Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Retro mit Seestern

Und andere Besonderheiten der Rückschau.

Am Beginn eines neuen Jahres, zum Start oder Ende eines Arbeitsmonats oder einer Woche oder zu sonstigen relevanten Zeitpunkten macht es Sinn, auf Erreichtes oder Nicht-Erreichtes zurückzublicken um für das Bevorstehende zu lernen. Retrospektiven sind eine Art Feed-back-Meeting für ein Team: Alle Teammitglieder schauen gemeinsam in den „Rückspiegel“, damit auf der Fahrt ins Morgen der Blick nach vorne ungetrübt funktioniert. Zwei Techniken, wie solche „Retros“ anlaufen können, stellen wir Ihnen hier vor.

Sehr ähnlich einer SWOT-Analyse funktioniert die 4L-Methode. Der Buchstabe L gilt als Abkürzung für vier Schwerpunkte, die schriftlich oder mündlich erörtert werden können:

  • Liked: das erste „L“ fragt danach, was dem Team in einem vergangenen, definierten Zeitraum Freude gemacht hat bzw. was gut funktioniert hat.
  • Learned: das zweite „L“ sucht nach Lehren des Teams in dieser Zeit. Was hat das Team inhaltlich an Mehrwissen generieren können oder woran ist es als Team gewachsen?
  • Longed For: eine spannende Suche im dritten „L“, nämlich nach dem Ersehnen. Was war während der Zeit, die das Team betrachtet, nicht verfügbar, wäre aber sehr gewünscht gewesen.
  • Lacked: Das letzte „L“ sucht nach Aspekten, Inhalten, Themen, Erfahrungen und mehr, die dem Team in der Rückschau gefehlt haben.

Am besten vier Felder auf einem Plakat aufmalen, wie Sie in unsere Skizze sehen >> hier

In der Durchführung stellen Sie zuerst die vier Felder vor, die am Beginn durchaus verwirrend wirken können. Geben Sie den Teilnehmer*innen Zeit, sich zuerst selbst Gedanken zu machen. Dann diskutieren Sie ein Feld nach dem anderen. Eine vorher festgelegte Timebox pro Feld hilft, um ausreichend Zeit pro Thema einzukalkulieren.

„Starfisch“ bzw. Seestern heißt eine der bekanntesten Retro-Techniken. Fünf Fragen werden dabei vom Team durchlaufen, ebensoviele Arme wie ein Seestern hat.

Am besten gehen Sie in der Moderation so vor, dass die fünf Arme des Seesterns auf ein großes Plakat geschrieben werden und jeder Arm ein Frage beinhaltet. Fragen könnten sein:

  • Wovon brauchen wir mehr?
  • Wovon benötigen wir weniger?
  • Was könnten/sollten wir ab sofort starten oder nutzen?
  • Was könnten/sollten wir stoppen?
  • Was könnte/sollten wir fortsetzen?

Wie oft sollen Teams Retros machen? Grundsätzlich gibt es keinen definierten Rhythmus. Die Aussage „nach Bedarf“ führt aber oftmals dazu, dass Teams selten Bedarf anmelden und zwei Mal pro Jahr ist einfach zu wenig. Gerade in Transformationszeiten oder bei agilen Projekten sollte dieses Rückschautreffen häufiger, etwa monatlich oder alle sechs Wochen stattfinden.

Dabei müssen Retros gar nicht lange dauern: in zwei bis drei Stunden oder anstatt eines Jour Fixes sind die meisten Rückschauen gut zu erledigen. Wichtig ist allerdings, dass das ganze Team dabei ist. Denn jede und jeder hat seine und ihre Sicht zurück. Gemeinsam wird der Blick weiter und derErkenntnissgewinn tiefer. Für hybride und digitale Teams gibt es bereits eigene Online-Tools:

 

 

Der Unterschied liegt im WIE

Anleitung zur „Psychological Safety“ von Teams

Eine meiner wunderbaren Master-Studierenden hat mich 2021 auf die Studien zur „Psychologischen Sicherheit“ aufmerksam gemacht. Entwickelt wurde das Konzept von Amy Edmondson und gerade für das beginnende neue Jahr mit all seinen bevorstehenden Transformationen kann es wirksam sein.

Amy Edmondson, Professorin der Harvard Business-Universität, erforscht bereits seit 1999, warum manche Teams bessere Leistungen erzielen und andere nicht. Sie sieht den Schlüssel in der entsprechend gestalteten Arbeitsatmosphäre – nicht in den Individuen. Also nicht WER miteinander zusammenarbeitet entscheidet, sondern WIE Menschen miteinander zusammenarbeiten.

Laufende Beziehungsarbeit, offene Meinungsbildung und ein konsequentes Fokussieren auf die Stärken der Teammitglieder sind drei wesentliche Aspekte, um psychologische Sicherheit zu erzeugen. Ist diese in einem Team gegeben, dann sind seine Mitglieder mutig und resilient genug, gemeinsam ins Unbekannte aufzubrechen oder Risiken einzugehen. Der Schlüssel hierfür liegt in der Führung des Teams: wenn eine Führungskraft bereit ist, eine Lern- statt einer Fehlerkultur zu etablieren, unangenehme Wahrheiten an- und auszusprechen sowie Verletzlichkeit und Unsicherheiten zuzulassen, dann ist der Weg zur psychologischen Sicherheit für das Team offen.

Wie gestaltete eine Führungskraft 2022 einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz? Am besten über eine Vielzahl von Möglichkeiten für alle, sich offen zu äußern und die eigene Meinung – auch wenn sie von der Gruppenmeinung abweicht – zuzulassen. Gerade bei online oder hybriden Teams eine Herausforderung: denn die „Mute-Taste“ ist gerne gedrückt und gerade der virtuelle Raum sorgt bei vielen Menschen eher für Zurückhaltung. Schweigen ist aber kontraproduktiv für die Entwicklung einer psychologischen Sicherheit – und es schränkt Produktivität, Innovation und die Entwicklung neuer Ansätze ein.

Werfen Sie als Führungskraft mit Ihrem Team die „Glaubenssätze zum Schweigen und Kritisieren“ 2022 weg! Glaubenssätzen, die wir in Teams vorfinden, können sein:

  • Wenn ich eine Frage habe und die anderen haben keine, dann dürfte ich wohl nicht aufgepasst haben. Ich müsste es wohl eigentlich wissen …
  • Niemals die oder den Vorgesetzte*n vor dem Team bloßstellen. Wenn er*sie das Gesicht verliert, dann … (ja was eigentlich?)
  • Hinterfrage Dinge nur, wenn Du eine bessere Lösung hast.

Wann immer Teammitglieder 2022 das Gefühl haben, etwas sagen zu wollen oder zu können – selbst wenn es unausgegoren oder kritisch ist – fordern Sie als Führungskraft aktiv dazu auf. Hören Sie zu. Fragen Sie nach. Diskutieren Sie. Je mehr, je besser – solange es wertschätzend und respektvoll ist. Wir müssen wieder lernen, miteinander statt übereinander zu reden. Nur so können wir lernen. Können Fehler und Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen. Können  merken, dass die anderen uns näher sind als gedacht.

Eine gute Kommunikation ist das Fundament, um darauf Beziehung, Vertrauen und letztlich Sicherheit im Miteinander zu bauen. Denn auch der „psychologisch sichere“ Arbeitsplatz schützt nicht vor Stress, Anspannung, vor Fehlern oder Planlosigkeit. Der große Unterschied – und an dieser Stelle nochmals danke an meine Masterstudierende für die Anregung – liegt darin, wie damit umgegangen wird.

Als Buchtipp die deutsche Übersetzung: Edmondson, A. (2020). Die angstfreie Organisation. Wie sie die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung Lernen und Innovation schaffen. München: Verlag Franz Vahlen.

 

ZOOM-freie Freitage und oder doch 4-Tages-Woche

Good Practices für 2022.

Schon im März 2021 hat die amerikanische Investmentbank Citigroup Stopp gerufen: Zuviele Online-Meetings, dauernde Erreichbarkeit, fehlende Work-Life-Balance im home-office. Die Freitage sind seither „Zoom-free“. Der Gedanke, der dahintersteckt: die allgemein um sich greifende Pandemie-Müdigkeit zu reduzieren.

Gleichzeitig hat die CEO der Citigroup den 28. Mai zum unternehmensfreien Tag erklärt. Er wurde zum „Citi Reset Day“ erklärt. Reset bedeutet, dass die „Grundstellung“ wieder erreicht werden soll. Ein Zurücksetzen auf die Zeit vor der Pandemie.

Die meisten Unternehmen überlegen gerade, wie die Zeit-Aufteilung zwischen Arbeit zu Hause und Arbeit vor Ort funktionieren wird: einige wie SAP ermöglichen 100% Entscheidungsfreiheit, Porsche setze auf bis zu zwölf Tage pro Jahr. Spannender sind Ansätze für die 4-Tages-Woche, wie sie beispielsweise von der österreichischen Kreativ-Agentur von Béatrice und Martin Verdino seit zwei Jahren praktiziert wird. Seit Mai 2019 arbeiten die Mitarbeiter*innen von Montag bis Donnerstag neun Stunden pro Tag, dafür ist der Freitag frei. Über ihre Erfahrungen berichten die beiden -> hier.

 

Hybrid an der Feuerstelle meeten

Digital kennen wir. Analog auch. Aber hybrid? Nicht Fisch nicht Fleisch. Meetings, die im Chaos versinken oder eine Gruppe verärgern. Schreibtische, die allen gehören oder keinem. Allein Großraumbüro oder abgeschieden im home-office sitzen.

Damit hybrid funktioniert, braucht es das Bewusstsein, dass es sich um eine Transformation in eine neue Arbeitswelt handelt. Mit einer Vielzahl an Themen und v.a. mit Menschen, die bereit sein müssen, sich auf die Transformation einzulassen.

Wir haben eine Liste an Themen für den Weg zum hybriden Arbeiten zusammengestellt, die es alle zu beachten und bearbeiten gilt:

  • Für die Festlegung der An- und Abwesenheiten braucht es vorab eine Klärung, wieviel synchrone und asynchrone Arbeit von welcher Stelle und welcher Person geleistet werden soll oder kann.
  • Die Rolle des physischen Büros verlangt Beachtung. Vielleicht benötigen Sie neue Raum-Nutzungskonzepte für die drei Funktionen Konzentration, Kollaboration und (informellen) Austausch. Bekommt Ihr Büro-Standort damit einen ganz neuen Wert – als Innovationsplatz oder als Schnittstellen-Klärungs-Zentrum?
  • Spielregeln für hybride Meetings – inkl. neuer Räume: Google nennt seine neuen hybriden Meeting-Räume „camp-fireplaces“. Das sind kreisförmig angelegte Räume, wie in einem Tippi ums Lagerfeuer. Jede*r, egal ob vor Ort oder digital zugeschalten, hat einen gleich großen Platz und Sessel, gesichert durch Bildschirme, die vertikal an der Wand angebracht sind. Sie sehen ein Beispiel von Google im Bild zu diesem Artikel; mehr Informationen finden Sie in der NY Times vom April 2021.
  • Bedeutung der informellen Kommunikation und der Schnittstellen vor Corona war die Kaffeeküche der Lagerplatz von Tratsch und Gerücht. Der Verständlichkeitsforscher Benedikt Lutz meinte einmal: „In der Kaffeeküche und an ähnlichen Orten spielt die Musik, hier werden Meinungen gebildet, Vorurteile verfestigt und auch im mehr oder weniger offenen Dialog Zukunftsängste angesprochen.“ Für die hybride Arbeit haben wir diese Lagerplätze und Umschlagplätze der Meinungen oftmals noch nicht. Dennoch brauchen wir sie mehr als zuvor, denn wir sind nun mal alle Beziehungswesen, die Bestätigung und das Gefühl von Gemeinsamkeit genauso brauchen wie die Möglichkeit Kritik zu artikulieren, auf schnellem Wege Absprachen zu treffen und Meinungen zu spüren.
  • Eine ganz neue Form der Führung hält im Hybriden Einzug: Es muss noch situativer auf die einzelne Person und Funktion eingegangen werden; Ziele sollten kurz-, mittel- und langfristig definiert, klar priorisiert und fair delegiert werden. Gleichzeitig neigen Führungskräfte dazu, Mitarbeiter*innen, die sie im Büro sehen, positiver zu bewerten, ihnen wichtige Projekte eher zuzutrauen – mehr über diesen Proximity Bias und wie man ihn überwindet lesen Sie demnächst auf der Website von impulsbüro.

Der Wechsel in einen neuen, hybriden Modus kann dann gelingen, wenn die Mitarbeiter*innen das Neue-Neu mitgestalten dürfen. Zeit also für partizipative Ansätze! Wir begleiten Sie gerne in diese neue Arbeitswelt.

Foto: google/NY times

Mit der It’s OK-Technik gegen Zoom-Fatigue

Bauen Sie Ihr eigenes Wellbeing Manifesto

Sind sie auch schon ZOOM-fatigue oder Webex-müde? Von einer Vielzahl von Kundinnen und Kunden erreicht uns der Hilferuf, bitte keine Zoom-Meetings mehr abzuhalten, keine weitere MS-Teams Schaltungen und vor allem keine informellen virtuellen Get-togethers, die noch im Herbst/Winter 2020 das Gemeinschaftsgefühl gesichert haben.

Dieses Phänomen kann einerseits auf die so genannte “ZOOM-Fatigue“ zurückgehen, die gerade auch wissenschaftlich untersucht wird. Andererseits sind das „Verschwinden“ der Mitarbeitenden bzw. ihrer wahren Bedürfnisse ein Problem.

Aber der Reihe nach: „Zoom-Fatigue“ beschreibt eine Müdigkeit vor dem Bildschirm, die vor allem auf die fehlenden Interpretationsmöglichkeiten für unser Gehirn, nonverbale Signale richtig zu deuten, zurück zu führen ist. Die Gereiztheit rührt daher, dass dem Gehirn wichtige soziale Signale wie Nicken als Zustimmung oder Schmunzeln für nicht ganz ernstgemeinte Aussagen fehlen; statt dessen haben wir es mit entweder dunklen Bildschirmen oder gemuteten Teilnehmenden, die starr in die Kamera blicken zu tun. „Gestik und Körpersprache gehen bei digitalen Meetings (…) oft verloren. Auch das aktive Zuhören – ein bestätigendes „Hmm“ oder „Achso“ – fehlt in virtuellen Meetings. Denn das eigene Mikrofon ist meist ausgeschaltet, wenn andere sprechen. Zudem fehlt uns der direkte Blickkontakt. Schauen wir auf das Video unseres*r Gesprächspartner*in, sieht er*sie uns mit gesenktem Blick. Blicken wir direkt in die Kamera, wirkt es für unser Gegenüber zwar, als sähen wir uns direkt in die Augen. Wir selbst schauen aber nur in ein grün blinkendes Licht. Wir schauen aneinander vorbei“, so beschreibt die Arbeits- und Organisationspsychologin Nale Lehmann-Willenbrock die Probleme digitaler Besprechungen. Und sie ergänzt: „Gerade in der Multiscreen-Ansicht fällt es uns schwer, das Verhalten von mehreren Menschen gleichzeitig zu dekodieren, denn wir verlieren den Fokus. In der Sprecher*innen-Ansicht kann man sich zwar auf das Gegenüber besser konzentrieren. Uns gehen aber gleichzeitig Reaktionen der anderen verloren, die wir in einem Präsenz-Meeting ganz nebenbei auch am Rande unseres Blickfeldes wahrnehmen würden. (…) Unser Gehirn schüttet weniger Dopamin aus, dafür aber Stresshormone wie Adrenalin und Noradrenalin. Das kostet Energie und macht müde.“

Das fehlende Dopamin können wir aber nicht nur der virtuellen Welt zuschreiben. Ein gewisses „Verschwinden“ der Mitarbeitenden und ihrer Bedürfnisse ist gerade im mehrfachen Lock-down zu spüren. Natürlich haben wir mehr Erfahrung im Umgang mit home-office und home-schooling, aber wir wollen nicht mehr. Wollen nicht mehr Einblicke in unsere Wohnungen zulassen. Wollen Kaffee- und Teetrinken ohne Kommentare von anderen im virtuellen Raum zu unserer Tasse. Wollen uns nicht mehr schlecht fühlen, wenn das Kind neben dem Bildschirm turnt oder krank am Schoß von Mama oder Papa turnt.

Einen Ausweg aus dieser Müdigkeit, dem „Verschwinden“ und der mentalen Erschöpfung könnte eine Technik sein, die aus dem Jahr 2016 stammt und vom Government Digital Service Großbritanniens entwickelt wurde. (Umgesetzt von Giles Turnbull  und Sonia Turcotte erfunden wurde. Diese Technik nennt sich „It’s okay to…“ und spricht offen Ermüdungszustände und subjektiven Fragen an, die sich jede und jeder mittlerweile im vierten Lockdown persönlich stellt, aber nicht in der Gemeinschaft adressiert.

Im Ursprungsplakat hieß es „It‘s okay to… ask for help … make mistakes … sing … prefer tea … have off-days … have days off“. Einige Organisationen haben diese Idee für sich adoptiert und als „Well being Manifesto“ umgesetzt. Sie haben alles, was unausgesprochen schwelt und für Unruhe sorgt, diskutiert, formuliert und sichtbar ausgedruckt. Alles, das für die Organisation passt und die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärkt, wurde aufgenommen.

Wäre das nicht eine wunderbare Idee für einen Neu-Start ins Jahr 2022? Eine gemeinsame Klärung mit dem Team, was nervt aber eigentlich in Ordnung ist. Etwa, dass alle Teammitglieder beim Jourfix die Kamera eingeschalten lassen, obwohl die Katze durchs Bild läuft. Oder auch mal im virtuellen Raum zu sagen, dass man etwas nicht verstanden hat. Oder aussprechen zu dürfen, dass im Home-Office jetzt aber echt Feierabend ist?

Infos zum Bild: Das Poster für „workplace culture“ vom UK Government Digital Service; es wurde in Wien bei der Biennale  2017 ausgestellt.

Gendersensible Sprache: Lösungsansätze für Organisationen

Von der Arbeit mit Schrägstrichen, Gendersternchen, verpflichtenden
Schulungen und freiwilliger Umsetzung. 

Für eine Sprache, die inkludiert, gibt es vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten: von der
Nennung beider Geschlechter, über Binnen-I, Underscore und Gendersternchen bis hin zu
neutralen Formulierungen, um auch Personen, die sich nicht einem männlichen oder
weiblichen Geschlecht zugehörig fühlen, einzubeziehen.

Wie unterschiedliche Organisationen mit diesem Thema umgehen und welche Lösungen
sie jeweils gefunden haben, diskutierten Martina Friedl und Gerhild
Deutinger gemeinsam mit Dr. Andreas Heindl, Leiter der Abteilung Schulung und
Personalentwicklung des ORF, Louisa Holub, DSA, Diversity Beauftragte der Technischen
Universität Wien und einer Vielzahl von Verantwortungsträger*innen aus den Bereichen
HR, PE, OE, Diversity Management unterschiedlicher Organisationen.

Die wichtigsten Kernaussagen haben wir hier für Sie zusammengefasst:

1. Initiative braucht Unterstützung:
In beiden Organisationen, ORF und TU Wien, starteten Initiativen auf Ebene der
Mitarbeiter*innen, die die Notwendigkeit nach einer inklusiven Sprache in Wort und Bild
betonten und voranbringen wollten. In beiden Organisationen wurden diese Initiativen
durch Entscheidungsträger*innen – Direktion und Rektorat – unterstützt. Parallel dazu
mussten beide Stellen auch gesetzlichen Vorgaben gerecht werden und gaben daher
Veränderungen top-down in Auftrag.

2. Verpflichtung oder Freiwilligkeit?
Von beiden Gästen als wichtiger Erfolgsfaktor für die Praxis wurde ein breit angelegter
Diskussionsprozess in der Organisation genannt und eine gewisse Konstanz, mit der
Maßnahmen zur Sensibilisierung und Bewusstseinsbildung gesetzt werden.
Der ORF setzt seit über zehn Jahren auf verpflichtende Schulungstage der Führungskräfte
zum Thema Gender Kompetenz und hat damit sehr gute Erfahrungen gemacht. Auch an
der TU Wien gibt es Angebote im internen Weiterbildungsprogramm. Seminare zum
Thema Gender Kompetenz und Diversity stoßen auf großes Interesse.
Dennoch sind die interne Umsetzung und auch die Umsetzung pro Redakteur*in freiwillig.
„Das Redaktionsstatut würde uns nichts anderes erlauben. Journalist*innen sind
unabhängig“, so Andreas Heindl. Mit dem Nachsatz: Sensibilisierung erreicht viele
Redaktionen, die dann für sich das Thema weiterdenken.

3. Nah an der Mitarbeiterwelt sein:
Beide Gäste betonten, dass Erfolg einen langen Atem braucht und nah an den
Mitarbeitenden sein soll. Louisa Holub berichtete, wie sich aktuell die TU Wien mit den
Bedürfnissen von Personen beschäftigt, die sich dem „dritten Geschlecht“ zuordnen
(nicht-binäre Personen). Zwei von insgesamt vier Personen in Österreich, die vom Recht
der Eintragung des dritten Geschlechts Gebrauch gemacht haben, sind Mitarbeitende der
TU Wien. Damit geht es neben der genderneutralen Sprache auch um eine
genderneutrale Infrastruktur (Toiletten) und IT-Umgebung (z.B. Geschlechteroptionen in
SAP).

4. Empfehlungen und Regelungen, die etabliert wurden:
Aktuell setzt die TU Wien auf den Underscore (z.B. Teilnehmer_innen). Ein Leitfaden zur
genderneutralen/gendersensiblen Sprache ist gerade in Ausarbeitung. Dieser empfiehlt
zusätzlich genderneutrale Formulierungen (z.B. Werte Teilnehmende statt Werte Damen
und Herren). All diese Regelungen gelten für Mitarbeitende und die interne
Kommunikation als Empfehlung. Während sie in der offiziellen Kommunikation des
Rektorats und der Vize-Rektorate als Regel zur Anwendung kommen.
Im ORF wird aktuell der Schrägstrich bzw. die Erwähnung beider Geschlechter
empfohlen, immer unter Berücksichtigung eines möglichst barrierefreien Layouts, des
vorhandenen Platzes (z.B. Website) und der anzusprechenden Zielgruppe.

5. Der Blick nach außen:
Beide Gäste des Frühstücks-Salons berichten von einer großen Aufgeschlossenheit
gegenüber dem Thema und auch dem Wunsch nach einem einheitlichen Auftritt. Ein Tipp
von Andreas Heindl zum Abschluss: „Hilfreich ist auch hier immer wieder der Blick auf
ähnliche, gleiche Organisationen. Im direkten Vergleich etwa mit der ARD haben wir viel
für uns mitnehmen können.“

Wie Spaltungen in Teams entgegenwirken?

Ein Nachbericht zum Frühstücks-Salon von Martina A. Friedl und Gerhild Deutinger vom 1.12.2021

Unserem Bericht, wie Österreichs Führungskräfte und Personalverantwortliche Spaltungstendenzen in Teams durch die 3G-Regelung, durch Impflicht oder vielleicht in naher Zukunft Klimathemen begegnen, stellen wir eine Begriffsklärung des Schriftstellers Jochen Schimmang voran. Er hat im Auftrag der Heinrich-Böll-Stiftung im Herbst vor einem Jahr (November 2020) folgendes verfasst:

Alle Gemeinschaften sind exklusiv, indem sie definieren, wer zu ihnen gehört und wer nicht, und sie sind jederzeit auf der Suche nach dem Feind in den eigenen Reihen, dem Abweichler und Spalter. Eine Gesellschaft hingegen ist per definitionem zunächst einmal nicht exklusiv, sondern eine in sich sehr differenzierte Struktur. Gesellschaft ist etwas, was nicht gespalten werden kann, sondern was schon vielfach differenziert und fraktioniert ist: in arm und reich, Besitzende und Besitzlose, Stadt und Land, (…): Eine Gesellschaft ist das genaue Gegenteil eines so heimeligen und wärmenden Gebildes wie der Gemeinschaft. [1]

Gut, eine Gesellschaft ist laut obiger Definition im Gegensatz zu einer Gemeinschaft nie homogen, sondern immer in sich aufgespalten. Was bedeutet dies nun für Teams in den Betrieben, Vereinen und Organisationen? Hier versucht man ja bewusst die Diversität zu nutzen und gleichzeitig die Gemeinsamkeit für ein Ziel in den Vordergrund zu stellen. Wie wirken sich nun die Haltungen und Positionen einzelner Teammitglieder zu Corona aus? Hat sich der Zusammenhalt von Teams in den vergangenen zwei Pandemie-Jahren verändert?

Unsere Gäste beim Frühstücks-Salon berichteten über unterschiedliche Ängste bei ihren Mitarbeitenden, neue Vorurteile und wechselseitige Verletzungen, die durch unbedachte Äußerungen entstehen. Zu hören war auch, dass der emotionale Zustand in den Teams für Führungskräfte nur schwer wahrnehmbar sei, weil während eines Lockdowns Mitarbeitende quasi „verschwinden“. Hinzu kommen noch die ganz persönlichen Gefühle der Führungskraft, die manchmal einem rein „sachlichen“ Umgang mit der Situation im Wege stehen. All dies beeinträchtigt in manchen Teams den Zusammenhalt, das Miteinander und die gegenseitige Motivation.

Martina Friedl und Gerhild Deutinger stellen hier mögliche Ansatzpunkte vor, um Spaltungen im Team zu vermeiden und (wieder) konstruktiv zu arbeiten:

  1. Stellen Sie das WIE, nicht das WARUM in den Diskussionsfokus. Als Führungskraft können Sie viel Zeit damit verbringen, die Sinnhaftigkeit von Impfpflichten am Arbeitsplatz oder Maskentragebestimmungen zu diskutieren. Sie können diese Zeit abkürzen und das Team um Vorschläge ersuchen: WIE setzen wir bei uns die aktuelle Verordnung um? WIE achten wir darauf, dass sich alle im Team sicher fühlen – unabhängig von der eigenen Meinung?
  2. Behalten Sie eigene Emotionen und Meinungen (derzeit) für sich. Als Führungskraft müssen Sie aktuell Wege finden, um die eigenen Emotionen bezüglich Impfskeptiker*innen oder Verschwörungstheoretiker*innen (im Team) an anderer Stelle zu bearbeiten. Das Arbeitsumfeld braucht derzeit inmitten all der Veränderung im Inneren Stabilität, Berechenbarkeit und Sachlichkeit. Halten Sie es mit Niklas Luhmann, der meinte, die einzige Aufgabe von Organisationen seit die „Unsicherheitsabsorption“, nämlich Unsicherheit von den Mitgliedern fernzuhalten. Eigene Unsicherheitsbekundungen und Polarisierungen durch Vorgesetzte sind derzeit kontraproduktiv.
  3. Fragen statt sagen. Kommunikation heißt auch zuhören und eine fragende Haltung einnehmen. Gerade bei Mitarbeiter*innen, die derzeit orientierungslos oder mit Verschwörungstheorien in Kontakt gekommen sind, braucht es ein „Im-Gespräch-bleiben“. Hilfreich, so auch Ingrid Brodnig, Autorin des Buches „Einspruch! Verschwörungsmythen und Fake News kontern – in der Familie, im Freundeskreis und online“ ist eine offene fragende Haltung. Stellen Sie Fragen wie: „Auf welche Quelle beziehst Du Dich?“ oder „Kann man dieser Quelle vertrauen?“ „Gibt es Faktenchecks?“. Bieten Sie außerdem andere Meinungen an und fragen Sie: „Was sagst Du zu diesen, anderen Positionen?“
  4. Legen Sie den Fokus auf ein gemeinsames Ziel. Jede Organisation hat irgendein noch immer gültiges Ziel, auch, wenn Strategien in der Pandemie angepasst werden müssen. Es gibt einen Sinn und Zweck der Organisation, der Antwort auf die Frage gibt: Warum ist unsere Arbeit wichtig? Erreichbare Teamziele, auch sehr kurzfristig angelegte wie Wochensprints, können helfen, die Phase der Unsicherheit zu verkürzen und sich gemeinsam auf ein Thema abseits von Corona zu konzentrieren.

Für alle, die beim Frühstücks-Salon dabei waren, sind unsere präsentierten Charts – hier zum Download – eine gute Gedankenstütze. Für alle anderen: Fragen Sie uns, sprechen Sie uns an: Wir bieten Begleitung durch die Pandemie für Ihr Team und Ihre Organisation.

[1] Mehr unter https://www.boell.de/de/2020/11/19/spaltung-der-gesellschaft-versuch-einer-begriffsklaerung)

 

Machen Sie nicht den Apple-Google-Fehler

Wir schreiben April 2021. Apple und Google geben ihre Rückkehrpläne aus dem Home-Office für die Belegschaft geltend ab 1. Juli 2021 bekannt. In einem internen Google-Memo an die amerikanischen Mitarbeiter*innen etwa wurde verlautbart, dass sie mindestens drei Tage pro Woche in die Büro zurück zu kehren haben und alle, die nach dem 1. September mehr als 14 Tage pro Jahr remote arbeiten wollen, einen Antrag stellen müssten. Ähnlich lautete die Apple-Vorgabe an die Mitarbeitenden, die an Montagen, Dienstagen und Donnerstagen ab Herbst in die Büros zurück kommen sollten – was mit einer Kündigungswelle quittiert wurde. (Mehr hier.)

Nach einem Aufschrei unter der Belegschaft haben beide Firmen zurückgerudert und neue Vereinbarungen geschaffen.
(Mehr in diesem CNN-Bericht)

Wie kam es zu diesem Vorstoß und seiner Rücknahme? Bei den Unternehmen waren alle Führungskräfte (also mehrere tausend Menschen) an der Entwicklung der Rückkehr-Regelungen beteiligt. Ihnen ist der Wunsch der Angestellten nach flexibler Arbeitszeit und -form, nach remote work, nicht aufgefallen. In einem offenen Brief der Mitarbeitenden heißt es: „Over the last year we often felt not just unheard, but at times actively ignored…“ Als gäbe es eine Trennung zwischen dem Führungsteam und den Mitarbeiter*innen, eine gläserne Decke der Nicht-Kommunikation und des Nicht-Verstandenwerdens.

Die Verhaltensökonomie hat eine Erklärung dafür und nennt das den Ankereffekt. Menschen – in unserem Fall Führungskräfte – haben sich bei ihrer Entscheidung stark von den unmittelbaren Umgebungen und eigenen Wünschen leiten und lenken lassen, ohne das zu bemerken. Sie haben eigene Annahmen als Basis weiterer Überlegungen – als „Anker“ – genutzt. An ihnen orientierten sie sich für die Ausarbeitung der Pläne und für Entscheidungen. Im Beispiel Apple und Google kam es zu einer systematischen Verzerrung der Sichtweise in Richtung des Ankers. Deshalb: Raus aus dem eigenen (Führungs-)Kreis und zuhören. Wirklich zuhören! Mehr dazu im Artikel „Angst vor echter Transformation?“ 

 

Wie bewegt man eine träge Masse?

Vor kurzem in einem Veränderungstraining: eine junge Change Managerin verzweifelte. Sie habe schon alles versucht, aber die Veränderung in ihrer veränderungsresistenten Organisation funktioniere einfach nicht. Was also tun? Für alle, denen es so geht, hier ein paar Gedankenanstöße:

  1. Durch Beharrlichkeit und Wiederholung: Einmal gesagt ist noch lange nicht gehört und einmal gehört ist noch lange nicht verstanden und wo weiter… Sie kennen das Zitat. Dennoch: bei Veränderungen schrecken Verantwortliche gerne vor Wiederholungen zurück, vor allem, wenn auf die ersten Kommunikationsschritte keine Bravo-Rufe ertönen. Sollte hingegen ein Hinterfragen und erster Widerstand auftreten, schon ist der Change abgesagt. Wer Veränderung ernst meint, muss viel, wirklich viel kommunizieren. Immer und immer wieder. Muss den Dialog suchen und manch eine Beharrlichkeit an den Tag legen um zu beweisen, dass es dieses Mal ernst ist mit der Veränderung.
  2. Durch Vorbildwirkung: Jüngst erzählte eine liebe Freundin und Kundin, dass in ihrer Organisation der Abbau von Überstunden und Urlaubstagen während der Corona-Pandemie so wunderbar reibungsfrei funktioniert hatte. Gerade dieser Punkt ließ mich aufhorchen, hatten wir doch gerade das als Konfliktthema in manch einer Organisation in den vergangenen Monaten vernommen. Was hatte die Organisation meiner Freundin anders gemacht? Nun, die oberste Verantwortliche ist mit eigenem Beispiel vorangegangen und thematisierte es entsprechend. In den Meetings mit der Belegschaft berichtete sie, wie wichtig es gerade jetzt ist, die eigenen Batterien aufzuladen, Selbstfürsorge walten zu lassen und nicht aus falsch verstandener Loyalität zurück zu stecken. Ihre Berichte vom Abschalten vor und nach dem Urlaub machte Schule und viele folgten dem Beispiel.
  3. Durch Ausprobieren: Nicht jede Veränderung ist greifbar, spürbar oder erlebbar. Das „Drüber-Reden“ macht es auch nicht besser, sondern schürt Ängste. Manchmal hilft es, das Unbekannte einfach zu tun und zu probieren. Experiment statt Endlosdiskussion. Wer schwimmen können möchte, muss sich ins Wasser trauen. Da hilft alles Trockentraining nichts. Mit der Gefahr, dass es am Anfang nass, kalt, und vielleicht unangenehm ist, wie im Change. Und nach den ersten paar Versuchen haben die Betroffenen so viel erlebt, dass auf neuer Basis bessere Diskussionen möglich sind.

Eine vierte Möglichkeit, nämlich durch das Sammeln von Fragen und echtem Zuhören lesen Sie im Artikel
„Angst vor echter Transformation?“ 

Angst vor echter Transformation?

Wie Sie Ihre Organisation vor „Zebrofanten“ bewahren.

Irritation ist gut. Sagt die systemische Theorie. Denn durch sie hinterfragen wir Gewohntes und Routinen, um durch Reflexion besser zu werden. Nun, die Pandemie ist eine gewaltige Irritation und hat nicht wenige Unternehmen und Organisationen heftig durchgebeutelt: Geschäftsmodelle hinterfragt, Prozesse über den Haufen geworfen, Teams verunsichert. Leider beobachten wir, dass das Reflektieren und Hinterfragen, das die positive Begleiterscheinung der Irritation sein sollte, nicht immer funktioniert. Da wird der Wunsch nach Erhalt des Bekanntem übergroß. Oder einzelne Adaptionen werden sofort unreflektiert übernommen und integriert. Was dabei herauskommt? Sehr oft ein „Zebrofant“ – das bisherige Modell mit einigen neuen Streifen. Nachhaltig geht anders.

Aus der Finanzkrise 2008 haben viele Organisationen zwar Learnings gezogen, ein echter Systemwandel hat nicht stattgefunden. Jetzt könnte sich das ändern. Aber wie sichern wir, dass es dieses Mal klappt?

Zum einen, indem wir uns bewusst werden: „Normal“ wird es nie mehr werden. Der Wunsch nach einer Rückkehr ins Jahr 2019 klingt verständlich, dem ist aber ein Riegel vorzuschieben. Denn wenn wir ehrlich sind: „normal“ gab es auch damals nicht
(mehr im Artikel „Never normal“ ). Wenn wir uns gedanklich nach vorne statt nach hinten polen, dann ist der erste Schritt gesetzt, um unsere Adaptionsfähigkeit wachsen zu lassen.

Zum anderen wäre es hoch an der Zeit, alle offenen Fragen zu sammeln und mit den Betroffenen darüber in Dialog einzutreten. Nur gemeinsam mit jenen, die das „bessere Normal“ bauen sollen und die an einer resilienten Organisationskultur mitwirken, kann es gelingen.

Je nach den Fragen, die wir stellen, werden wir Antworten finden. Daher: Lassen Sie Fragen zu – je mehr je besser. Wir fragen uns und unsere Kunden derzeit: Wie wollen wir hybride und virtuellen Teams spüren? Wie schaffen Führungskräfte das Schnittstellen- und Prozessmanagement der Zukunft – was sind überhaupt noch Führungsaufgabe? Was hat alles in einer Organisation parallel Platz: agile und projektbasierte Formen parallel zur Linienform? Was bedeutet das für eine (neue?) Machtverteilung, wenn Selbstorganisation auf hierarchische Entscheidungspfade trifft? Und was macht das alles mit unserem Kern(business)?

Wenn sie dann die passenden Fragen gesammelt haben, hören Sie Ihren Kolleg*innen und Mitarbeitenden, hören Sie den Kund*innen und Ihrem Inneren wirklich gut zu. Dabei könnten Sie sich an Marshall Rosenberg orientieren, der dazu meinte: „Das größte Kommunikationsproblem ist, dass wir nicht zuhören, um zu verstehen, sondern zuhören, um zu antworten.“

Die Antworten werden folgen. Haben Sie Mut, denn das ist die Voraussetzung für echte, nachhaltige Transformation.