ritualen und Routinen, die niemandem mehr auffallen und die nie hinterfragt oder ausgesprochen wurden. Führungskräfte betrifft das in besonderer Weise, denn sie sind nicht nur Beobachtende des organisationalen Alltags, sondern selbst Teil jener Struktur, die sie zu verstehen versuchen.

Der Blick von außen beginnt mit einer Bestandsaufnahme

Wer in einem System lebt, dessen blinde Flecken Teil des eigenen Sehens geworden sind, braucht einen Blick, der nicht in denselben Selbstverständlichkeiten verankert ist. Daher lohnt sich immer wieder der Blick von außen.
Und dieser Blick beginnt nicht mit Lösungen, sondern mit dem, was in der Organisation selbst nicht geleistet werden kann: mit einer systematischen Bestandsaufnahme aus einer dritten Perspektive, also dem Blick einer neutralen Instanz, die selbst nicht Teil des Systems ist. Das bedeutet, die verborgenen Regeln sichtbar zu machen, die neben den offiziellen existieren, die informellen Erwartungen zu identifizieren, die das Verhalten stärker steuern als jedes Leitbild, und die Stellen zu finden, an denen das Proklamierte und das Gelebte auseinanderfallen.
Eine solche Bestandsaufnahme gehört an den Anfang jedes Entwicklungsprozesses, der idealerweise mit einer Diagnostik startet. Denn ein Teamentwicklungsprozess kann durchaus am Manifesten ansetzen, an dem also, was unmittelbar sichtbar ist, und dort auch einiges bewirken. An manche Themen kommt er auf diesem Weg jedoch nicht heran. Sie verändern sich nicht, solange ihre eigentlichen Ursachen unberührt bleiben, und genau diese Ursachen liegen selten offen. Die Hebel, die eine Veränderung oder Entwicklung tatsächlich ermöglichen, werden erst mit den richtigen Instrumenten greifbar. Ein Team zunächst zu analysieren und zu diagnostizieren, heißt deshalb, eine verlässliche Basis für die Planung und die Reflexion des weiteren Prozesses zu schaffen. Statt weiter zu spekulieren, werden Strukturen, Tendenzen, Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Perspektiven mit wissenschaftlichen Erhebungs-, Auswertungs- und Analyseverfahren systematisch erschlossen.

Was sich erheben lässt und womit

Erheben lässt sich dabei weit mehr, als zunächst zu vermuten wäre: die Zufriedenheit und die aktuelle Stimmung ebenso wie die Einstellung zu bestimmten Aspekten der Organisation, die Einschätzung der Zusammenarbeit und die Sicht auf die Führungskraft. Dazu kommen die individuellen Wünsche und Vorstellungen der Teammitglieder, die kulturellen Aspekte des Teams, seine Prioritäten und die Themen, die es gerade beschäftigen, bis hin zu ausführlichen Momentaufnahmen, Situationsanalysen und der Abbildung informeller Strukturen.
Ebenso breit ist das Instrumentarium. Es reicht von standardisierten Umfragen über offene Einzelinterviews und die Inhaltsanalyse schriftlicher Befragungen bis zu teilnehmenden Beobachtungen in Meetings, in eigens angelegten Gruppendiskussionen oder Workshops. Vor allem Befragungsformate wie Mitarbeitendenbefragungen, Pulse Checks oder themenzentrierte Surveys ermöglichen einen ersten Blick auf den Zustand des Teams und sind die erste Vertiefungsstufe. Teamdiagnostik kann damit selbst zu einem mehrstufigen Prozess werden: Nach dem ersten Stimmungsbild lassen sich gezielt weitere Untersuchungsinstrumente ansetzen, dort, wo das Bild noch unscharf bleibt.

Rohdaten sind noch kein Ergebnis

Was Teamdiagnostik allerdings ausmacht, ist nicht die Erhebungspraxis allein und schon gar nicht die bloße Beschreibung dessen, was die Rohdaten offensichtlich hergeben. Erst die richtige Verarbeitung dieser Daten führt zu tragfähigen Schlussfolgerungen, zu nachvollziehbaren Interpretationen und zu der Möglichkeit, die deskriptiven Ergebnisse zusätzlich im organisationalen, branchenbezogenen, gesellschaftlichen und kulturellen Kontext zu betrachten. Denn oft stellt sich heraus, dass die Herausforderungen im Team ihren Ursprung in strukturellen Gegebenheiten oder im Arbeitsethos einer ganzen Branche haben. In diesem Fall sind gewisse Aspekte im Team anders zu betrachten, als wenn sie tatsächlich teamspezifisch wären, und die Maßnahmen werden in der Folge an anderer Stelle angesetzt.
Teamdiagnostik ersetzt das Hinspüren also nicht. Sie erweitert seine Reichweite: dorthin, wo die Selbstverständlichkeiten des eigenen Alltags beginnen.

Wenn über Leistung in Organisationen gesprochen wird, stehen oft Ziele, Prozesse und Kennzahlen im Raum. Doch die eigentliche Frage ist eine andere: Welche Kultur macht Leistung überhaupt möglich? Führung wirkt nie nur über Inhalte und Steuerung, sondern immer auch über Haltung, Sprache und Verhalten.

Genau darin liegt die unterschätzte Kraft von Führungskultur. Sie ist nicht das „weiche“ Beiwerk zur „eigentlichen“ Arbeit, sondern der Rahmen, in dem Zusammenarbeit gelingt oder scheitert. Eine Organisation kann strategisch klug aufgestellt sein – wenn der Führungsalltag von Unsicherheit, Unklarheit oder Misstrauen geprägt ist, bleibt Wirkung begrenzt.

Kultur ist kein Nebenthema

Der Blick auf Führungskultur verändert den Fokus: Nicht nur einzelne Führungskräfte stehen im Zentrum, sondern das Zusammenspiel aus Erwartungen, Routinen und unausgesprochenen Regeln. Winfried Berner beschreibt Kultur und Führung als eng miteinander verwoben; Führung prägt Kultur täglich durch wiederkehrende Signale, Entscheidungen und Reaktionen.

Das ist relevant, weil Kultur selten durch Appelle verändert wird. Sie verändert sich dort, wo sich Führung im Alltag verändert. Also nicht nur in Leitbildern oder Workshops, sondern in Besprechungen, in Rückmeldungen, in Konflikten und in der Art, wie mit Verantwortung umgegangen wird.

Was Führung sendet

Führungskultur zeigt sich besonders dort, wo es anspruchsvoll wird. Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wie transparent werden Entscheidungen getroffen? Wie werden Unterschiede bearbeitet? Und wie viel Raum gibt es für Beteiligung, ohne dass Klarheit verloren geht? Solche Fragen entscheiden darüber, ob Menschen mitdenken, mittragen und mitgestalten.

Führung wirkt dabei auch symbolisch. Sie sendet Signale, ob Vertrauen möglich ist, ob Lernen erlaubt ist und ob Leistung als gemeinsames Projekt verstanden wird oder als reiner Druck von oben. Genau deshalb ist Führungskultur ein echter Performancefaktor.

Ermutigung statt Kontrolle

Winfried Berners Arbeiten zur ermutigenden Führung setzen hier einen wichtigen Akzent: Menschen wachsen nicht durch Kontrolle, sondern durch Ermutigung, Klarheit und einen Rahmen, der Entwicklung zulässt. Das heißt nicht, dass Führung unklar oder konfliktscheu sein soll. Im Gegenteil: Gute Führungskultur verbindet Anspruch mit Zugewandtheit.

Wer Mitarbeitende ermutigt, schafft nicht nur Motivation, sondern auch Beweglichkeit. In komplexen Organisationen ist genau das entscheidend: dass Menschen nicht nur funktionieren, sondern Verantwortung übernehmen, Fragen stellen und sich einbringen.

Wie Kultur wirksam wird

Kulturentwicklung gelingt nicht über große Bekenntnisse allein. Sie braucht Wiederholung, Konsequenz und glaubwürdige Vorbilder. Gerade Führungskräfte sind dabei nicht nur Träger, sondern Verstärker von Kultur. Was sie vorleben, wird rasch zum Maßstab für andere.

Darum lohnt sich der Blick auf kleine, aber wirksame Routinen: Wie beginnen Meetings? Wie wird Kritik geäußert? Wie werden gute Entscheidungen sichtbar gemacht? Wie wird mit Unsicherheit gesprochen? Solche Details wirken stärker als viele Strategiepapiere. Sie machen Kultur spürbar – und damit auch veränderbar. Passend dazu ist auch unser Impuls zum richtigen Verständnis von Psychologischer Sicherheit. Offene Rückmeldungen gelingen vor allem dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, sich zu zeigen.

Warum das zählt

Eine starke Führungskultur ist kein Zusatzthema für besonders engagierte Teams. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Organisationen unter komplexen Bedingungen handlungsfähig bleiben. Wenn Menschen wissen, woran sie sind, wenn sie gehört werden und wenn Führung Orientierung gibt, steigt die Wahrscheinlichkeit für Leistung, Bindung und Entwicklung.

Oder zugespitzt gesagt: Kultur wirkt immer. Die Frage ist nur, ob sie zufällig entsteht oder bewusst gestaltet wird. Führung hat dabei eine Schlüsselrolle. Sie prägt nicht nur das Klima, sondern auch die Fähigkeit einer Organisation, wirksam zu sein.

Führung 2026 heißt: weg von High Pressure, hin zu High Energy – also Energie mobilisieren statt Druck erhöhen. Studien von Heike Bruch, Professorin an der Universität St. Gallen, zeigen, dass High‑Energy‑Unternehmen mehr Leistung, besseren ROI, höhere Innovationskraft und deutlich weniger emotionale Erschöpfung erreichen als klassische High‑Pressure‑Organisationen. Parallel zeichnet die aktuelle Leadership-Forschung fünf zentrale Trends: inspirierende und sinnorientierte Führung, mehr Shared Leadership, Fokus auf psychische Gesundheit sowie echte Beteiligung statt Pseudo-Purpose. Kurz: Wirkung entsteht nicht mehr über Ansagen, sondern über erlebte Energie.​ Führung, die Energie mobilisiert, ist immer auch Führung, die schützt. High-Energy-Unternehmen verbinden ambitionierte Ziele mit echter Achtsamkeit für Belastungsgrenzen – sie sorgen für Fokus, Klarheit und Prioritäten, damit Menschen ihre Energie nicht in Meeting-Marathons, ständige Erreichbarkeit und Dauerfeuerlöschen verlieren. Statt Druck und Mikromanagement stehen psychische Gesundheit, realistische Workloads und eine Kultur der Anerkennung im Zentrum – das senkt Erschöpfung, Fluktuationsabsicht und innere Kündigung deutlich.

Wie sieht das konkret aus? 2026 gestalten Führungskräfte Meetings und Zusammenarbeit als “Energiepunkte”: Klarer Fokus, emotionale Andockpunkte, echte Beteiligung – mit dem Ziel, nicht nur Verstehen, sondern Bewegung auszulösen. Das bedeutet zum Beispiel: Kick-off mit einem starken “Warum”, gemeinsame Priorisierung statt langer To-do-Listen, kurze Reflexionsschleifen zur Teamenergie und Routinen, in denen Teams selbst Verantwortung für ihren Beitrag zum High-Energy-Level übernehmen. So wird aus Führung ein spürbarer Return on Emotion – und aus erschöpften Belegschaften wieder leistungsfähige, verbundene Teams.

Unsere Organisationen werden nicht absichtlich frauenfeindlich gestaltet. Aber manchmal werden Frauen nicht mitgedacht. Vor kurzem war ich mit einer Kollegin bei einem Industriebetrieb, der weitaus mehr Arbeiterinnen als Arbeiter beschäftigt. Dennoch waren die Maschinen auf die männliche Größe genormt und die Anzahl der Waschräume und Toilett-Anlagen war zwischen Frauen und Männern exakt gleich. Was dazu führt, dass Frauen beim Umziehen warten mussten, Männer nicht. In der gleichen Woche wünschte sich eine Bildungseinrichtung mehr Frauen, die sich für Spitzenpositionen bewerben und die anscheinend nicht zu finden sind.

Zwei von vielen Beispielen, wie Frauen anders mitgedacht werden müssten: im beruflichen Alltag, beim Recruitingprozess und beim Ansprechen für Förderung. Dieser „unbeabsichtigten Diskriminierung“ kann man gut entgegenwirken: mit Evidenzen und dem Erheben von Zahlen. Wenn wir anfangen zu fragen: Für wen wurde das entwickelt? Und: Wer wurde vergessen?

Viel Statistik steck in jenen Kennzahlen, die in den Organisationen vorhanden sind: die Verteilung nach Geschlecht in allen Unternehmensbereichen, der Anteil weiblicher Führungskräfte, Beförderungen und Neueinstellungen sowie die Fluktuation nach Geschlecht. Erhebungen, ob sich mehr Männer oder Frauen bewerben, oder wieviel Männer bzw. Frauen Schulungsangebote in welchem Zeitausmaß in Anspruch nehmen, wären meist machbar.

Qualitative Verfahren wie Interviews, Fokusgruppen oder Beobachtungen unterstützen die Analyse von Rollenbildern, Machtstrukturen und Diskriminierungserfahrungen. Dieser Prozess, oft als Gender-Scanning bezeichnet, bindet die Belegschaft aktiv ein.

Daten sind aber nur so gut wie das, was man damit macht: Nach der Datenerhebung braucht es eine sorgfältige Auswertung, um Ungleichheiten sichtbar zu machen. Und die Planung von zielgerichteten Maßnahmen zur Förderung von Gleichstellung und Inklusion. Auf Basis fundierter Zahlen können Verantwortliche andere und tiefere Einblicke in ihre Organisation bekommen und nachhaltig Veränderungen gestalten.

Sodexo – Mehr Erfolg durch Gender-Daten Das Unternehmen Sodexo hatte mit Gender Data Erfolg: Durch kontinuierliches Sammeln und Auswerten von Gender-Daten stieg der Anteil weiblicher Beschäftigter von 17 Prozent auf 55 Prozent. Als Folge konnte Sodexo einen Anstieg des Bruttogewinns um 23 Prozent verzeichnen und das Unternehmensimage verbesserte sich um 5 Prozent. Gender-Daten ermöglichten es Sodexo, gezielt Programme zur Förderung von Frauen zu entwickeln und Fortschritte messbar zu machen.

Gegen Manterrupting und für Teilhabe

Wir sprechen von Meetingkultur, von effizienten Sitzungen – aber sprechen wir auch von Teilhabe? Von Sprechanteilen? Von Zuhörverhalten? Gendersensible Meetings sind kein „Nice to have“. Sie sind der Schlüssel für bessere Ergebnisse – und für eine gerechtere Arbeitswelt.

Wer in Sitzungen regelmäßig unterbrochen wird, äußert sich irgendwann gar nicht mehr. Und wer nie gehört wird, zieht sich innerlich zurück. Männer unterbrechen Frauen in Gesprächen deutlich häufiger als umgekehrt. Diesen „Manterrupting“ genannten Effekt belegt ua eine Studie der George Washington University. Männer und Frauen werden in jeweils dreiminütigen Gesprächen beobachtet. Das Ergebnis: Männer unterbrachen ihre weiblichen Gesprächspartnerinnen im Schnitt 2,6 Mal pro Gespräch, während Frauen Männer durchschnittlich nur einmal unterbrachen. Bei Gesprächen unter Männern lag die Zahl der Unterbrechungen bei etwa zwei (mehr dazu im Artikel von Anne Shoemaker “Manterrupting: How To Take Your Power Back” und im Forbs-Artikel “Gal Interrupted, Why Men Interrupt Women And How To Avert This In The Workplace”). Weitere Details zur Methodik und den exakten Zahlen finden sich auch in der wissenschaftlichen Zusammenfassung von Arin N. Reeves (“Mansplaining, Manterrupting & Bropropriating: Gender Bias and the Pervasive Interruption of Women”, 2015)  

Eine Untersuchung an der Northwestern University ergab, dass männliche Richter des US-Supreme Courts ihre Kolleginnen etwa dreimal so häufig unterbrechen wie ihre männlichen Kollegen. Die Studie analysierte 15 Jahre an Protokollen aus dem Supreme Court und zeigte, dass rund 65% aller Unterbrechungen weiblichen Richtern gelten, obwohl sie deutlich weniger als ein Drittel des Gerichts stellen. Eine Zusammenfassung und aktuellen Vergleich können Sie in diesem Artikel nachlesen.

Was es braucht, damit alle wirklich mitreden können

Klare Regeln und eine Evaluierung dieser Regeln sind der erste Schritt zu gendersensiblen Meetings. Antworten auf diese Fragen können helfen:

• Wer spricht in Diskussionen wie lange?
• Wer wird zu Präsentationen eingeladen und bekommt wieviel Zeit dafür?
• Wer wird unterbrochen, wie oft und und von wem?
• Wer bekommt welche Tasks aus dem Meeting und wer keine?
• Wer verfasst das Protokoll, wer übernimmt Organisation eines Meetings und wer hat die Leitung?

Die Evaluierung kann ganz einfach während des Meetings passieren: Fangen Sie mit „Stricherllisten“ an und besprechen Sie diese im Kreis der Teilnehmenden. Was lernen Sie daraus für das nächste Meeting? Die bewusste Steuerung und Einflussnahme in Meetings kann ein idealer Anfangspunkt für eine (gender-)sensible Unternehmenskultur sein.

Nicht zu vergessen ist auch der digitale Raum: Das IHS untersucht derzeit digitale Meetings aus der Genderperspektive und wer hier wie gehört, unterbrochen oder ignoriert wird. Im Projekt unter Leitung von Laura Wiesböck entstand ein Leitfaden für Geschlechtergerechtigkeit in Online-Meetings, der hier zur Verfügung steht: Website des Projekts.

Jeder Change Verantwortliche hat es schon erlebt: Mitarbeitende entscheiden selten rational im Vertrauen auf die Argumente des Managements, sondern lassen sich stark von Emotionen leiten. Kognitive Verzerrungen und soziale Einflüsse bestimmen unser Handeln oft stärker als logische Überlegungen. Das erkannte bereits Adam Smith im 18. Jahrhundert. Doch der Durchbruch der Verhaltensökonomie kam erst in den 1970er Jahren mit Daniel Kahneman und Amos Tversky, die mit der Prospect Theory zeigten: Verluste schmerzen uns mehr als gleich große Gewinne erfreuen (Verlustaversion). Für diese Forschung erhielt Kahneman später den Nobelpreis.

Verlustaversion und der Umgang mit Veränderungen

Im Change Management zeigt sich: Mitarbeitende fürchten oft mehr, was sie verlieren könnten, als dass sie sich über mögliche Gewinne durch Veränderungen freuen. Wer Veränderungen kommuniziert, sollte deshalb nicht nur Vorteile betonen, sondern auch die Risiken des Nicht-Handelns klar machen – etwa den Verlust von Wettbewerbsfähigkeit. Studien zeigen, dass solche Formulierungen die Bereitschaft zur Veränderung deutlich erhöhen können.

Mitmachen lassen und Spaß haben: Vom „IKEA-Effekt“ bis Nudging

Menschen schätzen Dinge, an denen sie selbst mitgewirkt haben, deutlich höher ein. Experimente und Praxisbeispiele – etwa aus der Finanzbranche – zeigen, dass selbst kleine Spielräume für eigene Beiträge die Akzeptanz von Veränderungen enorm steigern. Wer Mitarbeitende aktiv beteiligt, sorgt für mehr Identifikation und geringere Widerstände.

Nudging wiederum sind kleine Anstöße mit großer Wirkung. Mitarbeitende oder Bürgerinnen werden durch kleine, gezielte Impulse zu gewünschtem Verhalten bewegt, ohne sie zu bevormunden. Spielerische Anreize wie der musikalische Mülleimer am Flughafen in Kopenhagen, der beim Einwerfen von Abfall Melodien erzeugt, fördern nachhaltige Verhaltensänderungen. Auch der Hinweis auf soziale Normen – „Die Mehrheit nutzt schon das neue System“ – kann die Bereitschaft zur Veränderung erhöhen.

Praxistest im Frühstücks-Salon im Mai 2025

Bei unserem 18. Frühstücks-Salon des „Team Salon Breite Gasse“ am 28.5.2025 beleuchteten wir die Erkenntnisse der Verhaltensökonomie mit Change Verantwortlichen aus dem Gesundheits- und Universitätsbereich, mit Arbeitsmarkt-Verantwortlichen und Wirtschaftstreibenden. Ihre Erfahrungen aus der Praxis zusammengefasst:

• Das Werkzeug „Partizipation“ ermöglicht Gestaltungsspielräume, aber muss wirklich immer bis zu Ende gedacht werden. Wieviel und welche Form der Mitarbeiter*innen-Partizipation verträgt die Organisation und das mittlere Management?
• Nudging ist als Konzept bekannt, aber noch nicht gezielt eingesetzt. Hier braucht es noch Experimentier-Räume und gute Ideen, um neue Verhaltensweisen zu fördern.
• Risiken und Verluste des Status quo klar kommunizieren: nicht Angst machen, sondern ein klares Problembewusstsein schaffen. Das setzt aber konsequente Kommunikation top-down mit echten Zahlen voraus, die in der volatilen Wirtschaftslage derzeit schwanken.
• Mehr emotionale Dynamiken im Team berücksichtigen und Raum für Gefühle lassen. Führungskräfte brauchen Schulung in Bezug auf das Emotionen-Management.

Bildquelle: ChatGPT erstellt am 4.06.2025

Fit für Transformationen durch Akzeptanz und positives Verstärkern

Vor kurzem hörte ich das Interview mit einer Politikwissenschafterin. Sie bemerkte, dass politische Parteien (weltweit) derzeit Pessimist*innen als erste Zielgruppe adressierten. Wer aber spricht die Menschen mit positiver Grundhaltung, mit Zuversicht und optimistischem Blick an? Wie ist das in Unternehmen und Organisationen? Steht hier auch der Negativismus an erster Stelle und wenn ja, was bedeutet das? Grundsätzlich aus meiner Beobachtung wird in Organisationen viel getan, um den so genannten Purpose zu heben – den (eher positiv besetzten) Sinn und Zweck der Firma. Gleichzeitig wird auf individueller und Teamebene wenig getan, negative Grundhaltung von Mitarbeitenden zu bearbeiten. Gerade das ist in Transformationszeiten aber wichtig: wenn wir laufend verstärken, was uns Angst macht oder uns ärgert, dann schöpfen wir daraus wenig Kraft für Veränderungen. Wenn jede noch so kleine Änderung als Vorbote etwas großem Schrecklichem gesehen wird, wie können wir eine Neuorientierung da bewältigen?

Zusammenhang zwischen Akzeptanz und psychischer Gesundheit

Jede*r einzelne Mitarbeitende und jedes Team kann die Endlosschleife des Negativen durchbrechen. Einzelne durch Akzeptanz statt Beurteilung. Das haben Forschende 2018 in einer Langzeitstudie festgestellt, die Sie hier nachlesen können: Akzeptanz hilft, weniger negative Emotionen als Reaktion auf Stressfaktoren zu erleben. Die Akzeptanz negativer mentaler Erfahrungen führt langfristig zu besserer psychischer Gesundheit. Das heißt im Unternehmenskontext nicht, keine Kritik mehr zu äußern. Es heißt vielmehr, die rückwärtsgerichtete Sichtweise – „das hat noch nie funktioniert“ – abzustellen.

Führungskräfte können das unterstützen, indem „Fehler“ der Vergangenheit als Lernchancen und Erfahrungslernen geschätzt werden.

Akzeptanz beendet den Negativismus des Einzelnen während gemeinsame positive Erinnerungen das Team stärken. Durch gemeinsame Retrospektiven, die in der Rückschau das Morgen planen, können Teams sich selbst stärken und für Veränderungen fit machen. Eine diese Retro-Formen, die Starfish-Methode habe ich in diesem Beitrag näher beschrieben.

Ford BQ, Lam P, John OP, Mauss IB. The psychological health benefits of accepting negative emotions and thoughts: Laboratory, diary, and longitudinal evidence. J Pers Soc Psychol. 2018 Dec;115(6):1075-1092. doi: 10.1037/pspp0000157. Epub 2017 Jul 13. PMID: 28703602; PMCID: PMC5767148.

Bildquelle: Chat GPT 4o (Jänner 2025)

In der aktuellen Ausgabe von brand eins (12/2024 / 01/2025) fand ich einen aktuell treffenden Gedanken. In einem Interview erklärte ein Historiker, das berühmteste Zitat Martin Luther Kings heiße „I have a dream“ und nicht „Ich habe einen Alptraum!“ Richtig: Wir sehen derzeit (zu viel) schwarz und kommunizieren das Negative laufend. Als würden wir den amerikanischen Wahlkampf kopieren: Laut Analyse der „New York Times“ („NYT“) verwendete der kommende Präsident im Wahlkampf 32 Prozent mehr negative als positive Wörter und 69 Prozent mehr Schimpfwörter als 2021.

Wir brauchen mehr Zuversicht! Zuversicht heißt nicht, den Kopf in den Sand stecken. Sondern die Spannungen, in denen wir täglich stecken, anders abbauen.

Besonders Führungspersonen tragen Verantwortung. In unsicheren Zeiten tendieren viele von ihnen zu autoritärem Verhalten, statt zu Klarheit, wie eine Studie von Next Work Innovation & Netzwert Partner 2024 erhoben hat (Studie).

Als ich von dieser Studie gehört habe, (siehe Studie: Optimisten leben länger), habe ich beschlossen, Optimistin zu sein. Eine schöne Definition gibt der Schauspieler Heinz Rühmann: „Ein Optimist ist ein Mensch, der alles halb so schlimm oder doppelt so gut findet.“ 

Als Organisationsentwicklerinnen haben Martina Friedl und ich uns gefragt, inwieweit das auch für Unternehmen, Konzerne und Firmen gilt. Ist die optimistische Organisation möglich, vielleicht sogar eine Notwendigkeit oder eine Utopie?

Gemeinsam mit mehreren Kund*innen und Interessierten machten wir uns auf die Suche nach dem Kern von Optimismus in Organisationen und fanden ihn im so genannten Purpose, zu Neudeutsch, dem Sinn. Schauen Sie einmal in die Statuten oder die Gründungsurkunden Ihres Vereins oder Ihres Betriebs. Fast immer ist im ersten Paragrafen der Sinn zu finden. Bei den Sparkassen in England des beginnenden 19. Jahrhundert etwa zeigt sich das deutlich: sie wurden als „saving banks“ für Arbeiter*innen gegründet und deren Möglichkeit zur Vorsorge für Notfälle. Falls Sie den Film Barbie gesehen haben, hier wurde der Purpose dieser Firma angesprochen: „We exist to inspire the limitless potential in every girl.“ Das sind doch sehr optimistische Fundamente, auf denen diese Firmen und Branchen gegründet sind.

Bei unserem Frühstücks-Salon am 17. Oktober 2024 berichteten Führungskräfte, dass sie Optimismus aus dem eigenen Team schöpfen. Wer Gemeinschaft, Austausch, ein Miteinander hierin findet, fühle sich zufriedener und sei arbeitsfähiger, so die Aussagen. Interessant ein Aspekt, der von einer Organisation aktiv betrieben wurde: der Aufbau einer „internen Klagemauer“, um den Pessimismus aufzuhalten. Bei der aktuellen digitalen Transformation würde viel Ärger bei User*innen aufkommen, die von eigens geschulten Personen aufgefangen und deren Gefühle kanalisiert werden.

Auf der Individual-Ebene vielfach bekannt und erprobt das Konzept von Steven Covey „Circle of Influence“ – nachzulesen hier > „7 Habits of Highly Effective People“ (auf Deutsch „Die 7 Wege zur Effektivität“). Covey beschreibt hier die Chance jeder Person – egal ob Mitarbeiter*in oder in Führungsverantwortung – den Blick bewusst zu wenden: von Dingen, über die wir keine Kontrolle haben bzw. nicht in unserem Einflussbereich stehen hin zu Dingen, die wir kontrollieren oder ändern können. Ganz nach einem frühen Gelassenheitsgebet oder Stoßseufzer, der lautet: „Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“

Dass Innovationsfähigkeit und Optimismus zusammenhängen, diese Hypothese bestätigen Studien noch nicht. Innovativ können optimistische wie pessimistische Firmen sein, heißt es doch: die Optimist*innen erfanden das Flugzeug, die Pessimist*innen den Fallschirm.

Nicht die Schönheit des Algorithmus gewinnt bei der digitalen Transformation. Sondern gute Antworten auf drei Fragen der Anwender*innen.

Die Langzeitpflege in der NÖ Landesgesundheitsagentur hat im Bereich digitale Transformation ein Good-Practise-Modell geschaffen. Durch einen Switch des Fokus: An die oberste Prämisse stellten die Verantwortlichen nicht nur das Funktionieren der Software, sondern die nachhaltige Zufriedenheit der Anwender*innen. Wie wurde dort nachhaltige Zufriedenheit bei der Einführung der digitalen Pflegedokumentation für alle Anwender*innen der Pflegeberufe hergestellt? Durch eine offene, klare Kommunikation, Partizipation und interne Unterstützungsprozesse.

Ein revolutionär neuer Fokus? Keineswegs! Aber gerade bei digitalen Transformationen stehen sich IT-Expert*innen und Digitalisierungs-Spezialist*innen oft selbst im Weg, in dem sie ihr „Produkt“ in den Fokus stellen und das Wissen aus dem Emotionsmanagement und der Kommunikationsberatung negieren.

Drei Fragen, die alles entscheiden

Die erste Frage, die wir bei digitalen Transformationen immer stellen: Worin liegt der Mehrwert für den Anwender oder die Betroffene? Welchen übergeordneten Sinn verfolgt die Veränderung, zu Neudeutsch: Worin liegt der Purpose? Die Vision darzustellen oder das Problem, das durch den Change reduziert wird, gilt es gerade bei gravierenden Änderungen deutlich zu machen. Die zweite Frage, die wir platzieren, bezieht sich auf den oder die Anwender*in: What’s in for me? Also: was hat er oder sie davon, sich auf die Veränderung einzulassen. Und die dritte und genauso wesentliche Frage von Betroffenen, die Umstrukturierung erleben, lautet: Wie werde ich während der Zeit der Veränderung behandelt? Wie gehen Vorgesetzte und Kolleg*innen mit mir um?

Die oben erwähnten niederösterreichischen Pflege- und Betreuungszentren, die auf Langzeitpflege spezialisiert sind, haben sich diesen Fragen gestellt. Antworten, die sie gefunden haben, flossen direkt in das Briefing der Software-Partner*innen ein. Ein nicht einfacher Weg, wie Sabine Lechner, Leiterin des Department Entwicklung, Strategie und Qualität Langzeitpflege (PBZ, PFZ), berichtet. Doch der Austausch darüber, ob durch die Anwendung wirklich mehr Zeit für die Pflege des oder der Klient*in gewonnen und die Pflege- und Betreuungsqualität gesichert wird, machte sich bezahlt. Die laufende Einbeziehung der Mitarbeitenden vor dem IT-Einsatz im Echtbetrieb war überdies erfolgsentscheidend für die Einführung der digitalen Pflegedokumentation.