Archiv des Autors: Gerhild Deutinger

Schnelles einschreiten bei Mikro-Aggressionen

Was Mikro-Aggressionen mit dem Firmenklima zu tun haben und warum Führungskräfte dagegen aktiv auftreten müssen

Eine Mitarbeiterin, die den neuen türkischen Kollegen Uğurcan konsequent falsch ausspricht. Der Chef, der den Buchhalterinnen lang und breit erklärt, wie sie die Verbuchung korrekt machen sollen. Der Vorarbeiter, der Witze über Behinderte reißt, seit die Fabrikshalle barrierefrei umgestaltet wird.

Mikroaggressionen sind kleine, subtile Formen von Diskriminierung. Sie können gegen Frauen, Menschen aus anderen Ländern oder Religionen, Personen mit Einschränkungen oder besonderen Merkmalen auftreten. Stets gleich ist ihnen die Machtdemonstration und die Ausgrenzung bestimmter Personen oder Personengruppen.

Da sie oftmals „en passant“ in halblauter Hörweite ausgesprochen werden oder im informellen Kreis, ist das Einschreiten gegen Aussagen oder Verhaltensweisen schwer. Ebenso ihr Gewöhnungseffekt, der dann in Aussagen mündet wie „So ist er oder sie halt…“, wenn Mikro-Aggressionen von immer gleichen Personen getätigt werden.

Diese Mikro-Aggressionen belasten nicht nur jene, die damit direkt konfrontiert sind; sie erleben damit (laufend), nicht Teil der Arbeitsgemeinschaft zu sein. Auch jene, die ihnen indirekt ausgesetzt sind, werden unterwandert: mit Bösartigkeit und Zynismus in Spaltungsabsicht. Darunter leiden Organisationsklima, Beziehungsarbeit und letztendlich auch Produktivität von Teams. 

Aus diesem Grund müssen Führungskräfte neben ihren vielfältigen Aufgaben auch noch Antidiskriminierungsarbeit leisten: das heißt, frühzeitig einschreiten, Klarstellen, dass ein Witz, eine Aussage, eine Bemerkung… keinen Platz in dieser Organisation haben. Grenzen setzen, wenn andere sie überschreiten – das geht beim ersten Mal einer wahrgenommenen Mikroaggression sogar weitaus besser, als wenn sich Gruppen an einen bestimmten Ton gewöhnt haben. Dann kann das Klima nämlich schon vergiftet sein.

Bildquelle: Chat GPT 4o (Jänner 2025)

Raus aus der Endlosschleife des Negativen

Fit für Transformationen durch Akzeptanz und positives Verstärkern

Vor kurzem hörte ich das Interview mit einer Politikwissenschafterin. Sie bemerkte, dass politische Parteien (weltweit) derzeit Pessimist*innen als erste Zielgruppe adressierten. Wer aber spricht die Menschen mit positiver Grundhaltung, mit Zuversicht und optimistischem Blick an? Wie ist das in Unternehmen und Organisationen? Steht hier auch der Negativismus an erster Stelle und wenn ja, was bedeutet das? Grundsätzlich aus meiner Beobachtung wird in Organisationen viel getan, um den so genannten Purpose zu heben – den (eher positiv besetzten) Sinn und Zweck der Firma. Gleichzeitig wird auf individueller und Teamebene wenig getan, negative Grundhaltung von Mitarbeitenden zu bearbeiten. Gerade das ist in Transformationszeiten aber wichtig: wenn wir laufend verstärken, was uns Angst macht oder uns ärgert, dann schöpfen wir daraus wenig Kraft für Veränderungen. Wenn jede noch so kleine Änderung als Vorbote etwas großem Schrecklichem gesehen wird, wie können wir eine Neuorientierung da bewältigen?

Zusammenhang zwischen Akzeptanz und psychischer Gesundheit

Jede*r einzelne Mitarbeitende und jedes Team kann die Endlosschleife des Negativen durchbrechen. Einzelne durch Akzeptanz statt Beurteilung. Das haben Forschende 2018 in einer Langzeitstudie festgestellt, die Sie hier nachlesen können: Akzeptanz hilft, weniger negative Emotionen als Reaktion auf Stressfaktoren zu erleben. Die Akzeptanz negativer mentaler Erfahrungen führt langfristig zu besserer psychischer Gesundheit. Das heißt im Unternehmenskontext nicht, keine Kritik mehr zu äußern. Es heißt vielmehr, die rückwärtsgerichtete Sichtweise – „das hat noch nie funktioniert“ – abzustellen.

Führungskräfte können das unterstützen, indem „Fehler“ der Vergangenheit als Lernchancen und Erfahrungslernen geschätzt werden.

Akzeptanz beendet den Negativismus des Einzelnen während gemeinsame positive Erinnerungen das Team stärken. Durch gemeinsame Retrospektiven, die in der Rückschau das Morgen planen, können Teams sich selbst stärken und für Veränderungen fit machen. Eine diese Retro-Formen, die Starfish-Methode habe ich in diesem Beitrag näher beschrieben.

Ford BQ, Lam P, John OP, Mauss IB. The psychological health benefits of accepting negative emotions and thoughts: Laboratory, diary, and longitudinal evidence. J Pers Soc Psychol. 2018 Dec;115(6):1075-1092. doi: 10.1037/pspp0000157. Epub 2017 Jul 13. PMID: 28703602; PMCID: PMC5767148.

Bildquelle: Chat GPT 4o (Jänner 2025)

Mehr Zuversicht, bitte!

Ein intensives 2024 wird zu einem zuversichtlichen 2025

Wir blicken zurück und nach vorne: Martina Friedl und ich feierten 2024 das fünfjährige Bestehen des Team Breite Gasse mit 50 gemeinsamen Veranstaltungen bisher und spannenden Projekte ohne „copy & paste“.

Was wir in diesem Jahr bemerkten: der Druck steigt. Vor allem auf Führungsverantwortliche. Daher braucht es noch mehr als bisher den Fokus auf die richtigen Dinge und auf viel, viel Kommunikation. Denn Verstehen und nicht zuletzt Akzeptanz stellen wir nur durch Austausch und Dialog her. Wie wir die Jahre 2024 und 2025 sehen, haben wir in einem Video für Sie zusammengefasst.

Damit Sie im neuen Jahr die richtigen Dinge mit Schwung und Elan schaffen, stehen wir zur Verfügung. Zum Austausch, als Sparring- und Beratungspartnerinnen. Und gestalten für Führungskräfte Räume, in denen sie sich austauschen und Kraft schöpfen können. Am 16. Jänner 2025 geht es weiter > Einladung zum Frühstücks-Salon hier. Und wir haben für 2025 ein Motto ausgegeben: Stärkere Zuversicht trotz widriger Umstände. Mehr dazu im ganzen Jahr 2025!

Raus aus der Negativspirale

In der aktuellen Ausgabe von brand eins (12/2024 / 01/2025) fand ich einen aktuell treffenden Gedanken. In einem Interview erklärte ein Historiker, das berühmteste Zitat Martin Luther Kings heiße „I have a dream“ und nicht „Ich habe einen Alptraum!“ Richtig: Wir sehen derzeit (zu viel) schwarz und kommunizieren das Negative laufend. Als würden wir den amerikanischen Wahlkampf kopieren: Laut Analyse der „New York Times“ („NYT“) verwendete der kommende Präsident im Wahlkampf 32 Prozent mehr negative als positive Wörter und 69 Prozent mehr Schimpfwörter als 2021.

Wir brauchen mehr Zuversicht! Zuversicht heißt nicht, den Kopf in den Sand stecken. Sondern die Spannungen, in denen wir täglich stecken, anders abbauen.

Besonders Führungspersonen tragen Verantwortung. In unsicheren Zeiten tendieren viele von ihnen zu autoritärem Verhalten, statt zu Klarheit, wie eine Studie von Next Work Innovation & Netzwert Partner 2024 erhoben hat (Studie).

Optimist*innen sind schöner und leben länger

Als ich von dieser Studie gehört habe, (siehe Studie: Optimisten leben länger), habe ich beschlossen, Optimistin zu sein. Eine schöne Definition gibt der Schauspieler Heinz Rühmann: „Ein Optimist ist ein Mensch, der alles halb so schlimm oder doppelt so gut findet.“ 

Als Organisationsentwicklerinnen haben Martina Friedl und ich uns gefragt, inwieweit das auch für Unternehmen, Konzerne und Firmen gilt. Ist die optimistische Organisation möglich, vielleicht sogar eine Notwendigkeit oder eine Utopie?

Gemeinsam mit mehreren Kund*innen und Interessierten machten wir uns auf die Suche nach dem Kern von Optimismus in Organisationen und fanden ihn im so genannten Purpose, zu Neudeutsch, dem Sinn. Schauen Sie einmal in die Statuten oder die Gründungsurkunden Ihres Vereins oder Ihres Betriebs. Fast immer ist im ersten Paragrafen der Sinn zu finden. Bei den Sparkassen in England des beginnenden 19. Jahrhundert etwa zeigt sich das deutlich: sie wurden als „saving banks“ für Arbeiter*innen gegründet und deren Möglichkeit zur Vorsorge für Notfälle. Falls Sie den Film Barbie gesehen haben, hier wurde der Purpose dieser Firma angesprochen: „We exist to inspire the limitless potential in every girl.“ Das sind doch sehr optimistische Fundamente, auf denen diese Firmen und Branchen gegründet sind.

Bei unserem Frühstücks-Salon am 17. Oktober 2024 berichteten Führungskräfte, dass sie Optimismus aus dem eigenen Team schöpfen. Wer Gemeinschaft, Austausch, ein Miteinander hierin findet, fühle sich zufriedener und sei arbeitsfähiger, so die Aussagen. Interessant ein Aspekt, der von einer Organisation aktiv betrieben wurde: der Aufbau einer „internen Klagemauer“, um den Pessimismus aufzuhalten. Bei der aktuellen digitalen Transformation würde viel Ärger bei User*innen aufkommen, die von eigens geschulten Personen aufgefangen und deren Gefühle kanalisiert werden.

Auf der Individual-Ebene vielfach bekannt und erprobt das Konzept von Steven Covey „Circle of Influence“ – nachzulesen hier > „7 Habits of Highly Effective People“ (auf Deutsch „Die 7 Wege zur Effektivität“). Covey beschreibt hier die Chance jeder Person – egal ob Mitarbeiter*in oder in Führungsverantwortung – den Blick bewusst zu wenden: von Dingen, über die wir keine Kontrolle haben bzw. nicht in unserem Einflussbereich stehen hin zu Dingen, die wir kontrollieren oder ändern können. Ganz nach einem frühen Gelassenheitsgebet oder Stoßseufzer, der lautet: „Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“

Dass Innovationsfähigkeit und Optimismus zusammenhängen, diese Hypothese bestätigen Studien noch nicht. Innovativ können optimistische wie pessimistische Firmen sein, heißt es doch: die Optimist*innen erfanden das Flugzeug, die Pessimist*innen den Fallschirm.

Sommer, Hitze, Austausch

Fünf Jahre Team Breite Gasse. 15 Salongespräche vorwiegend als digitale Frühstückseinladungen. 50 gemeinsame Termine von Martina Friedl und mir zu Diversität, Führung und Change. Das alles und mehr feierten wir bei 28 Grad am 25. Juni 2024. Ein Kommen und Gehen von Kund*innen, Partner*innen, früheren Mitarbeitenden und Freund*innen – es war wunderbar.

Ein paar Impressionen dazu finden Sie hier und in diesem Artikel: „Wenn Zufriedenheit an erster Stelle steht“

Wenn Zufriedenheit an erster Stelle steht

Nicht die Schönheit des Algorithmus gewinnt bei der digitalen Transformation. Sondern gute Antworten auf drei Fragen der Anwender*innen.

Die Langzeitpflege in der NÖ Landesgesundheitsagentur hat im Bereich digitale Transformation ein Good-Practise-Modell geschaffen. Durch einen Switch des Fokus: An die oberste Prämisse stellten die Verantwortlichen nicht nur das Funktionieren der Software, sondern die nachhaltige Zufriedenheit der Anwender*innen. Wie wurde dort nachhaltige Zufriedenheit bei der Einführung der digitalen Pflegedokumentation für alle Anwender*innen der Pflegeberufe hergestellt? Durch eine offene, klare Kommunikation, Partizipation und interne Unterstützungsprozesse.

Ein revolutionär neuer Fokus? Keineswegs! Aber gerade bei digitalen Transformationen stehen sich IT-Expert*innen und Digitalisierungs-Spezialist*innen oft selbst im Weg, in dem sie ihr „Produkt“ in den Fokus stellen und das Wissen aus dem Emotionsmanagement und der Kommunikationsberatung negieren.

Drei Fragen, die alles entscheiden

Die erste Frage, die wir bei digitalen Transformationen immer stellen: Worin liegt der Mehrwert für den Anwender oder die Betroffene? Welchen übergeordneten Sinn verfolgt die Veränderung, zu Neudeutsch: Worin liegt der Purpose? Die Vision darzustellen oder das Problem, das durch den Change reduziert wird, gilt es gerade bei gravierenden Änderungen deutlich zu machen. Die zweite Frage, die wir platzieren, bezieht sich auf den oder die Anwender*in: What’s in for me? Also: was hat er oder sie davon, sich auf die Veränderung einzulassen. Und die dritte und genauso wesentliche Frage von Betroffenen, die Umstrukturierung erleben, lautet: Wie werde ich während der Zeit der Veränderung behandelt? Wie gehen Vorgesetzte und Kolleg*innen mit mir um?

Die oben erwähnten niederösterreichischen Pflege- und Betreuungszentren, die auf Langzeitpflege spezialisiert sind, haben sich diesen Fragen gestellt. Antworten, die sie gefunden haben, flossen direkt in das Briefing der Software-Partner*innen ein. Ein nicht einfacher Weg, wie Sabine Lechner, Leiterin des Department Entwicklung, Strategie und Qualität Langzeitpflege (PBZ, PFZ), berichtet. Doch der Austausch darüber, ob durch die Anwendung wirklich mehr Zeit für die Pflege des oder der Klient*in gewonnen und die Pflege- und Betreuungsqualität gesichert wird, machte sich bezahlt. Die laufende Einbeziehung der Mitarbeitenden vor dem IT-Einsatz im Echtbetrieb war überdies erfolgsentscheidend für die Einführung der digitalen Pflegedokumentation.

Vom Change Agent bis zum SuperUser

Was macht ein Change Agent eigentlich und was ein SuperUser? Zwei Begriffe aus dem Change Management, die für die Akzeptanz von Veränderungen sorgen können.

Vom wem holen Sie sich bei Veränderungen Informationen? Von der Organisationsspitze, aus dem Intranet oder gehen Sie der Gerüchtebörse nach? Alle, die mit Change Kommunikation zu tun haben, wissen, dass es zwei „Best-of“-Wege für Mitarbeitenden gibt: der*die direkt Vorgesetzte und den Flurfunk. Gerade letzteres dem Zufall zu überlassen, ist fahrlässig und kann ganz einfach auf eine organisierte, strukturierte Ebene gehoben werden.

Change-Agents sind ausgewählte Mitarbeiter*innen der Organisation, die vom Wandel direkt betroffen sind. Sie kommen aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation, aus verschiedenen hierarchischen Lagern und bilden im Idealfall die Organisation repräsentativ ab. Ihre Aufgabe ist es, in einem Wandelvorhaben für einen begrenzten Zeitraum die Kommunikationsabteilung zu unterstützen, für Sorgen erste Ansprechpersonen zu sein und Fragen aufzunehmen, die die Belegschaft umtreiben. Sie haben in der eigenen Peergroup die größte Akzeptanz. Sie dürfen durchaus auch aktiv ihr eigenes Umfeld ansprechen und Sorgen – natürlich anonym – aufnehmen.

Gerade in der Repräsentativität der Organisation liegt die Stärke dieses Tools: Lehrlinge sprechen mit Lehrlingen, Mitarbeitende in Altersteilzeit mit jenen, die in der gleichen Phase sind. Eine örtliche Nähe kann ebenso hilfreich sein, daher sind Change Agents auch nicht nur in den Headquarters einzusetzen, sondern gerade auch in Filialen und weiteren Niederlassungen. Diese Personen haben für uns eine weitaus höhere Glaubwürdigkeit als jede andere Kommunikationsform, denn Menschen aus dem gleichen Kreis haben die gleichen Erfahrungen gemacht, haben die gleichen Sorgen oder Vorfreuden und verstehen die Bedürfnisse.

SuperUser werden in der digitalen Transformation häufig eingesetzt. Das sind Personen, die zusätzlich zu ihrer eigenen Aufgabe in Programmen oder im Handling neuer Technologien besonders geschult werden. Sie erhalten Trainings und eine Vorbereitung, um bei Fragen aus dem Team unterstützen zu können. Mit viel technologischem Wissen ausgestattet, helfen sie bei Unsicherheit, bei Anwendungsproblemen oder erklären einfach die neuen Schritte in ihrem Team, an ihrem Standort und zu ihren Kolleg*innen nochmals.

„Für die Realisierung der digitalen Pflegedokumentation in der NÖ Landesgesundheitsagentur wurden SuperUserInnen und KeyUserInnen geschult“, erklärt Sabine Lechner, Leiterin des Department Entwicklung, Strategie und Qualität Langzeitpflege (PBZ, PFZ) bei einem Sommersalon im impulsbüro am 25. Juni 2024. „Das sind Pflegekräfte, die sich freiwillig gemeldet haben, die technisch geschult wurden und Kolleg*innen helfen. Bei jeder Frage zur digitalen Pflegedokumentation versuchen zunächst die SuperUser*innen eine Antwort zu geben. Wissen sie nicht weiter, leiten sie die Fragen an die KeyUser*innen, Personen, die ebenso in der Langzeitpflege tätig sind. Erst wenn auch hier die Unklarheit weiter besteht, wird die Softwarefirma befragt.“

Und wie wird man Change Agent, SuperUser oder KeyUserin? Sabine Lechner berichtet, dass sie diese Frage ganz einfach löst: „Wir fragen einfach offen alle in einem Aufruf, wer möchte diese Funktion erfüllen. Und es ist ganz großartig, dass wir immer mehr Bewerbende haben, als wir brauchen.“

Bei uns ist das halt so…

Glaubenssätze in der Organisation

Möglicherweise haben Sie im Coaching von den eigenen inneren Glaubenssätzen gehört, die aus frühen Kindheitserfahrungen stammen: „Perfekt sein“ zu müssen oder für künftig brave Mädchen das Mantra „sei lieb“. Auch Organisationen haben diese Glaubenssätze. Oftmals durch Gründer und Entstehungsgeschichten manifestiert und durch Führungskräfte und langgediente Teammitglieder weitergetragen. Diese organisationalen Glaubenssätze geben die Wertehaltung, die intern gilt, weiter. Und das, ohne verschriftlich zu sein. Es ist eine Art kollektives Gedächtnis bzw. Gespür, das für jedes Teammitglied gilt, und wie ein ungeschriebenes Gesetzesbuch auch exekutiert wird.

Gerade neu hinzukommende Kolleg*innen merken sehr schnell „wie der Hase hier läuft“ und können die internen Kraft- bzw. Hinderungsfelder noch identifizieren, bevor sie ihnen in Fleisch und Blut übergehen. Der ehemalige Personalvorstand der Deutschen Telekom, Thomas Sattelberger, meinte einmal in einem Interview, Mitarbeiter*innen „hätten ein seismographisches Gespür dafür, was von Ihnen erwartet wird.“

Diese Grundannahmen – „so machen wir das eben bei uns“ – können stärken und die Identifikation mit dem Unternehmen festigen. Sie können aber auch überkommen sein, ein Vorwärtskommen bremsen und brauchen dann eine Änderung.

Ungeschriebene Glaubenssatz sichtbar machen

Eine Änderung von Glaubenssätzen ist möglich, braucht aber einen bewussten Anstoß. Idealerweise vom Top-Management; öfter passiert es bei einem Wechsel der Führungsspitze, da dies ein Anlas ist, sich als Organisation zu hinterfragen.

Der erste Schritt ist immer, das Unsichtbare sichtbar zu machen. Also auf die Suche nach den wirksamen, aber unausgesprochenen „Trampelpfaden“ zu gehen. Idealerweise werden viele in diese Suche miteinbezogen, etwa die Führungskräfte im Rahmen einer Klausur. Alleine, zu zweit oder in Kleingruppen werden mögliche Glaubenssätze identifiziert und aufgeschrieben.

Diese erstmals verschriftlichten Sätze oder Annahmen bekommen in einem zweiten Schritt eine Bewertung durch die ganze Gruppe. Die Unternehmensberater von intrinsify schlagen dafür eine 7-stufige Skala von 1 – bei uns nicht stark ausgeprägt – bis 7 – bei uns sehr wirksam und ausgeprägt – vor. Wichtig ist, diesen Schritt noch nicht inhaltlich zu bewerten, ob der Glaubenssatz politisch oder ideologisch gut ist, dass kommt erst nach dieser zahlenmäßigen Einschätzung, die es auch zu begründen und mit Beispielen zu belegen gilt.

„Schweigejahre“: Raus der selbstgemachten Innovationsfalle

Ich hatte in einem Expert*innen-Umfeld mit dem Glaubenssatz zu tun, dass die ersten Jahre als „Lehrjahre“ gelten. Lehrjahre – egal in welcher Position und mit welchem Alter die Person ins Team kam – wurden dort neben dem Zuhören und Lernen vor allem als „Schweigejahre“ verstanden. Eine Person, die „gerade einmal drei Jahre“ dabei war, entschuldigte sich pausenlos für neue Ideen. Interessant, weil die Verweildauer von Vorständen bei knapp über sechs Jahren liegt; das würde heißen, in der ersten Halbzeit wären neuen Vorschläge ungewünscht? Durch das Aufdecken dieses Glaubenssatzes – „neue Teammitglieder schweigt und lernt“ – konnte sich das Unternehmen mit der selbst verursachten Innovationslosigkeit befassen.

Das Aufdecken und die zahlenmäßige Einschätzung von 1 bis 7 hilft in der weiteren Überlegung: Wollen wir den Glaubenssatz beibehalten oder hindert er uns und soll daher geändert werden?

Wenn Sie noch mehr zum Thema Glaubenssätze in Organisationen lesen wollen, empfehlen ich diese umfangreiche Arbeit dazu: Jakob, Ankie Sophie: Organisationale Glaubenssätze. Eine systemische Analyse. In: Müller-Christ, Georg (Hrsg.) E-Schriftenreihe Nachhaltiges Management 2019 | Nr. 1.

Soll ich oder soll ich nicht?

Entscheidungsunsicherheit in der Führung nimmt zu

Natürlich können Sie Gänseblümchen zupfen und sich fragen: Soll ich oder soll ich nicht. Sie können auch untertauchen und warten, bis eine Entscheidung ohne Sie getroffen wird. 55% aller Führungskräfte überlegen das mehr als einmal täglich. Sie sind laut einer Studie von Oracle mit dem Titel „The Decision Dilemma“ (2023) unsicher, wie sie entscheiden oder welchen Weg sie nehmen sollen. 14.000 Führungskräfte in 17 Ländern wurden online befragt und räumten ein, dass sie sich datengestützte Hilfe wünschen (97%). Gleichzeitig meinen 73% der Befragten, dass das mangelnde Vertrauen in Daten sie blockierten. Also noch mehr Dilemma: Selbst entscheiden oder die Daten entscheiden lassen?

In China ist im Unternehmen Fujian Netdragon Websoft zumindest diese Entscheidung gefallen. Seit August 2022 wird der asiatische Konzern von einer künstlichen Intelligenz geleitet. Die KI-Chefin wird Tang Yu genannt, hat eine 168 Stunden-Woche und analysiert Daten. Auf dieser Basis soll sie faire und transparente Entscheidungen fällen – vorausgesetzt ihr Algorithmus wurde vorurteilsfrei programmiert.

Einen Vorteil hat die KI allemal: sie ist schneller und zweifelt weniger. Denn laut der erwähnten Oracle-Studie hat die Quantität überproportional zugenommen: die Zahl täglicher Beschlüsse habe sich in drei Jahren verzehnfacht, gaben 60% der Führungskräfte an. Aber ist nicht gerade ein gesunder Zweifel manchmal auch etwas Gutes? Nicht sofort dem Kopf oder dem Bauch nachgeben und nochmals drüber schlafen bzw. Menschen aus der Organisation konsultieren, die ebenso eine Meinung haben? Manchmal braucht es nämlich auch Führung, die zuhört statt Schnellschüsse abgibt. Denn 93% der Befragten wissen: Die Entscheidungsintelligenz von Führungskräften ist ausschlaggebend für den Organisationserfolg. Oder wie es Stefan Titscher in seinem Buch „Entscheidungen: umsetzen“ ausdrückte: EE = f (EQxIQ). Wenn Sie wissen wollen, was die Formel bedeutet lesen Sie unseren Artikel:
Nicht-Entscheidungen: Kopfkino in Organisationen