Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Wie ändert Covid das Veränderungsmanagement?

Vor kurzem wurde ich vom Verband der Privatkrankenanstalten zu meiner Einschätzung befragt, wie sich das Change Management und die Veränderungskommunikation durch die Pandemie verändert. Das Interview lesen Sie unten im Volltext oder auf der Website der Privatkrankenanstalten -> hier 

Interview mit Gerhild Deutinger über das Change Management in der Corona-Krise

Sie sind Expertin im Bereich Change Management – hat sich das Veränderungsmanagement durch COVID-19 selbst gewandelt? Und welche drastischen Maßnahmen hat die Corona-Pandemie in diesem Bereich gefordert?

Nun, zuerst müssen wir die Begriffe ein wenig auseinanderdividieren, bevor ich Ihre Frage beantworten kann. Die Pandemie ist eine klassische Krise mit allen Begleiterscheinungen. Am Beginn große Unsicherheit, der Wunsch nach einer zentralen Entscheidungskraft, die durch den Nebel navigiert. Dann kam das Fahren auf Sicht und das Lernen aus vielen kleinen Schritten. Noch ist die Krise in vielen Branchen nicht vorbei – ein neues Normal zeigt sich nicht wirklich; es ist eher ein Arrangieren mit der Krise. Erst nach einer Krise beginnt das Change Management oder auch das große Aufräumen. Organisationen, die resilient und vorausschauend sind, starten schon Change Management-Projekte. Das sind zum Beispiel Schritte in die digitale Transformation oder Initiativen für bessere Vereinbarkeiten oder neue Zeit- und Arbeitsflexibilität. Die Pandemie hat den Finger vielfach auf Wunden gelegt, die auch vorher schon da waren. Jetzt sollten sie wirklich nachhaltig behandelt werden. Mit diesem jetzt beginnenden Veränderungsmanagement können wir wirklich eine neue Form und Kultur des Miteinander Arbeitens entwickeln. Gleichzeitig soll auch nicht verschwiegen werden, dass Change Management in einigen Branchen jetzt Downsizing bedeutet, Neuausrichtung oder Komplettumbau. Das ist schmerzhaft und braucht viel Kraft.

Welche Change-Initiativen raten Sie ArbeitgeberInnen, um die MitarbeiterInnen in dieser schwierigen Zeit zu unterstützen?

Begleitung und Stabilisierung sind derzeit die wichtigsten Ankerpunkte, die Arbeitgeber*innen schaffen können. Wie? Das kann ein Lernforum sein, wie Mitarbeitende mit Unsicherheit umgehen. Wir haben zum Beispiel digitale Räume bei Organisationen eingeführt, bei denen sich Personen austauschen können und in denen sie kurze Impulse zum Thema Change-Ability bekommen. Das können Übungen sein, die eigene Veränderungskompetenz im unsicheren Umfeld zu erhöhen. Besonders wichtig ist derzeit der Blick auf die Führungskräfte. Ihnen wird am meisten abverlangt und sie brauchen die größte Unterstützung. Durch Coachings oder durch Peering mit anderen Führungsverantwortlichen, mit denen sie den Umgang mit der Unsicherheit im Führungsalltag besprechen können.

Wie kann man Motivation für Veränderung auf allen Ebenen schaffen?

Da hat Corona die Parameter nicht geändert. Motivation für eine Veränderung erzielen wir dann, wenn der Nutzen der Veränderung größer ist als im Problem zu verharren. Wir sind alle Gewohnheitsmenschen und das Verlassen der Komfortzonen fällt vielen schwer. Warum also verändern? Das muss das Management wirklich gut erklären können und es braucht ein dringend zu lösendes Problem. Wenn dann noch Partizipation dazu kommt, kann es gut werden. Keiner von uns wird gerne verändert. Wenn wir als Mitarbeitende selbst zu Mitgestaltern werden dürfen, dann steigert das die Bereitschaft enorm.

Wie kann ein Unternehmen im Fluss des Change Managements bleiben und nicht an einem Punkt stehen bleiben?

Nun, die Krise hat Bewegung in viele Organisationen gebracht, die vorher im Stillstand oder träge waren. Die Pandemie zeigte, dass es sehr sehr schnell gehen kann, sich verändern zu müssen. Wenn wir uns das Thema Home-Office ansehen, dann hat Corona eine enorme Beschleunigung gebracht. Ich bin zutiefst überzeugt, dass wir nicht in alte Fahrwasser zurückkehren werden. Vielleicht bin ich zu optimistisch oder zu gutgläubig, dass der Stillstand für die Entwicklung eines besseren Miteinanders und einer klimagerechten Zukunft überwunden ist. Die einzigen, die die Energie für Bewegung und für Veränderung stoppen können, das sind wir selbst. Teilweise werden uns Erschöpfungszustände dazu zwingen, inne zu halten. Aber der größere Nutzen, der Sinn – zu neudeutsch Purpose – ist der Antreiber oder Motor, der uns im Fluss hält.

Am Rad der Vereinbarkeit drehen

Vereinbarkeit ist kein neues Thema. Gleichberechtigung auch nicht. Fünf Jahre vor der Pandemie, 2015, haben sich 193 Mitgliedsländer der Vereinten Nationen zusammengeschlossen, um 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung festzulegen. Ziel 5 lautete, sich auf die Gleichstellung der Geschlechter bis 2030 zu konzentrieren. Mit der Pandemie ist vieles in Vergessenheit geraten. Wir müssen und sollen das Rad nicht neu erfinden und die Diskussion weiter hinauszögern; denn Organisationen wissen schon sehr lange sehr gut, an welchen welchen Hebeln sie drücken und welche Stellschrauben sie drehen können. Zur Sicherheit haben wir nochmals die Optionen, die vor Corona galten und die nachher genauso wirksam sind, im obigen Bild für Sie zusammengefasst.

Ein aus unserer Sicht zentraler Schritt für Vereinbarkeit und Gleichberechtigung ist es, die Themen nicht nur unter dem Fokus Frauenförderung zu sehen, sondern Männer wie Frauen zu adressieren. Es sind auch keine Themen, die „nur“ Eltern kleiner oder schulpflichtiger Kinder betreffen. Sie sind gesellschaftliche Themen, die die Pflege von Angehörigen, Freunden – und auch die Selbstfürsorge umfassen.

Dass so was nicht von „heute auf morgen“ geht, darf und soll keine Ausrede sein, nicht endlich damit zu starten. Jetzt wäre die passende Zeit! Und damit könnten wir auch gleich das Thema Diversität wirklich behandeln und uns unseren „Biases“, den unbewussten Vorurteilen, die in jedem von uns schlummern, stellen.

Zwei Tipps dazu:

  • Wer in verschiedene Biases und die Bewältigung ganz unterschiedlicher Branchen eintauchen will – vom Automobilsektor bis zur Katholischen Kirche – dem sei das im Jänner 2020 erschienene Buch ans Herz gelegt: Domasch, M., Ladwig, D. H., & Weber, F. C. (2020). Vorurteile im Arbeitsleben. Hier geht es zum Buch.
  • Mehr zum Thema Unconscious Bias hören Sie HIER im Podcast von Gerhild Deutinger im Interview mit Martina A. Friedl.
    -> reinhören 

Mutmachende Zitate

Eine Vielzahl von Aussprüchen wichtiger Protagonisten aus Literatur und Wissenschaft oder Personen aus der Konzernspitze erweckt den Anschein, Veränderung und Vereinbarkeit seien etwas sehr Anstrengendes, mit viel Aufwand, Widerstand und negativen Konnotationen verbunden. Wie etwa die Aussage des Theologen Thomas von Acquin, der im 13. Jahrhundert den Ausspruch prägte:

„Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.“

Dem möchten wir ein paar mutmachende Zitate gegenüberstellen.

Das erste meines persönlichen Lieblingsdramatikers George Bernard Shaw, Nobelpreisträger für Literatur:

Wenn Sie einen Apfel haben und ich einen Apfel habe und wir diese Äpfel austauschen, dann haben sie und ich immer beide noch einen Apfel. Aber wenn Sie eine Idee haben und ich eine Idee habe und wir diese Ideen austauschen, dann wird jeder von uns zwei Ideen haben.

In die Neuzeit übersetzt das Steffen Kirchner, Motivationstrainer im Sport so:

Menschen, die miteinander arbeiten, addieren ihre Potenziale. Menschen, die füreinander arbeiten, multiplizieren ihre Potenziale!

Ähnlich wie Greta Thunberg heute plädierte Margaret Mead an den Mut des oder der einzelnen:

Glaube nie, dass ein paar wenige, engagierte Menschen nicht die Welt verändern können. Denn nur solche Menschen sind es, die es bisher getan haben.

Zum Themenschwerpunkt Diversität halte ich mich gerne Friedrich Hebbel, der um 1830 herum den Ausspruch tätigte:

Jedenfalls ist es besser, ein eckiges Etwas als ein rundes Nichts zu sein.

Und wenn ich wieder einmal ungeduldig bin, weil die gesellschaftliche Weiterentwicklung zu langsam geht, dann erinnere ich mich an Margaret Thatcher, die (zwar in anderem Zusammenhang, aber man kann Zitate ja entlehnen und umdeuten) meinte:

Geduld ist eine gute Eigenschaft. Aber nicht, wenn es um die Beseitigung von Missständen geht.

Vereinbarkeit und New Work gemeinsam denken

Ein Nachbericht zu unserem Frühstücks-Salon vom 4. März 2021

Eine dicht geballte Ladung an Erfahrungen, an Experimenten und Probeballons ließen die Teilnehmerinnen unseres Frühstücks-Salons „Vereinbarkeit post Corona“ am 4. März 2021 steigen. Die neuen Erfahrungen mit dem virtuellen Führen, dem Führen auf Distanz, der zunehmenden Individualisierung und steigenden Anforderung zur Flexibilisierung wurden geteilt und Unternehmen wie Wissenschaftsorganisationen staunten über die Fülle an Angeboten, die während der Pandemie entwickelt wurde: Online-Angebote, um psychische Belastungen zu bewältigen, Trainings für das neue Führen, online Teambuildings zur Konfliktbereinigung, flexibelste Betreuungsangebote an einem Unistandort für Kinder ab einem Alter von 8 Wochen bis 12 Jahre, Freistellungen und Sonderzeiten für Mütter wie Väter, Nudging für Männer, um Carearbeit während der Pandemie zu übernehmen, Corona-Boni …. Martina Friedl und ich kamen während der 75 Minuten dauernden Veranstaltung aus dem Staunen über den Mut und Experimentierfreude von PE und OE kaum heraus.

Bis März 2021 stand in den meisten Organisationen die Stabilisierung von Mitarbeitenden und Führungskräften und die rasche Unterstützung bei Vereinbarkeitsproblemen im Fokus. Das könnte sich nun ändern: die Zeit der Reflexion und Zukunftsplanung ist gekommen. Welche der Ideen sind gekommen, um zu bleiben? Welche dienten rein der Krisenbewältigung und werden wieder verschwinden?

Was wir erkennen und als These mit in diesem Frühstücks-Salon gebracht haben: Vereinbarkeit und New Work müssen gemeinsam gedacht und geplant werden. Das könnte für beide Themen der Durchbruch sein! Eine Verknüpfung beider Aspekte hilft, um Organisationen ein Stück weit zu besseren Arbeits- und Lebenswelten zu machen.

Erste Verknüpfungen, die in unserem Frühstücks-Salon angeschnitten wurden:

  • „Leistung“ neu definieren und die Bonussysteme darauf ausrichten. Dort, wo Leistung immer noch an Anwesenheit oder an Verkaufszahlen gemessen wird, könnte ein neuer Leistungsbegriff einen Kulturwandel einläuten. Wie wird Leistung für jene definiert, die nicht im 40-Stunden-Rad werken, die egal welchen Geschlechts temporär oder dauerhaft Carepflichten erfüllen? Wie sieht die Generation Z Leistung? Können heute schon Vereinbarkeitsangebote entwickelt werden, um für Junge attraktiv(er) zu werden möglich?
  • Teilgruppen mit gleichen Bedürfnissen besser adressieren. In der Pandemie erkannten Organisationen, dass sie Eltern mit Kleinkindern mit speziellen Themen extra adressieren und ansprechen können – ebenso wie Singles, die im home-office u.U. vereinsamen. Die einen wollten Rechtsberatung, die anderen Beziehungspflege. Nicht die hierarchische Ebene, nicht das fachliche Team, sondern die Bedürfnislagen zählen im „neuen Normal“. Aus der Diversitätsforschung und Maßnahmen v.a. amerikanischer Konzerne, verschiedene ethnische Zugehörigkeiten anzusprechen, können wir bei der gezielten Teilgruppen-Ansprache lernen.
  • Mitarbeitende ganzheitlich wahrnehmen. Eine Teilnehmerin im Frühstücks-Salon berichtete, dass ihre Organisation ab sofort Familiencoachings anbietet. Life spielt ins Work hinein und umgekehrt – hier werden wir sicher noch neue Formate finden. Mit der kleinen Warnung unsererseits: Als Copingstrategie ist eine klare Trennung zwischen Arbeit und Familie gerade für Jungfamilien sinnvoll.
  • Adaption im Recruiting. In der Pandemie stellte sich das Thema Zeit komplett neu. Wann wollen wir arbeiten und wieviel? Waren bislang Teilzeit-Angebote eher rar – vor allem auch beim Thema Führen in Teilzeit – könnten sich nun neue Angebotsfenster öffnen. Eine Teilnehmerin unserer Diskussion hat für ihre Organisation entschieden, Funktionen, die bislang nur als Ganztags-Jobs gedacht und angeboten wurden, als Teilzeitstellen anzubieten. Auch, wenn sie damit mehr Mitarbeitende führt –  für die Generation Z (oder die noch später folgenden „Generation Greta“) wird sie attraktiv sein.
  • Empowerment Angebote für alle. Wenn es zu einer echten Gleichstellung von Mann und Frau kommen soll, dann braucht es Empowerment für beide Geschlechter. Es reicht nicht nur, das Angebot für Mütter auch Vätern zugänglich zu machen. Es braucht ein neu erdachtes Miteinander, damit Väter ihre Betreuungspflicht in gleicher Weise leisten und leben können. Jetzt könnte ein passender Zeitpunkt sein, um attraktivere Formen von Auszeiten einzuführen, neue Meetingkulturen zu entwickeln und ein Miteinander unter Vereinbarkeitsgesichtspunkten zu leben.

Ein Link aus der Frühstückerinnen-Runde möchten wir Ihnen gerne weiterreichen:
„Der Weg zur familienorientierten Hochschule – Lessons Learnt aus der Corona-Pandemie“.

Diese CHE-Publikation erschien am 24. Februar 2021. Sie beinhaltet Interviews mit acht Familienverantwortlichen an sechs deutschen sowie einer österreichischen Hochschule im Zeitraum Juni bis September 2020.

Der nächste Frühstücks-Salon findet am 23. Juni 2021 zum Thema „Never Normal?“ statt. Voranmeldungen dazu sind ab sofort unter assistenz@impulsbuero.at möglich.

 

Change Kommunikation zum Nachhören

Wir freuen uns sehr über zwei Podcast-Interviews von Gerhild Deutinger zu den Themen Change Kommunikation und Emotionen in der Veränderung. Befragt wurde unsere impulsbüro.-Leiterin von Birgit Rüscher von der E-Learning Group im Rahmen der MASTERMINDS Podcast, die aktuelle Business-Themen aufnehmen.
Jetzt Podcast-Interviews anhören:

Unmögliches schaffen?

So geht Kulturwandel

Das Pandemie-Jahr hat gezeigt: Bislang unmöglich Gedachtes ist machbar. In kürzester Zeit ist Digitalisierung im Bildungssektor und in den Büros umgesetzt worden – mit wachsender Akzeptanz. Aber auch viel Kommunikationsbedarf.

Mit diesem Schwung an Möglichkeiten können Sie jetzt Ihre Veränderungen starten. Denn es ist mehr machbar, als wir gemeinhin annehmen. Doch: Starten Sie nicht planlos in die guten Ideen des „Next Normal“. Für einen tiefgreifenden Kulturwandel sollten Sie drei W-Aspekte beachten:

  • WARUM? Klären Sie, mit der Belegschaft, warum Sie tun, was Sie tun. Was ist der Kern Ihres Daseins? Wie macht Ihre Organisation die Welt besser – oder zumindest Ihr Umfeld? Auf Neudeutsch werden diese Gedanken unter dem Begriff „Purpose“ zusammengefasst. Profitmaximierung oder die Zufriedenheit von Share- und Stakeholdern ist nicht mehr genug. Es geht um den tiefgreifenden Sinn, den Mehrwert, den die Organisation für die Gesellschaft bringt.
  • WOHIN? Als nächstes braucht es einen „Nordstern“, eine Orientierung, wohin die Organisation ab 2021 steuert. Dieser hilft allen, eine gemeinsame Ausrichtung zu finden. Diesen „Nordstern“ müssen wirklich alle Mitarbeiter*innen kennen und (am Organisationsfirmament) finden können, sprich – sie müssen wissen, was diese Neuausrichtung mit ihrem ganz eigenen Arbeitsfeld zu tun hat und was sich ändert.
  • WIE? Durch die Pandemie und die erlebte Distanz ist der Wunsch nach Beziehung und Zusammengehörigkeit gewachsen. Nehmen Sie also Ihre Belegschaft mit – in der Planung, im Suchen und Bestimmen des Nordsterns und in der Reise ins Neue. Gemeinsam ins nächste Normal hilft, die Akzeptanz eines Wandels zu erhöhen.

Hybride Führung und fluides Arbeiten

Gestärkt aus der Krise kommen

Führungskräfte stehen seit März 2020 vor einer Vielzahl von Fragen: Wie führe ich ein Team, das teilweise zu Hause und teilweise im Home-Office sitzt? Wie erreiche ich alle? Wieviel Vertrauen ist notwendig und wieviel Kontrolle wäre besser?

So wie sich Wirtschaft und Gesellschaft wandeln, so ändert sich auch Führung aktuell. Sie muss sich hinterfragen, adaptieren und neu erfinden. Es geht aktuell nicht darum, unbeschadet die Krise zu überstehen. Es geht darum, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Das Modell des „hybriden Führens“ könnte helfen.

„Hybrid führen“ bedeutet, klassische Führung mit agiler Führung zu kombinieren; unter der Voraussetzung, dass die Führungskraft erkennt, wann das eine und wann das andere zielführender ist. Die Instrumente der klassischen Führung kennen Sie alle: regelmäßige Mitarbeiter*innen-Gespräche, Feed-backs, Zielvereinbarungen, Auftragsvergaben, (Budget-)Verantwortung usw. In der „agilen Führung“ ist der Vorgesetzte ein Ermöglicher; er oder sie gibt Freiräume im Denken, im Handeln, im Ausprobieren. Fehler machen ist erlaubt und erwünscht, Selbstentscheidung selbstverständlich. Basis des agilen Führens ist eine hohe Vertrauenskultur und eine konsequente Kunden- oder Klient*innen-Zentrierung. Hybride Führungskräfte „fahren“ auf beiden Schienen: je nach Mitarbeitendem, je nach Situation, je nach Notwendigkeit.

Vodafone Deutschland mit seinem aus Österreich stammenden CEO Hannes Ametsreiter hat für sich das Konzept des fluiden Arbeitens umgesetzt, das es ebenso erlaubt, gestärkt aus der Krise zu kommen. Kernstück hier ist die permanente Miteinbeziehung der Mitarbeitenden in die Entwicklung des Morgens. In Fokusgruppen werden Mitarbeiter*innen regelmäßig in Planungsprozesse einbezogen – und in Entscheidungsprozesse. „Fluides Arbeiten“ bei diesem Telekom-Anbieter lässt Mitarbeitende selbst entscheiden, was für sie am besten ist und wann, wo und wie sie am produktivsten sein können. Und Beziehung gewinnt an Bedeutung. Ein schöner Satz aus der Eigen-Darstellung von Vodafone: Menschen (sind) zutiefst soziale Wesen; eine Videokonferenz (kann) niemals ein Schulterklopfen ersetzen.

 

Echte Veränderung – geht das?

Realisieren Sie Ihren Vorsatz 2021, die Chance in der Krise zu nutzen

Wer unserem Herrn Bundespräsident bei der Neujahrsansprache zugehört hat, hat hoffentlich auch seinen Appell vernommen. Wunderbar ausgedrückt meinte er, dass „irgendwann in den nächsten Monaten (…) sich langsam das Gefühl einstellen wird, dass die Pandemie vorbei ist oder zumindest unter Kontrolle. Lassen Sie uns dann das Jahr 2020 nicht so schnell wie möglich vergessen und zur Tagesordnung übergehen. Erinnern wir uns dann an diese Zeit zwischen den Jahren. Und an das Gefühl, wie offen und gestaltbar unsere Zukunft ist, wenn wir das wollen.“

Der menschliche – und auch der organisationale – Wunsch nach Rückkehr ins Bisherige, Vertraute ist nachvollziehbar. Genau dem sollten Sie nicht nachgeben: Wann ergibt sich wieder einmal die Chance, Abläufe, Einstellungen, Hierarchien, Ausrichtungen komplett neu zu denken und aufzusetzen? Wer von Ihnen schon einen Kulturwandel vollzogen hat, weiß um die Bedeutung des passenden Timings und die Anstrengungen, die es kostet, alle von den Notwendigkeiten der Veränderung zu überzeugen. Jetzt ist der beste Zeitpunkt, denn mehr Notwendigkeit als nach einer Krise gibt es gar nicht!

Was kommt, was bleibt, was geht?

Idealerweise entsteht das Neue gemeinsam. Nie war Partizipation so notwendig, wie gerade in der Zeit nach der Krise. Im Mit-Denken vieler, in der Reflexion und in der Kreation mit jenen, die sich am besten in der Organisation auskennen, steckt Zukunfts-Potenzial. Starten Sie diese gemeinsame Reise ins Neue am besten mit drei einfachen Fragen: Was aus Sicht der Mitarbeitenden und aus Sicht der Stakeholder wird kommen? Was aus dem Bisherigen ist nach wie vor gut und sollte bleiben? Und wovon kann man sich endlich guten Gewissens verabschieden – bzw. soll bewusst beendet werden.

Autonom durch den Nebel

Die Art, wie Führungskräfte ihre Teams durch den Nebel lotsen, sind verschieden: Kleine, reflektierbare Schritte oder volle Autonomie für die Mitarbeitenden – beides kann notwendig sein.

Nicht wenige Führungskräfte haben im neuen Normal das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren. Nicht andauernd, aber immer mal wieder. Einige reagieren mit Micromanagement und laufender Zeit- und Leistungsüberprüfung ihre Mitarbeitenden. Das führt auf der anderen Seite zu Frustration und Resignation – und in manchen Fällen zu Reaktanz. Als Reaktanz beschreibt die Psychologie eine Abwehrreaktion, wenn der gefühlte Entscheidungsraum eingeengt wird oder sogar wegfällt. Wenn also bisher autonome Entscheidungen des einzelnen Mitarbeitenden beispielsweise wie er den Arbeitstag gestaltet, welche Aufgaben er wie priorisiert nun im Home Office eingeschränkt werden, dann kann dies zu sehr heftigen Reaktionen führen. Denn nachvollziehbar ist: „Nimmt mir jemand meine bisherigen Freiheiten weg, dann hole ich sie mir zurück!“ Durch „Dienst nach Vorschrift“, durch stumpfes Nachfragen oder Blödstellen, durch bewusstes Fehlermachen oder „Delegieren nach oben“ – die Varianten reaktanten Verhaltens sind so groß wie die Bandbreite menschlicher Phantasien.

Die gute Nachricht für Führung: Autonomie zulassen – gerade in Zeiten der Unsicherheit – hilft. Einem Teil des Teams gibt dieses Gefühl anhaltender Freiheit und Freiräume Sicherheit. Diese Mitarbeiter*innen, die mit Flexibilität umgehen können, gewinnen so Boden unter den Füßen, weil ihre Autonomie nicht in Frage gestellt wird. Je mehr Freiheit umso mehr Sicherheit. Und vor allem umso mehr Leistung. Interessanterweise zeigen Studien, dass Menschen, die viel Kontrolle über ihre Arbeitsgestaltung haben, mehr arbeiten. „Die Zunahme der Arbeitszeit war am größten, wenn die Arbeitnehmer*innen volle Autonomie hatten“, so Heejung Chung und Yvonne Lott zu einer Datenanalyse in Deutschland. Ihre Erkenntnisse werden heute unter dem Begriff „Paradox der Autonomie“ zusammengefasst. Was auf der umkehrten Seite eine Burn-Out-Gefahr drohen lässt. Der Spagat zwischen Autonomiegewährung und gute Beobachtung aller Teammitglieder ist für Führung noch enger geworden.

(Volle) Autonomie ist allerdings nur für jene Mitarbeitenden geeignet, die mit Flexibilität umgehen können und in der Lage sind, ihren Tag und ihre Arbeit zu strukturieren. Manche brauchen die „Politik der kleinen Schritte“, um Sicherheit zu gewinnen. Das Besprechen des nächsten Tages oder der nächsten Aufgaben; mit der Klarheit, welche Option welche Konsequenz mit sich bringt – und der Sicherheit, dass die Führungskraft hinter einem/r steht.

Verwendete Literatur

Chung, H. (2016). Flexible working is making us work longer. WWW: http://scitechconnect.elsevier.com/flexible-working-work-longer/ (2020-11-29)
Stangl, W. (2020). Stichwort: ‚Reaktanz‘. Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik.
WWW: https://lexikon.stangl.eu/1844/reaktanz/ (2020-11-29)

 

In der Vereinbarkeitsfalle

Vom Fluch und Segen der Zeitflexibilität, von überkommenden Kulturmustern und wie HR gegensteuert

Der vierte Frühstücks-Salon des Team Breite Gasse von Martina Friedl und Gerhild Deutinger hatte aufgrund des zweiten Lockdown an Brisanz gewonnen: Wie gehen Organisationen mit dem Thema Vereinbarkeit um? Wie erleben Führungskräfte den Spagat von Work-Life-Family? Und wie können – im Sinne der Gesundheit der Mitarbeitenden – Konfliktpotenziale wie dauernde Erreichbarkeit oder Arbeit an Randzeiten nach Home-Schooling oder wenn Bandbreiten wieder offen sind aufgelöst werden?

Das Thema Vereinbarkeit selbst ist ja kein Neues. Schon vor der Pandemie mussten sich Singles, Paare, Familien und Organisationen die Frage stellen, wie sie die zur Verfügung stehende Zeit optimal aufteilen. Optimal so, dass weder die Arbeit noch die Familie noch das eigene Selbst – Stichwort Selbstfürsorge – zu kurz kamen. Die Balance war ohne Corona für manche schon schwer zu halten. Die beiden Psychologinnen (Masterstudierende an der Universität Wien) Magdalena Mayer und Maria Lena Mayer haben im Spätherbst 2019 potenzielle Copingstrategien von Zweiverdiener-Paaren untersucht (hier geht es zu den Folien). Ihre Ergebnisse zeigten, dass im „alten Normal“ eine Trennung zwischen Arbeit und Familie hilft, den Work-Family-Konflikt möglichst gering zu halten. Eine Trennung, die es für viele im Home Office seit März 2020 nicht mehr gab oder gibt.

Die beiden Wissenschafterinnen untersuchten weiters, welche Copingstrategie unter Stress welche Wirkung hat: eine hohe Familienorientierung („family first“) verschlimmert den Arbeit-Familien-Konflikt. Flexibilität als Strategie hat unter Stress einen verbessernden Effekt auf den Arbeit-Familien-Konflikt.

Vor diesem Hintergrund diskutieren wir mit über zwanzig Teilnehmer*innen in unserem Frühstücks-Salon, welche Wirkung Flexibilität in Zeiten des Lockdowns und danach haben kann. Die meisten Firmenvertreter*innen konnten über eine Zeitflexibilisierung während des ersten Lockdowns berichten: vom Abschaffen der Kernarbeitszeit zu vollkommenden offenen Zeitstrukturen bis hin zu Freistellungen für alle, die Kinder unter 14 Jahren betreuen mussten. Frauen haben zunächst diese Möglichkeiten mehr genutzt als Männer, was von einer Teilnehmerin als klassisches Rollenverteilungsmuster interpretiert wurde: „Männer arbeiten, Frauen arbeiten und betreuen“. Die Corona-Panels der Universität Wien zeigen ebenso einen Überhang der Care-Arbeit bei Frauen wie die Studien, die Martina Friedl beim Frühstücks-Salon zusammengefasst hat (-> hier zum Download). Kommen wir also in eine Re-Traditionalisierung?

Die Gefahr, dass das Instrument Freistellung Frauen nicht stärke und stütze, sind gegeben. Vor allem Frauen in Führungspositionen und Wissenschafterinnen fallen, wenn sie zeitliche Caring-Optionen ziehen, aus der internen und externen Wahrnehmung. Zeitflexibilitätwiederum führe bei sehr engagierten Mitarbeitenden dazu, dass die Überarbeitung zunimmt. Die ersten Beobachtungen der Zunahme von einer Burn-Out-Gefährungen liegen vor  (lesen Sie dazu auch den Artikel „Autonom durch den Nebel?“).

Beim Gegensteuern durch die Organisationen zeigen sich noch keine einheitlichen Muster. Denn jeder Maßnahme liegt eine unmittelbare Gefahr inne. In Deutschland setzt man seit längerem – wie bei unserer Diskussion – auf noch mehr Zeitflexibilität. Gleichzeitig neigen Organisationen dazu, Frauen die Zeithoheit zur Erfüllung ihrer Caring-Aufgaben zu übertragen und nicht für neue Projekte oder Herausforderungen. Die Forscherinnen Heejung Chung und Yvonne Lott der Universität Kent beobachten in der Erhöhung der Flexibilität bei der Arbeit eine neue / alte Durchsetzung traditioneller Geschlechterrollen und eine Erhöhung der Geschlechterungleichheit.

In der Diskussion unseres Frühstücks-Salons wurde weiters die Bedeutung der unmittelbaren Führungskraft herausgestrichen; sie kann und soll beobachtend und steuernd auf einzelne Teammitglieder einwirken. Zu hoffen bleibt, dass damit Führungskräfte nicht überfordert werden, vor allem nicht jene, die als Personen selbst mit einer Vereinbarkeitsproblematik leben müssen. Mehr dazu auch in unserem Artikel  Fürsorge im „next normal“. 

Empfehlungen für mehr zum Thema:

  • Am 9. Dezember 2020 veranstaltet die WU Wien eine Veranstaltung zum Thema verantwortungsvolles Führen. Mehr -> hier.
  • Testlauf für eine App namens „swoliba“, die Mitarbeiter*innen unterstützt, im Homeoffice produktiv zu arbeiten und die eigene Erholung nicht zu vernachlässigen. Informationen erhalten Sie in diesem -> Video
    Das Projekt wird in Zusammenarbeit mit dem Angestelltenbetriebsrat des Internationalen Flughafens Wien und der Forschungsgruppe INSO (Industrial Software) der TU Wien durchgeführt. Die Studie wird von der Arbeiterkammer Niederösterreich im Rahmen des Projektfonds Arbeit 4.0 gefördert. In dieser App findet sich eine Vielzahl an wissenschaftlich fundierten Strategien für die Arbeit im Homeoffice, die selbstständig in den Alltag integriert werden können. Der Testlauf ist für Personen und ganze Organisation möglich; die Erhebung startet im Jänner 2021. Nähere Infos Maria Magdalena Mayer (mayer@tuwien.at).