Archiv für den Autor: Gerhild Deutinger

Was bitte ist schon „normal“?

Warum wollen alle in ein „new normal“? Es gab doch auch kein „old normal“.

Normalität scheint als das höchste zu erreichende Gut nach der Pandemie zu gelten. Aber was ist „normal“? Unilever – bekannt für Marken wie „Dove“, „Vaseline“ oder „Axe“ – verzichtet künftig auf den Begriff „normal“ für die Beschreibung von Pflegeprodukten. Rund 200 Hautpflege- und Haarprodukte werden umformuliert. Unilever möchte damit auf die Vielfalt (in dem Fall von Haut und Haar) hinweisen und ein Abweichen nicht negativ stigmatisieren.

„Normal“ war also bisher so etwas wie unsere Baseline, eine Nullmessung. Was dieser vermeintlichen „Normal-Linie“ entsprach, war gut. Alles, was diese Linie verlies, galt als nicht erstrebenswert. Wenn wir uns nun ins Jahr 2019 zurückversetzen, wie war denn damals „normale Führung“? Hand aufs Herz: auch die gab es nicht. Es gab eine Vielzahl von Führungsstilen, Organisationsformen und es gab VUCA; die Auseinandersetzung mit dem Führen, Arbeiten und Leben in einer sich ändernden Welt voll Widersprüche und Unwägbarkeiten. Die Sicherheit, nach der wir im „neuen Normal“ lechzen, gab es im früheren Normal auch nicht. Dennoch: wir haben Gestaltungsmöglichkeiten, die wir nutzen können!

Der Ort, an dem wir arbeiten, die Arbeitsform des Miteinanders, die Beziehungskultur im Hybriden und Digitalen, das alles sollten und müssen wir neu definieren. Jetzt wäre ein geeigneter Zeitpunkt, sich mit den Lehren und Learnings der vergangenen Monate zu befassen. Jetzt ist ein idealer Zeitpunkt, gemeinsam mit den Teams und den Mitarbeitenden die Zukunft der Arbeit zu definieren. Unter der Voraussetzung, dass es vielleicht kein „neues Normal“, sondern ein „besseres Normal“ oder sogar ein „ideales Miteinander im niemals Normal“ wird.

 

Anderer „Schuh“ – neue Perspektive

Wie ein temporärer „Schuhwechsel“ hilft, mehr Organisation-Verständnis zu entwickeln.

In Zeiten wie diesen ist jede und jeder auf die eigene Person, die eigene Familie oder das eigene Team in einer Weise zurückgeworfen, wie wir es selten hatten: die unmittelbaren Bezugspersonen sind mehr oder weniger omnipräsent und das eigene Tun wird zum zentralen Maßstab. Stemmen wir homeoffice+homeschooling optimal, weil unsere Familie eingespielt ist und die Kinder selbständig oder sogar schon ausgezogenen, dann nehmen wir an, anderen ginge es ebenso.

Um in Teams und Organisationen die Empathiefähigkeit (wieder) zu erhöhen und nach einer Zeit der Distanz die Zusammenarbeit zu verbessern, helfen Perspektivenübernahmen, die aus der Sozialpsychologie stammen. Es geht darum, den eigenen Betrachtungswinkel zu verändern, sich in andere Personen oder bestimmte Situationen hinein zu versetzen und andere besser zu verstehen. Diese aktive und bewusste Auseinandersetzung mit der Perspektive anderer hilft, mögliche Teamkonflikte zu minimieren und reduziert unbewusste stereotype Denkprozesse, die sich im Distanzarbeiten eingeschlichen haben.

Konkret funktioniert das so, dass eine Person oder ein Teil der Gruppe für eine genau definierte Zeit die Denkweise, die Aufgabe oder Handlung einer anderen Person oder eines anderen Teils der Gruppe übernimmt. Im Rollentausch stellen wir uns vor, wie es uns in „den Schuhen des oder der anderen“ gehen würde. Wir haben das vor kurzem mit zwei Führungsebenen durchgespielt, die für eine kurze Zeit in die obere bzw. untere Hierarchie-Ebene wechselte. Wie fühlt es sich an, Aufträge aus der jeweiligen anderen Führungsebene zu erhalten? Welche Sichtweisen und Wünsche hätte man in der neuen Rolle?

Diese Methode nutzen wir auch gerne, wenn es um das Bewusstmachen vielfältiger Sichtweisen und der Akzeptanz diverser Lebenswirklichkeiten geht. Oder wissen Sie genau, wie Ihr Arbeitsalltag von jemandem ohne Deutsch als Muttersprache oder einer Person mit eingeschränkter Bewegung oder mit einem anderen Kulturhintergrund bewältigt werden würde?

Ein COOLes digitales Symposium

So funktionieren Veranstaltungen digital rundum perfekt

Ein Keynote-Speaker, viele Workshops und spannender Austausch – klingt wie eine analoge Veranstaltung in Zeiten vor Corona? Ja. Geht aber auch digital! Genau das haben wir gemeinsam mit den Organisatorinnen der Bildungscommunity C.O.O.L. Mitte März 2021 bewiesen und eine dreitägige Biennale via ZOOM auf die Beine gestellt. Rund 120 Teilnehmende aus Österreich, Süd-Tirol, Deutschland und der Schweiz kamen vor ihre Bildschirme und lauschten, diskutierten, entwickelten und lachten – drei volle Tage lang.

COOL ist eine Lehrer*innen-Initiative, die auf Selbstbestimmung und Selbstverantwortung der Lernenden setzt und Kooperation zwischen Schüler*innen und Pädagog*innen als Erfolgskriterium sieht. Mehr auf www.cooltrainers.at.

Für das Veranstaltungskonzept der digitalen Biennale war ein großes Ziel, gemeinsam zu wachsen, sich intensiv zu vernetzen und Knowhow auszutauschen. Wir haben dies durch Abwechslung von Plenums- und Kleingruppenarbeit, durch verschiedene Moderationsmethoden aber auch durch Konstanz realisiert: über alle drei Tage hinweg wurden Padlets von den Teilnehmer*innen befüllt – sie wuchsen im Laufe der Veranstaltung. Ein Padlet widmete sich den Stärken, die in der Pandemie nochmals deutlicher wurden; ein weiteres hatte eine intensive Tauschbörsenfunktion.

Sogar die Keynote an Tag Eins war neu gedacht: der bekannte Autor und Philosoph Dr. Julian Nida-Rümelin hielt seine Keynote in 3*15 Minuten; zwischen den Teilen wurden gechattet und diskutiert. So konnte er mit den Teilnehmenden in den Austausch treten, worin die Antworten auf zunehmenden Fanatismus zu suchen ist und welche Rolle Humboldt in der Bildung heutzutage spielt.

Am zweiten Tag hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit, unterschiedlichen Workshops beizutreten. Die Themenpalette reichte von multiplen Dimensionen der Bildungsräume bis zu Agilität bei Veränderungsprozessen. Immer wieder setzten wir interaktive Angebote und Abfragen ein. Spannend auch die Teilnahme von Schüler*innen, die hier den Pädagog*innen Rückmeldungen gaben und gleichberechtigt mitdiskutierten. Diese Möglichkeit Meinung und Ideen Jugendlicher zu hören, was für alle Teilnehmenden eine große Bereicherung war.

Der dritte Tag galt dem Thema Innovation: in rascher Abfolge könnten die Teilnehmer*innen von anderen lernen und gingen mit dem Ziel – zehn neue Kontakte pro Person – gestärkt aus der Biennale.

Neben den vielen interessanten Vorträgen und Inputs waren zwei Faktoren entscheidend für den Erfolg des digitalen Symposium: Beziehung und Emotionalität. Spaß, Austausch und Begegnung schafften wir u.a. über „Coffee-Breaks“ – aktive Pausengestaltungen von COOL-Pädagog*innen für alle Teilnehmer*innen. Musik zum Start und zwischen der Blöcken sorgten für ein Mitsingen, Tanken und Lachen. „Stammtische“ zu Mittag erlaubten es, das Plaudern, das bei Präsenztreffen nebenbei passiert, ein wenig zu imitieren.

In diesem Video zeigen wir Ihnen einige Eindrücke der COOL-Biennale und wie virtuelle Events by impulsbüro organisiert werden

Arbeitseindrücke Virtuelle Events

Unser Fazit: COOL ist eine wunderbare Initiative mit enormem Potenzial und noch wunderbareren Pädagog*innen. Die intensive Vorbereitung zwischen den Auftraggeberinnen und uns und deren Offenheit für Ideen hat diese Online-Veranstaltung zum Erfolgsmodell gemacht. Danke an Martina Piok und Erika Liebel sowie allen COOL-Moderator*innen.

COOL hat auch auf Facebook über uns berichtet – hier geht´s zum Bericht.

Wie ändert Covid das Veränderungsmanagement?

Vor kurzem wurde ich vom Verband der Privatkrankenanstalten zu meiner Einschätzung befragt, wie sich das Change Management und die Veränderungskommunikation durch die Pandemie verändert. Das Interview lesen Sie unten im Volltext oder auf der Website der Privatkrankenanstalten -> hier 

Interview mit Gerhild Deutinger über das Change Management in der Corona-Krise

Sie sind Expertin im Bereich Change Management – hat sich das Veränderungsmanagement durch COVID-19 selbst gewandelt? Und welche drastischen Maßnahmen hat die Corona-Pandemie in diesem Bereich gefordert?

Nun, zuerst müssen wir die Begriffe ein wenig auseinanderdividieren, bevor ich Ihre Frage beantworten kann. Die Pandemie ist eine klassische Krise mit allen Begleiterscheinungen. Am Beginn große Unsicherheit, der Wunsch nach einer zentralen Entscheidungskraft, die durch den Nebel navigiert. Dann kam das Fahren auf Sicht und das Lernen aus vielen kleinen Schritten. Noch ist die Krise in vielen Branchen nicht vorbei – ein neues Normal zeigt sich nicht wirklich; es ist eher ein Arrangieren mit der Krise. Erst nach einer Krise beginnt das Change Management oder auch das große Aufräumen. Organisationen, die resilient und vorausschauend sind, starten schon Change Management-Projekte. Das sind zum Beispiel Schritte in die digitale Transformation oder Initiativen für bessere Vereinbarkeiten oder neue Zeit- und Arbeitsflexibilität. Die Pandemie hat den Finger vielfach auf Wunden gelegt, die auch vorher schon da waren. Jetzt sollten sie wirklich nachhaltig behandelt werden. Mit diesem jetzt beginnenden Veränderungsmanagement können wir wirklich eine neue Form und Kultur des Miteinander Arbeitens entwickeln. Gleichzeitig soll auch nicht verschwiegen werden, dass Change Management in einigen Branchen jetzt Downsizing bedeutet, Neuausrichtung oder Komplettumbau. Das ist schmerzhaft und braucht viel Kraft.

Welche Change-Initiativen raten Sie ArbeitgeberInnen, um die MitarbeiterInnen in dieser schwierigen Zeit zu unterstützen?

Begleitung und Stabilisierung sind derzeit die wichtigsten Ankerpunkte, die Arbeitgeber*innen schaffen können. Wie? Das kann ein Lernforum sein, wie Mitarbeitende mit Unsicherheit umgehen. Wir haben zum Beispiel digitale Räume bei Organisationen eingeführt, bei denen sich Personen austauschen können und in denen sie kurze Impulse zum Thema Change-Ability bekommen. Das können Übungen sein, die eigene Veränderungskompetenz im unsicheren Umfeld zu erhöhen. Besonders wichtig ist derzeit der Blick auf die Führungskräfte. Ihnen wird am meisten abverlangt und sie brauchen die größte Unterstützung. Durch Coachings oder durch Peering mit anderen Führungsverantwortlichen, mit denen sie den Umgang mit der Unsicherheit im Führungsalltag besprechen können.

Wie kann man Motivation für Veränderung auf allen Ebenen schaffen?

Da hat Corona die Parameter nicht geändert. Motivation für eine Veränderung erzielen wir dann, wenn der Nutzen der Veränderung größer ist als im Problem zu verharren. Wir sind alle Gewohnheitsmenschen und das Verlassen der Komfortzonen fällt vielen schwer. Warum also verändern? Das muss das Management wirklich gut erklären können und es braucht ein dringend zu lösendes Problem. Wenn dann noch Partizipation dazu kommt, kann es gut werden. Keiner von uns wird gerne verändert. Wenn wir als Mitarbeitende selbst zu Mitgestaltern werden dürfen, dann steigert das die Bereitschaft enorm.

Wie kann ein Unternehmen im Fluss des Change Managements bleiben und nicht an einem Punkt stehen bleiben?

Nun, die Krise hat Bewegung in viele Organisationen gebracht, die vorher im Stillstand oder träge waren. Die Pandemie zeigte, dass es sehr sehr schnell gehen kann, sich verändern zu müssen. Wenn wir uns das Thema Home-Office ansehen, dann hat Corona eine enorme Beschleunigung gebracht. Ich bin zutiefst überzeugt, dass wir nicht in alte Fahrwasser zurückkehren werden. Vielleicht bin ich zu optimistisch oder zu gutgläubig, dass der Stillstand für die Entwicklung eines besseren Miteinanders und einer klimagerechten Zukunft überwunden ist. Die einzigen, die die Energie für Bewegung und für Veränderung stoppen können, das sind wir selbst. Teilweise werden uns Erschöpfungszustände dazu zwingen, inne zu halten. Aber der größere Nutzen, der Sinn – zu neudeutsch Purpose – ist der Antreiber oder Motor, der uns im Fluss hält.

Am Rad der Vereinbarkeit drehen

Vereinbarkeit ist kein neues Thema. Gleichberechtigung auch nicht. Fünf Jahre vor der Pandemie, 2015, haben sich 193 Mitgliedsländer der Vereinten Nationen zusammengeschlossen, um 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung festzulegen. Ziel 5 lautete, sich auf die Gleichstellung der Geschlechter bis 2030 zu konzentrieren. Mit der Pandemie ist vieles in Vergessenheit geraten. Wir müssen und sollen das Rad nicht neu erfinden und die Diskussion weiter hinauszögern; denn Organisationen wissen schon sehr lange sehr gut, an welchen welchen Hebeln sie drücken und welche Stellschrauben sie drehen können. Zur Sicherheit haben wir nochmals die Optionen, die vor Corona galten und die nachher genauso wirksam sind, im obigen Bild für Sie zusammengefasst.

Ein aus unserer Sicht zentraler Schritt für Vereinbarkeit und Gleichberechtigung ist es, die Themen nicht nur unter dem Fokus Frauenförderung zu sehen, sondern Männer wie Frauen zu adressieren. Es sind auch keine Themen, die „nur“ Eltern kleiner oder schulpflichtiger Kinder betreffen. Sie sind gesellschaftliche Themen, die die Pflege von Angehörigen, Freunden – und auch die Selbstfürsorge umfassen.

Dass so was nicht von „heute auf morgen“ geht, darf und soll keine Ausrede sein, nicht endlich damit zu starten. Jetzt wäre die passende Zeit! Und damit könnten wir auch gleich das Thema Diversität wirklich behandeln und uns unseren „Biases“, den unbewussten Vorurteilen, die in jedem von uns schlummern, stellen.

Zwei Tipps dazu:

  • Wer in verschiedene Biases und die Bewältigung ganz unterschiedlicher Branchen eintauchen will – vom Automobilsektor bis zur Katholischen Kirche – dem sei das im Jänner 2020 erschienene Buch ans Herz gelegt: Domasch, M., Ladwig, D. H., & Weber, F. C. (2020). Vorurteile im Arbeitsleben. Hier geht es zum Buch.
  • Mehr zum Thema Unconscious Bias hören Sie HIER im Podcast von Gerhild Deutinger im Interview mit Martina A. Friedl.
    -> reinhören 

Mutmachende Zitate

Eine Vielzahl von Aussprüchen wichtiger Protagonisten aus Literatur und Wissenschaft oder Personen aus der Konzernspitze erweckt den Anschein, Veränderung und Vereinbarkeit seien etwas sehr Anstrengendes, mit viel Aufwand, Widerstand und negativen Konnotationen verbunden. Wie etwa die Aussage des Theologen Thomas von Acquin, der im 13. Jahrhundert den Ausspruch prägte:

„Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.“

Dem möchten wir ein paar mutmachende Zitate gegenüberstellen.

Das erste meines persönlichen Lieblingsdramatikers George Bernard Shaw, Nobelpreisträger für Literatur:

Wenn Sie einen Apfel haben und ich einen Apfel habe und wir diese Äpfel austauschen, dann haben sie und ich immer beide noch einen Apfel. Aber wenn Sie eine Idee haben und ich eine Idee habe und wir diese Ideen austauschen, dann wird jeder von uns zwei Ideen haben.

In die Neuzeit übersetzt das Steffen Kirchner, Motivationstrainer im Sport so:

Menschen, die miteinander arbeiten, addieren ihre Potenziale. Menschen, die füreinander arbeiten, multiplizieren ihre Potenziale!

Ähnlich wie Greta Thunberg heute plädierte Margaret Mead an den Mut des oder der einzelnen:

Glaube nie, dass ein paar wenige, engagierte Menschen nicht die Welt verändern können. Denn nur solche Menschen sind es, die es bisher getan haben.

Zum Themenschwerpunkt Diversität halte ich mich gerne Friedrich Hebbel, der um 1830 herum den Ausspruch tätigte:

Jedenfalls ist es besser, ein eckiges Etwas als ein rundes Nichts zu sein.

Und wenn ich wieder einmal ungeduldig bin, weil die gesellschaftliche Weiterentwicklung zu langsam geht, dann erinnere ich mich an Margaret Thatcher, die (zwar in anderem Zusammenhang, aber man kann Zitate ja entlehnen und umdeuten) meinte:

Geduld ist eine gute Eigenschaft. Aber nicht, wenn es um die Beseitigung von Missständen geht.

Vereinbarkeit und New Work gemeinsam denken

Ein Nachbericht zu unserem Frühstücks-Salon vom 4. März 2021

Eine dicht geballte Ladung an Erfahrungen, an Experimenten und Probeballons ließen die Teilnehmerinnen unseres Frühstücks-Salons „Vereinbarkeit post Corona“ am 4. März 2021 steigen. Die neuen Erfahrungen mit dem virtuellen Führen, dem Führen auf Distanz, der zunehmenden Individualisierung und steigenden Anforderung zur Flexibilisierung wurden geteilt und Unternehmen wie Wissenschaftsorganisationen staunten über die Fülle an Angeboten, die während der Pandemie entwickelt wurde: Online-Angebote, um psychische Belastungen zu bewältigen, Trainings für das neue Führen, online Teambuildings zur Konfliktbereinigung, flexibelste Betreuungsangebote an einem Unistandort für Kinder ab einem Alter von 8 Wochen bis 12 Jahre, Freistellungen und Sonderzeiten für Mütter wie Väter, Nudging für Männer, um Carearbeit während der Pandemie zu übernehmen, Corona-Boni …. Martina Friedl und ich kamen während der 75 Minuten dauernden Veranstaltung aus dem Staunen über den Mut und Experimentierfreude von PE und OE kaum heraus.

Bis März 2021 stand in den meisten Organisationen die Stabilisierung von Mitarbeitenden und Führungskräften und die rasche Unterstützung bei Vereinbarkeitsproblemen im Fokus. Das könnte sich nun ändern: die Zeit der Reflexion und Zukunftsplanung ist gekommen. Welche der Ideen sind gekommen, um zu bleiben? Welche dienten rein der Krisenbewältigung und werden wieder verschwinden?

Was wir erkennen und als These mit in diesem Frühstücks-Salon gebracht haben: Vereinbarkeit und New Work müssen gemeinsam gedacht und geplant werden. Das könnte für beide Themen der Durchbruch sein! Eine Verknüpfung beider Aspekte hilft, um Organisationen ein Stück weit zu besseren Arbeits- und Lebenswelten zu machen.

Erste Verknüpfungen, die in unserem Frühstücks-Salon angeschnitten wurden:

  • „Leistung“ neu definieren und die Bonussysteme darauf ausrichten. Dort, wo Leistung immer noch an Anwesenheit oder an Verkaufszahlen gemessen wird, könnte ein neuer Leistungsbegriff einen Kulturwandel einläuten. Wie wird Leistung für jene definiert, die nicht im 40-Stunden-Rad werken, die egal welchen Geschlechts temporär oder dauerhaft Carepflichten erfüllen? Wie sieht die Generation Z Leistung? Können heute schon Vereinbarkeitsangebote entwickelt werden, um für Junge attraktiv(er) zu werden möglich?
  • Teilgruppen mit gleichen Bedürfnissen besser adressieren. In der Pandemie erkannten Organisationen, dass sie Eltern mit Kleinkindern mit speziellen Themen extra adressieren und ansprechen können – ebenso wie Singles, die im home-office u.U. vereinsamen. Die einen wollten Rechtsberatung, die anderen Beziehungspflege. Nicht die hierarchische Ebene, nicht das fachliche Team, sondern die Bedürfnislagen zählen im „neuen Normal“. Aus der Diversitätsforschung und Maßnahmen v.a. amerikanischer Konzerne, verschiedene ethnische Zugehörigkeiten anzusprechen, können wir bei der gezielten Teilgruppen-Ansprache lernen.
  • Mitarbeitende ganzheitlich wahrnehmen. Eine Teilnehmerin im Frühstücks-Salon berichtete, dass ihre Organisation ab sofort Familiencoachings anbietet. Life spielt ins Work hinein und umgekehrt – hier werden wir sicher noch neue Formate finden. Mit der kleinen Warnung unsererseits: Als Copingstrategie ist eine klare Trennung zwischen Arbeit und Familie gerade für Jungfamilien sinnvoll.
  • Adaption im Recruiting. In der Pandemie stellte sich das Thema Zeit komplett neu. Wann wollen wir arbeiten und wieviel? Waren bislang Teilzeit-Angebote eher rar – vor allem auch beim Thema Führen in Teilzeit – könnten sich nun neue Angebotsfenster öffnen. Eine Teilnehmerin unserer Diskussion hat für ihre Organisation entschieden, Funktionen, die bislang nur als Ganztags-Jobs gedacht und angeboten wurden, als Teilzeitstellen anzubieten. Auch, wenn sie damit mehr Mitarbeitende führt –  für die Generation Z (oder die noch später folgenden „Generation Greta“) wird sie attraktiv sein.
  • Empowerment Angebote für alle. Wenn es zu einer echten Gleichstellung von Mann und Frau kommen soll, dann braucht es Empowerment für beide Geschlechter. Es reicht nicht nur, das Angebot für Mütter auch Vätern zugänglich zu machen. Es braucht ein neu erdachtes Miteinander, damit Väter ihre Betreuungspflicht in gleicher Weise leisten und leben können. Jetzt könnte ein passender Zeitpunkt sein, um attraktivere Formen von Auszeiten einzuführen, neue Meetingkulturen zu entwickeln und ein Miteinander unter Vereinbarkeitsgesichtspunkten zu leben.

Ein Link aus der Frühstückerinnen-Runde möchten wir Ihnen gerne weiterreichen:
„Der Weg zur familienorientierten Hochschule – Lessons Learnt aus der Corona-Pandemie“.

Diese CHE-Publikation erschien am 24. Februar 2021. Sie beinhaltet Interviews mit acht Familienverantwortlichen an sechs deutschen sowie einer österreichischen Hochschule im Zeitraum Juni bis September 2020.

Der nächste Frühstücks-Salon findet am 23. Juni 2021 zum Thema „Never Normal?“ statt. Voranmeldungen dazu sind ab sofort unter assistenz@impulsbuero.at möglich.

 

Change Kommunikation zum Nachhören

Wir freuen uns sehr über zwei Podcast-Interviews von Gerhild Deutinger zu den Themen Change Kommunikation und Emotionen in der Veränderung. Befragt wurde unsere impulsbüro.-Leiterin von Birgit Rüscher von der E-Learning Group im Rahmen der MASTERMINDS Podcast, die aktuelle Business-Themen aufnehmen.
Jetzt Podcast-Interviews anhören:

Unmögliches schaffen?

So geht Kulturwandel

Das Pandemie-Jahr hat gezeigt: Bislang unmöglich Gedachtes ist machbar. In kürzester Zeit ist Digitalisierung im Bildungssektor und in den Büros umgesetzt worden – mit wachsender Akzeptanz. Aber auch viel Kommunikationsbedarf.

Mit diesem Schwung an Möglichkeiten können Sie jetzt Ihre Veränderungen starten. Denn es ist mehr machbar, als wir gemeinhin annehmen. Doch: Starten Sie nicht planlos in die guten Ideen des „Next Normal“. Für einen tiefgreifenden Kulturwandel sollten Sie drei W-Aspekte beachten:

  • WARUM? Klären Sie, mit der Belegschaft, warum Sie tun, was Sie tun. Was ist der Kern Ihres Daseins? Wie macht Ihre Organisation die Welt besser – oder zumindest Ihr Umfeld? Auf Neudeutsch werden diese Gedanken unter dem Begriff „Purpose“ zusammengefasst. Profitmaximierung oder die Zufriedenheit von Share- und Stakeholdern ist nicht mehr genug. Es geht um den tiefgreifenden Sinn, den Mehrwert, den die Organisation für die Gesellschaft bringt.
  • WOHIN? Als nächstes braucht es einen „Nordstern“, eine Orientierung, wohin die Organisation ab 2021 steuert. Dieser hilft allen, eine gemeinsame Ausrichtung zu finden. Diesen „Nordstern“ müssen wirklich alle Mitarbeiter*innen kennen und (am Organisationsfirmament) finden können, sprich – sie müssen wissen, was diese Neuausrichtung mit ihrem ganz eigenen Arbeitsfeld zu tun hat und was sich ändert.
  • WIE? Durch die Pandemie und die erlebte Distanz ist der Wunsch nach Beziehung und Zusammengehörigkeit gewachsen. Nehmen Sie also Ihre Belegschaft mit – in der Planung, im Suchen und Bestimmen des Nordsterns und in der Reise ins Neue. Gemeinsam ins nächste Normal hilft, die Akzeptanz eines Wandels zu erhöhen.

Hybride Führung und fluides Arbeiten

Gestärkt aus der Krise kommen

Führungskräfte stehen seit März 2020 vor einer Vielzahl von Fragen: Wie führe ich ein Team, das teilweise zu Hause und teilweise im Home-Office sitzt? Wie erreiche ich alle? Wieviel Vertrauen ist notwendig und wieviel Kontrolle wäre besser?

So wie sich Wirtschaft und Gesellschaft wandeln, so ändert sich auch Führung aktuell. Sie muss sich hinterfragen, adaptieren und neu erfinden. Es geht aktuell nicht darum, unbeschadet die Krise zu überstehen. Es geht darum, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Das Modell des „hybriden Führens“ könnte helfen.

„Hybrid führen“ bedeutet, klassische Führung mit agiler Führung zu kombinieren; unter der Voraussetzung, dass die Führungskraft erkennt, wann das eine und wann das andere zielführender ist. Die Instrumente der klassischen Führung kennen Sie alle: regelmäßige Mitarbeiter*innen-Gespräche, Feed-backs, Zielvereinbarungen, Auftragsvergaben, (Budget-)Verantwortung usw. In der „agilen Führung“ ist der Vorgesetzte ein Ermöglicher; er oder sie gibt Freiräume im Denken, im Handeln, im Ausprobieren. Fehler machen ist erlaubt und erwünscht, Selbstentscheidung selbstverständlich. Basis des agilen Führens ist eine hohe Vertrauenskultur und eine konsequente Kunden- oder Klient*innen-Zentrierung. Hybride Führungskräfte „fahren“ auf beiden Schienen: je nach Mitarbeitendem, je nach Situation, je nach Notwendigkeit.

Vodafone Deutschland mit seinem aus Österreich stammenden CEO Hannes Ametsreiter hat für sich das Konzept des fluiden Arbeitens umgesetzt, das es ebenso erlaubt, gestärkt aus der Krise zu kommen. Kernstück hier ist die permanente Miteinbeziehung der Mitarbeitenden in die Entwicklung des Morgens. In Fokusgruppen werden Mitarbeiter*innen regelmäßig in Planungsprozesse einbezogen – und in Entscheidungsprozesse. „Fluides Arbeiten“ bei diesem Telekom-Anbieter lässt Mitarbeitende selbst entscheiden, was für sie am besten ist und wann, wo und wie sie am produktivsten sein können. Und Beziehung gewinnt an Bedeutung. Ein schöner Satz aus der Eigen-Darstellung von Vodafone: Menschen (sind) zutiefst soziale Wesen; eine Videokonferenz (kann) niemals ein Schulterklopfen ersetzen.