Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Ja, aber …

Ein kleines Wort, das Sie besser aus Ihrem Wortschatz streichen sollten

Wie oft denken oder sagen Sie „Ja, aber…“? Oder hören das als Auftakt eines längeren Vortrages in einem Meeting; von einer Person, die erklärt, warum eine Idee, ein Plan oder eine Strategie zwar gut gemeint, aber noch lange nicht gut ist.

In zwei Worten steckt eine ganze Welt, die sich widerspricht: „Ja“ als Zustimmung, als Bestätigung als Chance. „Aber“ als Einschränkung, als potenzielle Gefahr, als Fehler. Ja, aber-Denker*innen schränken sich selbst ein. Eigentlich will ich ja den neuen Job oder die Projektleitung. Aber bin ich dafür gut genug oder schaffe ich es wirklich? Ja, aber-Sprecher*innen machen andere und deren Vorschläge klein. Sie kritisieren indirekt durch signalisierte Zustimmung, um dann gleich das Haar in der Suppe zu finden und stolz zu präsentieren.

Dabei ist die Lösung ganz einfach: Ersetzen Sie das Wort „aber“ durch das Wort „und“. Diese kleine Änderung hat große Wirkung. Plötzlich wird aus einer Einschränkung eine Öffnung. Während das Aber klein macht, öffnet das Und einen neuen Möglichkeitsraum. Und Gespräche laufen besser ab, weil keiner der Kommunikationspartner*innen in eine Verteidigungshaltung gehen muss. Probieren Sie es aus – in ihrer Kommunikation mit sich selbst und beim nächsten Meeting!

Die „Plus“-Ambidextrie

Über die neue Gleichzeitigkeit bei Transformationen

Das Wort „Ambidextrie“ – aus der Medizin kommend, bedeutet, beide Hände gleich gut einsetzen zu können. In Organisationen bedeutet es, sowohl das Kerngeschäft gut abzusichern als auch das Neue, die Innovation voranzutreiben. Soweit noch nichts Neues, seit der Begriff der „Ambidextrie“ vor mehr als 40 Jahren von Charles O’Reilly (Stanford University) und Michael Tushman (Harvard University) in die Wirtschaft eingebracht wurde.

In unserem Frühstücks-Salon am 7. Juni 2022 diskutieren wir im Salon Breite Gasse mit unseren Gästen über neue Beobachtungen zu diesem frühen Begriff. Neu hinzu gekommen ist die Krisen- und Pandemie-Bewältigung, in der aktuell einige Organisationen stecken. Das Lernen aus zwei Jahren Corona ist vielfach noch nicht abgeschlossen. Der Ukraine-Krieg und seine Folge nicht absehbar. Für Führungskräfte bedeutet es, noch mehr Bälle in der Luft zu halten und zwischen Sicherheit-Geben, Unsicherheit-Aushalten und Reflexion zu jonglieren.

Für das Change-Management wird das große Auswirkungen haben, da die Linearität aufgehoben ist und gleichzeitig divergierende Werte und Ansichten in einer Organisation gelten. Veränderungen und Transformationen in Projektstrukturen und Abläufen zu denken, wird überholt sein. Organisationsentwicklerische Ansätze mit vielen Reflexionen und Adaptionen oder auch kurzen Sprints aus dem agilen Management scheinen damit mehr und mehr Einzug ins „klassische“ Change Management zu bekommen.

Was unsere Gäste diskutierten: Die divergierende Werte v.a. bei agilen und digitalen Transformationen brauchen neue Räume. Räume für den Austausch, für Klärungen, für das Sichtbarmachen der Unklarheiten. Es kann durchaus vorkommen, dass bisherige Prozesse und neue Prozesse zur gleichen Zeit gelten – und sich widersprechen. Das Aushalten-Können dieser ambidexten Phasen und das offen Kommunizieren darüber, wird eine neue Herausforderung für Führung darstellen.

Die Kunst des Fluchens

Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal geflucht?

Als der Computer oder eine Software nicht das gemacht hat, was Ihrem Wunsch entsprach? Oder als Ihnen der Bus, die Straßenbahn oder ein Zug vor der Nase davongefahren ist? Wir alle tun es – oder halten uns vornehm zurück, obwohl wir es gerne tun würden.

Dabei bestätigen Forschungen, die sich mit der Disziplin des Schimpfens und Fluchens befassen, positive Wirkungen. „Malediktologie“ nennt sich das Gebiet aus Psycholinguistik, Soziolinguistik und Psychologie, das sich mit der Wirkung des Schimpfwortgebrauchs befasst. Angeblich wird damit die Arbeitsatmosphäre verbessert; so empfehlen manche Forschenden unkonventionelle Sprache unter Mitarbeitenden zuzulassen, sofern diese niemanden diskriminieren. Denn die authentische Reaktion, die in einem Schwall Schimpfworte steckt, wirkt wie ein Ventil und kann psychische Anspannung lösen. Der Abbau von Stress und negativen Emotionen sowie schmerzlindernde Wirkungen werden dem Fluchen nachgesagt. Ebenso wie eine Förderung der Gruppenzugehörigkeit, wie die Linguistin Nicola Daly in ihrer Arbeit unter dem Titel „Rolle vulgärer Sprache für die Gruppendynamik“ festgestellt hat.

Mehr über die Malediktologie und zahlreiche Verweise auf Forschung finden Sie in diesem Artikel des Spektrum.

Moderations-Reigen

Der Frühsommer 2022 war bei uns im impulsbüro. von zahlreichen großen Moderationseinsätzen und -auftritten geprägt:

– Am Podium mit Rudi Anschober, der sein Buch Pandemia vorstellte. „Mein persönlichstes Buch bisher“, so der ehemalige Bundesminister im Gespräch mit Gerhild Deutinger.

– Beim mehrtägigen Symposium von Physio Austria zum Schwerpunkt Kommunikation. Von der interdisziplinären Kommunikation, die im Gesundheitswesen noch bedeutsamer wird, über achtsame Kommunikation bis Social Media. Wissen Sie etwa, was Debunking oder Pre-Bunking bedeuten? Mehr über das Symposium in einem filmischen Portrait von Markus Hechenberger -> hier

– Bei einem Netzwerktreffen im Rathaus Wien mit 100 anwesenden Elementarpädagog*innen und weiteren virtuellen Teilnehmenden. Sieben Trägerorganisationen kamen unter Federführung der Wiener Gesundheitsförderung erstmals nach der Pandemie zusammen und überlegten gemeinsam, wie Kinder, Eltern und Kindergarten-Teams gestärkt aus der Krise ins „neue Normal des Elementarbereichs“ gehen.

 

Fotos © WiG/Hloch und Physio Austria/Hechenberger

„Real New Work“: Wir suchen Mitarbeiter*in per 1.9.22

Gesucht für 20 Stunden/Wochen: Umsteiger*innen, Quereinsteiger*innen oder studentische Unterstützer*innen

Wir suchen ab 1. September 2022 für unsere Bürogemeinschaft eine offene, fröhliche, flexible und engagierte Assistenz und Moderationsbegleitung. Unser gut gelegenes Büro am Spittelberg arbeitet mit Herausforderung rund um Veränderungen, Führung und Diversität: bei Organisationen und bei Führungspersonen. Um alle Themen und Aufträge zeitlich gut zu bewältigen, benötigen wir operative Unterstützung: bei Seminarvor- und -nachbereitungen, bei Recherchen, bei der Wartung unserer Websites, Newsletters und Frühstücks-Salons, bei der Betreuung der Kunden, der Datenbanken und der Buchhaltungsvorbereitung.

Wie bieten eine hohe zeitliche Flexibilität, damit sich Ausbildung und Job ausgehen. Die Arbeitsumgebung ist modern und designed, die Atmosphäre freundschaftlich geprägt. Home-Office ist in Absprache möglich, Laptop wird gestellt.

Bisher waren wir als Sprungbrett für Quereinsteigerinnen in die Beratung sehr erfolgreich. Eine Mitarbeiterin, die eine Lehre im Gastgewerbe absolviert hat und vorher gekellnert hat, ist heute – nach drei Jahren impulsbüro. – mit einem Bachelorabschluss als Trainerin im Kommunikationsbereich aktiv. Eine Mitarbeiterin, die als Elementarpädagogin den Bildungsbereich gegen den Wirtschaftssektor wechseln wollte, ist nach 2 ½ Jahren demnächst als agile Projektmanagerin in einem internationalen Konzern tätig.

Passen unsere Vorstellungen zu Ihrer Lebens- und Arbeitssituation? Senden Sie ein paar Zeilen über sich an gerhild.deutinger@impulsbuero.at

Was ändert sich im „mixed mode“?

Hybrides Arbeiten ändert zuerst die Führung

Isabel leitet ein Team mit zwölf Personen. Zwei davon sind erst in der Pandemiezeit zum Team gestoßen und haben ein Online-Onboarding hinter sich: sie kennen nur wenige der Teammitglieder face-to-face. Drei Personen des Teams sind oder gehen demnächst in Altersteilzeit und möchten sooft wie möglich am Firmenstandort sein, weil sie sich selbst als „online-müde“ bezeichnen. Von den sieben anderen wollen zwei am liebsten 100% im Home-office arbeiten.

Um in einen guten „mixed mode“ zu kommen, bei dem ein Teil der Belegschaft am Standort der Organisation arbeitet und ein Teil bei Kunden oder zu Hause, müssen mehrere Fragen beantwortet werden: Wer arbeitet wann? Wie arbeiten die Teammitglieder miteinander? Zu welchen Zeiten überschneiden sich örtliche und zeitliche Präsenzen, um etwa Meetings anzusetzen? Für welche Arbeiten braucht es Austausch und wie kann dieser formell und informell hergestellt werden?

Unsere Empfehlung: Gehen Sie einen Schritt weiter, als nur die derzeit vordringlichen Zeitfragen zu stellen. Damit das neue Arbeiten in diesem mixed mode funktioniert, sollte Zusammenarbeit komplett neu gedacht und neu definiert werden. Betriebsvereinbarungen für Home-office reichen nicht aus. Sie sind ein guter neuer rechtlicher Rahmen, aber bringen Teams und Organisationen nicht in ein neues Arbeiten.

So kommen Sie ins neue Arbeiten

Führung, die den Change ins neue Arbeiten ernst nimmt, fragt nach zeitlich synchronen und asynchronen Aufgabe im Team. Sie klärt die Bedeutung des standortgebundenen Arbeitens und des Nichtstandortbundenen. Aus dieser Matrix definiert sie individuelle, bilaterale und teambezogene Aufgaben, die in die Zukunft weisen und streicht jene, die aus der Vergangenheit oder der Krisenbewältigung „übrig“ geblieben sind. Idealerweise passiert ein solcher Zukunftsprozess mit dem eigenen Team oder der ganzen Organisation. Daraus können Prämissen für das neue Arbeiten entstehen, die wiederum Anlehnung an agile Werte haben können. Diese stellen gegenüber, welcher Wert von Bedeutung ist und Vorrang gegenüber anderen hat. Voraussetzung dafür ist eine Führungsperson, die das neue Arbeiten als Change begreift und Veränderung zulässt. So wie Isabel, die zuerst die Beziehungen im Team vertieft hat, um das (wieder) Kennenlernen nach langer Absenz zu ermöglichen. Um im nächsten Schritt eine Neuausrichtung des Teams und seiner Aufgaben zu planen.

 

 

Emotionale Verbundenheit

Beziehung tut gut im digitalen wie Hybrid-Modus

Nach über zwei Jahren Arbeit und Kommunikation im „Zoom-Kachel-Modus“ stellen sich Teams die berechtigte Frage: Welche Verbindung zueinander haben wir (noch)? Teilen wir mehr als Aufgaben und den Firmennamen?

Wir erleben derzeit Teams, die stark und gestärkt aus der Pandemie kommen – und doch mit dem großen Wunsch wieder physisch zusammen zu sein. Endlich wieder Geburtstage feiern dürfen, Torte essen und scherzen, das schilderte vor kurzem eine Führungsperson als persönliches Highlight des Monats. Wir erleben aber auf der anderen Seite auch Teams, denen die Verbundenheit und das Gefühl von Zusammenhalt während der Pandemie verloren gegangen ist. Sie berichten von aufgelöstem Team-Spirit und von „zerbröseltem Miteinander“. Auf meine Frage, wie es dem Team aktuell gehe, erhielt ich die ironische Gegenfrage: „Welches Team?“

Postpandemische Betrachtungen tun Teams gut, um mit den Lehren der Krise gestärkt in die Zukunft zu gehen. Unseren Tipp für eine Arbeitsform namens Retrospektive lesen Sie >> in diesem Artikel. Neue Arbeitsformen wie der „mixed mode“ werfen einen noch stärkeren Blick auf das Team: Wie stellen wir Beziehung her, wenn ein Teil des Teams zu Hause arbeitet und ein Teil vor Ort präsent ist? Wann gibt es überschneidende Momente oder Zeitpunkte, in denen das gesamte Team auf einander trifft, um informelle Begegnung möglich zu machen?

Wir brauchen gerade im neuen Arbeitsmodus diese Verbundenheit und das Vertrauen in die Stärken der anderen, um als Team funktionieren zu können. Nur auf Basis eines guten Beziehungsfundaments ist eine reibungsfreie Zusammenarbeit, eine Weiterentwicklung und Innovationsfähigkeit gegeben.

Wie das Beziehungsfundament (wieder) herstellen?

Einer muss den ersten Schritt machen. Ob dieser erste Schritt von der Führungskraft kommt oder von einem Team Mitglied ist zweitrangig. Einer oder mehrere müssen die Fragen stellen: Welche Werte sind uns wichtig? Was verbindet uns? Nur geteilte Werte erzeugen Vertrauen. Vertrauen erzeugt Solidarität. Und Solidarität brauchen Teams, um sich weiter zu entwickeln und mit Freude zu arbeiten.

Eine Hilfestellung kann das „Teambarometer“ sein: Eine Skala mit der Frage, wie geht’s dem Team nach vielen Monaten im Krisen- und Pandemiemodus. Hier eignet sich eine zehnstufige Skala sehr gut von 1 (sehr schlecht) bis 10 (hervorragend). Jede und jeder kann seine*ihre Meinung auf – ein digitales oder analog aufgemaltes – Teambarometer, das etwa in einem Jour Fixe oder bei einer Teamklausur präsentiert wird, teilen. Zunächst in Form eines Punktes auf den individuellen Wert und zusätzlich mit einer kurze Begründung dazu. So erfahren die einzelnen Mitglieder schon recht viel übereinander. Es schafft die Möglichkeit, die verschiedenen – oder ähnlichen- Gefühlslagen zu benennen und mit dieser Diskussion in das Finden einer Teamzukunft zu gehen.

Aus den Augen verloren?

So gehen Sie gegen den „Distance Bias“ vor.

In den USA gibt es eine Inschrift in den Seitenspiegeln von Autos „Objects in the mirror are closer than they appear“, also andere Fahrzeige können näher sein, als es den Anschein hat. Nähe und Distanz ist auch ein großes Thema, seit das Home-Office vor zwei Jahren zum neuen Normal geworden ist: Wie nahe sind wir Teammitgliedern, Kolleg*innen, den Führungsverantwortlichen bzw. wie distanziert ist das gegenseitige Verhältnis geworden, wenn wir uns nur „in Kacheln“ oder überhaupt nur als dunklen Kreis mit namentlicher Abkürzung erleben?

Je näher uns – räumlich und zeitlich – Dinge sind, desto wichtiger empfinden wir sie, das besagen der so genannte Distance-Bias und Gegenwarts-Bias. Räumliche Nähe erleben wir durch physisches Zusammenkommen, wenn alle oder viele nun wieder im Büro am Standort werken. Digitale Abstimmungen und Meetings bauen vielfach Distanz auf. Wie wird das dann im „mixed mode“ sein, wenn ein Teil der Belegschaft an den Standort zurückkehrt und ein Teil im Home-Office verbleibt? Oder wenn einige mehr Home-Office und andere mehr Büro-Tage für sich wählen?

Führungskräfte sind hier besonders gefordert, nicht in den Distance Bias zu fallen, der Menschen und ihre Leistungen überbewertet, nur weil sie räumlich näher und „greifbarer“ sind. Überlegen Sie als Führungskraft genau, wenn es um Projektzuteilungen, um Aussprachen, um Aufmerksamkeit – und auch um Beförderung oder positive Leistungsbeurteilung – geht, ob Sie Teammitglieder, die sie im Büro erleben oder zeitlich öfter kontaktieren, (unbewusst) bevorzugen. In den Hintergrund treten Teammitglieder, die alleine und selbständig werken können oder solche, die das Home-Office brauchen, weil sie den Pflege- oder Obsorgebedarf nicht anders lösen könnten. Sie und ihre Leistungen werden nahezu „unsichtbar“. Der wunderbare Ausspruch „Nur die Leistung zählt“ gilt nämlich im mixed mode nicht unbedingt, selbst, wenn Führungspersonen sich das einreden.

Mehr über den Distance Bias und einige Ideen, wie er in Meetings reduziert werden kann lesen Sie >> hier.

Retro mit Seestern

Und andere Besonderheiten der Rückschau.

Am Beginn eines neuen Jahres, zum Start oder Ende eines Arbeitsmonats oder einer Woche oder zu sonstigen relevanten Zeitpunkten macht es Sinn, auf Erreichtes oder Nicht-Erreichtes zurückzublicken um für das Bevorstehende zu lernen. Retrospektiven sind eine Art Feed-back-Meeting für ein Team: Alle Teammitglieder schauen gemeinsam in den „Rückspiegel“, damit auf der Fahrt ins Morgen der Blick nach vorne ungetrübt funktioniert. Zwei Techniken, wie solche „Retros“ anlaufen können, stellen wir Ihnen hier vor.

Sehr ähnlich einer SWOT-Analyse funktioniert die 4L-Methode. Der Buchstabe L gilt als Abkürzung für vier Schwerpunkte, die schriftlich oder mündlich erörtert werden können:

  • Liked: das erste „L“ fragt danach, was dem Team in einem vergangenen, definierten Zeitraum Freude gemacht hat bzw. was gut funktioniert hat.
  • Learned: das zweite „L“ sucht nach Lehren des Teams in dieser Zeit. Was hat das Team inhaltlich an Mehrwissen generieren können oder woran ist es als Team gewachsen?
  • Longed For: eine spannende Suche im dritten „L“, nämlich nach dem Ersehnen. Was war während der Zeit, die das Team betrachtet, nicht verfügbar, wäre aber sehr gewünscht gewesen.
  • Lacked: Das letzte „L“ sucht nach Aspekten, Inhalten, Themen, Erfahrungen und mehr, die dem Team in der Rückschau gefehlt haben.

Am besten vier Felder auf einem Plakat aufmalen, wie Sie in unsere Skizze sehen >> hier

In der Durchführung stellen Sie zuerst die vier Felder vor, die am Beginn durchaus verwirrend wirken können. Geben Sie den Teilnehmer*innen Zeit, sich zuerst selbst Gedanken zu machen. Dann diskutieren Sie ein Feld nach dem anderen. Eine vorher festgelegte Timebox pro Feld hilft, um ausreichend Zeit pro Thema einzukalkulieren.

„Starfisch“ bzw. Seestern heißt eine der bekanntesten Retro-Techniken. Fünf Fragen werden dabei vom Team durchlaufen, ebensoviele Arme wie ein Seestern hat.

Am besten gehen Sie in der Moderation so vor, dass die fünf Arme des Seesterns auf ein großes Plakat geschrieben werden und jeder Arm ein Frage beinhaltet. Fragen könnten sein:

  • Wovon brauchen wir mehr?
  • Wovon benötigen wir weniger?
  • Was könnten/sollten wir ab sofort starten oder nutzen?
  • Was könnten/sollten wir stoppen?
  • Was könnte/sollten wir fortsetzen?

Wie oft sollen Teams Retros machen? Grundsätzlich gibt es keinen definierten Rhythmus. Die Aussage „nach Bedarf“ führt aber oftmals dazu, dass Teams selten Bedarf anmelden und zwei Mal pro Jahr ist einfach zu wenig. Gerade in Transformationszeiten oder bei agilen Projekten sollte dieses Rückschautreffen häufiger, etwa monatlich oder alle sechs Wochen stattfinden.

Dabei müssen Retros gar nicht lange dauern: in zwei bis drei Stunden oder anstatt eines Jour Fixes sind die meisten Rückschauen gut zu erledigen. Wichtig ist allerdings, dass das ganze Team dabei ist. Denn jede und jeder hat seine und ihre Sicht zurück. Gemeinsam wird der Blick weiter und derErkenntnissgewinn tiefer. Für hybride und digitale Teams gibt es bereits eigene Online-Tools:

 

 

Der Unterschied liegt im WIE

Anleitung zur „Psychological Safety“ von Teams

Eine meiner wunderbaren Master-Studierenden hat mich 2021 auf die Studien zur „Psychologischen Sicherheit“ aufmerksam gemacht. Entwickelt wurde das Konzept von Amy Edmondson und gerade für das beginnende neue Jahr mit all seinen bevorstehenden Transformationen kann es wirksam sein.

Amy Edmondson, Professorin der Harvard Business-Universität, erforscht bereits seit 1999, warum manche Teams bessere Leistungen erzielen und andere nicht. Sie sieht den Schlüssel in der entsprechend gestalteten Arbeitsatmosphäre – nicht in den Individuen. Also nicht WER miteinander zusammenarbeitet entscheidet, sondern WIE Menschen miteinander zusammenarbeiten.

Laufende Beziehungsarbeit, offene Meinungsbildung und ein konsequentes Fokussieren auf die Stärken der Teammitglieder sind drei wesentliche Aspekte, um psychologische Sicherheit zu erzeugen. Ist diese in einem Team gegeben, dann sind seine Mitglieder mutig und resilient genug, gemeinsam ins Unbekannte aufzubrechen oder Risiken einzugehen. Der Schlüssel hierfür liegt in der Führung des Teams: wenn eine Führungskraft bereit ist, eine Lern- statt einer Fehlerkultur zu etablieren, unangenehme Wahrheiten an- und auszusprechen sowie Verletzlichkeit und Unsicherheiten zuzulassen, dann ist der Weg zur psychologischen Sicherheit für das Team offen.

Wie gestaltete eine Führungskraft 2022 einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz? Am besten über eine Vielzahl von Möglichkeiten für alle, sich offen zu äußern und die eigene Meinung – auch wenn sie von der Gruppenmeinung abweicht – zuzulassen. Gerade bei online oder hybriden Teams eine Herausforderung: denn die „Mute-Taste“ ist gerne gedrückt und gerade der virtuelle Raum sorgt bei vielen Menschen eher für Zurückhaltung. Schweigen ist aber kontraproduktiv für die Entwicklung einer psychologischen Sicherheit – und es schränkt Produktivität, Innovation und die Entwicklung neuer Ansätze ein.

Werfen Sie als Führungskraft mit Ihrem Team die „Glaubenssätze zum Schweigen und Kritisieren“ 2022 weg! Glaubenssätzen, die wir in Teams vorfinden, können sein:

  • Wenn ich eine Frage habe und die anderen haben keine, dann dürfte ich wohl nicht aufgepasst haben. Ich müsste es wohl eigentlich wissen …
  • Niemals die oder den Vorgesetzte*n vor dem Team bloßstellen. Wenn er*sie das Gesicht verliert, dann … (ja was eigentlich?)
  • Hinterfrage Dinge nur, wenn Du eine bessere Lösung hast.

Wann immer Teammitglieder 2022 das Gefühl haben, etwas sagen zu wollen oder zu können – selbst wenn es unausgegoren oder kritisch ist – fordern Sie als Führungskraft aktiv dazu auf. Hören Sie zu. Fragen Sie nach. Diskutieren Sie. Je mehr, je besser – solange es wertschätzend und respektvoll ist. Wir müssen wieder lernen, miteinander statt übereinander zu reden. Nur so können wir lernen. Können Fehler und Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen. Können  merken, dass die anderen uns näher sind als gedacht.

Eine gute Kommunikation ist das Fundament, um darauf Beziehung, Vertrauen und letztlich Sicherheit im Miteinander zu bauen. Denn auch der „psychologisch sichere“ Arbeitsplatz schützt nicht vor Stress, Anspannung, vor Fehlern oder Planlosigkeit. Der große Unterschied – und an dieser Stelle nochmals danke an meine Masterstudierende für die Anregung – liegt darin, wie damit umgegangen wird.

Als Buchtipp die deutsche Übersetzung: Edmondson, A. (2020). Die angstfreie Organisation. Wie sie die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung Lernen und Innovation schaffen. München: Verlag Franz Vahlen.