Archiv des Autors: Gerhild Deutinger

Führungskultur wirkt. Immer.

Wenn über Leistung in Organisationen gesprochen wird, stehen oft Ziele, Prozesse und Kennzahlen im Raum. Doch die eigentliche Frage ist eine andere: Welche Kultur macht Leistung überhaupt möglich? Führung wirkt nie nur über Inhalte und Steuerung, sondern immer auch über Haltung, Sprache und Verhalten.

Genau darin liegt die unterschätzte Kraft von Führungskultur. Sie ist nicht das „weiche“ Beiwerk zur „eigentlichen“ Arbeit, sondern der Rahmen, in dem Zusammenarbeit gelingt oder scheitert. Eine Organisation kann strategisch klug aufgestellt sein – wenn der Führungsalltag von Unsicherheit, Unklarheit oder Misstrauen geprägt ist, bleibt Wirkung begrenzt.

Kultur ist kein Nebenthema

Der Blick auf Führungskultur verändert den Fokus: Nicht nur einzelne Führungskräfte stehen im Zentrum, sondern das Zusammenspiel aus Erwartungen, Routinen und unausgesprochenen Regeln. Winfried Berner beschreibt Kultur und Führung als eng miteinander verwoben; Führung prägt Kultur täglich durch wiederkehrende Signale, Entscheidungen und Reaktionen.

Das ist relevant, weil Kultur selten durch Appelle verändert wird. Sie verändert sich dort, wo sich Führung im Alltag verändert. Also nicht nur in Leitbildern oder Workshops, sondern in Besprechungen, in Rückmeldungen, in Konflikten und in der Art, wie mit Verantwortung umgegangen wird.

Was Führung sendet

Führungskultur zeigt sich besonders dort, wo es anspruchsvoll wird. Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wie transparent werden Entscheidungen getroffen? Wie werden Unterschiede bearbeitet? Und wie viel Raum gibt es für Beteiligung, ohne dass Klarheit verloren geht? Solche Fragen entscheiden darüber, ob Menschen mitdenken, mittragen und mitgestalten.

Führung wirkt dabei auch symbolisch. Sie sendet Signale, ob Vertrauen möglich ist, ob Lernen erlaubt ist und ob Leistung als gemeinsames Projekt verstanden wird oder als reiner Druck von oben. Genau deshalb ist Führungskultur ein echter Performancefaktor.

Ermutigung statt Kontrolle

Winfried Berners Arbeiten zur ermutigenden Führung setzen hier einen wichtigen Akzent: Menschen wachsen nicht durch Kontrolle, sondern durch Ermutigung, Klarheit und einen Rahmen, der Entwicklung zulässt. Das heißt nicht, dass Führung unklar oder konfliktscheu sein soll. Im Gegenteil: Gute Führungskultur verbindet Anspruch mit Zugewandtheit.

Wer Mitarbeitende ermutigt, schafft nicht nur Motivation, sondern auch Beweglichkeit. In komplexen Organisationen ist genau das entscheidend: dass Menschen nicht nur funktionieren, sondern Verantwortung übernehmen, Fragen stellen und sich einbringen.

Wie Kultur wirksam wird

Kulturentwicklung gelingt nicht über große Bekenntnisse allein. Sie braucht Wiederholung, Konsequenz und glaubwürdige Vorbilder. Gerade Führungskräfte sind dabei nicht nur Träger, sondern Verstärker von Kultur. Was sie vorleben, wird rasch zum Maßstab für andere.

Darum lohnt sich der Blick auf kleine, aber wirksame Routinen: Wie beginnen Meetings? Wie wird Kritik geäußert? Wie werden gute Entscheidungen sichtbar gemacht? Wie wird mit Unsicherheit gesprochen? Solche Details wirken stärker als viele Strategiepapiere. Sie machen Kultur spürbar – und damit auch veränderbar. Passend dazu ist auch unser Impuls zum richtigen Verständnis von Psychologischer Sicherheit. Offene Rückmeldungen gelingen vor allem dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, sich zu zeigen.

Warum das zählt

Eine starke Führungskultur ist kein Zusatzthema für besonders engagierte Teams. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Organisationen unter komplexen Bedingungen handlungsfähig bleiben. Wenn Menschen wissen, woran sie sind, wenn sie gehört werden und wenn Führung Orientierung gibt, steigt die Wahrscheinlichkeit für Leistung, Bindung und Entwicklung.

Oder zugespitzt gesagt: Kultur wirkt immer. Die Frage ist nur, ob sie zufällig entsteht oder bewusst gestaltet wird. Führung hat dabei eine Schlüsselrolle. Sie prägt nicht nur das Klima, sondern auch die Fähigkeit einer Organisation, wirksam zu sein.

Anleitung fürs Reden

WIE wir reden nicht WAS wir sagen, entscheidet

Im Arbeitsalltag sind es oft nicht die großen Konflikte, die die Team-Beziehungen belasten, sondern die vielen kleinen Missverständnisse, die sich unbemerkt aufbauen. Genau deshalb ist das Gespräch so wichtig: Es kann Differenzen nicht nur sichtbar machen, sondern auch überbrücken. Entscheidend ist allerdings nicht nur, dass wir reden, sondern wie.

Denn Feedback scheitert nicht selten daran, dass es als Bewertung erlebt wird statt als Einladung zum Verstehen. Und auch Feed-forward wirkt nur dann, wenn es nicht als gut gemeinter Ratschlag daherkommt, sondern als klarer, zugewandter Blick nach vorne. Einige Artikel haben wir dazu schon veröffentlicht, etwa zu Feedback in agilen Methoden und zu Feed-forward statt Feed-back.

Wenn die Luft raus muss

Ein hilfreicher Zugang ist das sogenannte Clear the Air Meeting. Das Format stammt aus den neuen Narrativen und ist ein strukturierter Rahmen, um Spannungen im Team offen anzusprechen, bevor sie sich festsetzen. Im Unterschied zu einem klassischen Konfliktgespräch geht es hier nicht darum, sofort Lösungen zu finden oder Schuld zuzuweisen. Es geht zunächst darum, das auszusprechen, was zwischen Menschen steht, und einander wirklich zu hören.

Das Clear the Air Meeting schafft dafür einen geschützten Raum. Eine Person bringt eine Spannung ein, die andere wiederholt zunächst nur das, was sie verstanden hat. Erst wenn sich beide wirklich verstanden fühlen, geht das Gespräch weiter. Diese einfache, aber wirksame Struktur verhindert, dass sich Gespräche sofort in Verteidigung oder Gegenangriff verlieren.

Feedback, das verbindet

Gutes Feedback ist mehr als Rückmeldung zu einer Leistung. Es ist eine Form von Beziehungspflege. Wenn es gelingt, Beobachtung, Wirkung und Wunsch sauber voneinander zu trennen, kann Feedback helfen, Klarheit zu schaffen, ohne Beziehungen zu beschädigen.

Gerade dort, wo Zusammenarbeit eng ist, braucht Feedback einen Rahmen, der Sicherheit gibt. Sonst wird aus einer gut gemeinten Rückmeldung schnell eine Kränkung. Der eigentliche Mehrwert liegt deshalb nicht nur im Inhalt, sondern in der Art des Gesprächs: respektvoll, konkret, zeitnah und auf Augenhöhe. Ein hilfreicher Anschluss dazu ist auch der Beitrag zu Psychologischer Sicherheit, denn offene Rückmeldungen gelingen vor allem dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, sich zu zeigen.

Feed-forward mit Blick nach vorne

Feed-forward erweitert diesen Gedanken. Während Feedback auf Vergangenes blickt, richtet Feed-forward den Fokus auf das, was künftig hilfreich sein könnte. Das macht Gespräche oft leichter, weil sie weniger auf Fehlern als auf Möglichkeiten aufbauen.

Statt zu fragen, was falsch gelaufen ist, wird gefragt: Was würde dir beim nächsten Mal helfen? Was brauchst du, um gut weiterarbeiten zu können? Genau dadurch entsteht ein anderer Ton im Gespräch – einer, der Entwicklung ermöglicht, ohne zu belehren. Besonders hilfreich ist dabei die im Beitrag Feed-forward statt Feed-back beschriebene Haltung: nicht bewerten, sondern Zukunft ermöglichen.

Was Teams stärkt

Ob Clear the Air Meeting, Feedback oder Feed-forward: Allen Formaten ist gemeinsam, dass sie Reden als Werkzeug der Verständigung ernst nehmen. Sie helfen, Unterschiede nicht zu glätten, sondern produktiv zu bearbeiten. Das funktioniert aber nur, wenn Gespräche nicht mit „Recht haben“ verwechselt wird.

Organisationen, die solche Formate pflegen, stärken nicht nur die Kommunikation, sondern auch das Vertrauen. Denn wer erlebt, dass Spannungen angesprochen und Missverständnisse geklärt werden dürfen, wird eher bereit sein, selbst offen zu sprechen. Und genau darin liegt die eigentliche Kulturleistung: Differenzen nicht zu vermeiden, sondern gut mit ihnen umzugehen.

Weg vom Generationenlabel

Wenn Missverständnisse das eigentliche Problem sind

Im Frühstücks-Salon des Team Breite Gasse im Mai 2026 wurde schnell deutlich: Wenn es um Zusammenarbeit zwischen Generationen geht, reden wir oft über das falsche Problem. Nicht das Alter trennt uns – sondern unterschiedliche Werte, Erwartungen und Kommunikationsstile.

Spannungen, die als „Generationenkonflikte“ tituliert werden, sind tatsächlich Spannungen zu unterschiedlichen Vorstellungen, wer wann wie schnell Entscheidungen treffen darf, wie Feedback gegeben wird, wie Verantwortung verstanden wird oder wie viel Struktur ein Arbeitsprozess braucht. Diese Unterschiede verlaufen nicht sauber entlang von Altersgruppen. Sie sind individuell geprägt – durch Erfahrung, Sozialisation und berufliche Kontexte.

Der eigentliche Hebel: Umgang mit Differenz

Im Verlauf des Salons verschob sich daher der Fokus. Weg von der Frage „Wie arbeiten Generationen zusammen?“ hin zu „Wie gehen wir mit Differenz um?“

Entscheidend ist zunächst, dass unterschiedliche Perspektiven überhaupt sichtbar und hörbar werden. Einbindung bedeutet mehr als bloßes „Mitmeinen“ – sie braucht aktive Einladung. Gleichzeitig zeigt sich, dass Differenzen nicht automatisch produktiv sind. Sie brauchen Übersetzungsarbeit, ein bewusstes Brückenbauen zwischen unterschiedlichen Logiken und Erwartungen. Und schließlich wurde deutlich, dass viele Konflikte weniger aus Gegensätzen entstehen als aus ungeklärten Annahmen.

Eine Teilnehmerin brachte diesen Gedanken auf den Punkt: „Ich muss Verantwortung für meine Missverständnisse übernehmen.“ In diesem Satz steckt ein bemerkenswerter Perspektivwechsel. Weg von der Zuschreibung – die anderen sind schwierig – hin zur eigenen Rolle im Kommunikationsgeschehen.

Reden wir über Erwartungen

Man kann sich eine typische Situation vorstellen: Eine jüngere Mitarbeiterin wartet auf rasches Feedback von einem Kollegen zu einem Entwurf und interpretiert das Ausbleiben als Desinteresse. Ein erfahrener Kollege hingegen nimmt sich bewusst Zeit zur Reflexion und versteht das Zeit-Nehmen als Ausdruck von Sorgfalt. Beide handeln nachvollziehbar, beide orientieren sich an plausiblen Werten und dennoch entsteht ein Konflikt. Nicht, weil sie unterschiedlichen Generationen angehören, sondern weil ihre Erwartungen unausgesprochen bleiben.

Mit einem anderen Mindset könnte das Gespräch anders beginnen: „Ich merke, ich habe dein Schweigen als Ablehnung interpretiert – war das so gemeint?“ In diesem Moment verschiebt sich die Dynamik von der Bewertung zur Klärung.

Wie Organisationen dieses Mindset fördern können

Der Wunsch nach besserem intergenerationalem Arbeiten wird häufig mit spezifischen Programmen beantwortet. Formate wie Mentoring oder Reverse Mentoring können wertvolle Erfahrungsräume schaffen, weil sie Perspektiven gezielt miteinander in Beziehung setzen. Besonders wirksam werden sie dort, wo sie nicht als „Generationenmaßnahmen“ verstanden werden, sondern als Teil einer lernenden Organisation. Ähnlich verhält es sich mit gemeinsamen Projekten: Erst in der konkreten Zusammenarbeit an einer Aufgabe entsteht echtes Verständnis für unterschiedliche Arbeitsweisen. Ergänzend dazu braucht es bewusste Teamzeiten, in denen Reflexion, Feedback und Klärung Platz haben – jenseits des unmittelbaren Arbeitsdrucks.

Weniger Etiketten, mehr Verantwortung

Intergenerationale Zusammenarbeit gelingt nicht durch ein immer feineres Verständnis von Altersgruppen, sondern durch einen reiferen Umgang mit Unterschieden. Organisationen, die Verantwortung für Missverständnisse nicht externalisieren, sondern als gemeinsame Aufgabe begreifen, schaffen eine andere Qualität der Zusammenarbeit.

Oder zugespitzt formuliert: Nicht die Generationen müssen „im Laufen gehalten werden“ – sondern die Fähigkeit, mit Differenz produktiv umzugehen.

In 8 Minuten zu 8*x wilden Ideen

Wenn der kommende Workshop innovativ(er), temporeicher und lustvoll(er) sein soll als bisherige Brainstormings, könnte die Methode „Crazy 8s“ helfen. Es handelt sich um eine effektive Kreativtechnik, die Teams in kürzester Zeit zu einer Flut origineller Ansätze bringt. Entwickelt als Kernbaustein von Design Sprints (Google Ventures) kann sie bei einem Brainstorming, bei Strategietagungen und Problemlösungs-Sessions eingesetzt werden.

Die Methode ist genial einfach: Jede Person teilt ein DIN A4 oder A3 Blatt in der Mitte. Faltet es noch zweimal jeweils mittig und öffnet es wieder. So entstehen acht Felder auf dem weißen Blatt. Nun kommt die Ausgangsfrage, warum das Meetings einberufen wurde, ins Spiel: diese wird allen, die ein weißes Blatt in der Hand halten, in Erinnerung gerufen, zum Beispiel Wie optimieren wir unsere Team Prozesse? oder Wie steigern wir die Zufriedenheit unserer Lehrlinge?

Die Moderation setzt einen Timer auf acht Minuten. Die Teilnehmenden bekommen die Aufgabe, pro Feld eine Idee zur gestellten Frage zu skizzieren. Es geht um rasche kleine Bilder, Keywords oder Symbole. Der Zeitdruck (eine Minute pro Feld) zwingt zu Quantität vor Qualität, überwindet Perfektionismus und holt „verrückte“, unkonventionelle Einfälle aus dem Team. Je nach Zahl der Teilnehmenden liegen dann acht mal X (neue) Ideen vor.

Im nächsten Schritt präsentieren die Teilnehmenden die Ideen und schneiden die Felder aus, um sie zu clustern. Die Gruppe votet und entwickelt schließlich die besten Gedanken weiter. Probieren Sie es aus, wenn Sie statt viel reden schnelle Ideen spinnen wollen; vor allem auch von jenen, die sich sonst zurück halten.

Wenn Change müde macht

In Zeiten rasanten Wandels erleben viele Organisationen eine stille Epidemie: die so genannte Change Fatigue, eine Veränderungsmüdigkeit. Zu viele Projekte, ständige Umstrukturierungen und Digitalisierungen führen zu mentaler Erschöpfung bei Mitarbeitenden.
Change Fatigue beschreibt den Zustand der Überlastung durch fortwährende Veränderungen – emotional, mental und körperlich. Mitarbeitende fühlen sich ausgelaugt, apathisch und desillusioniert. Der Ausdruck etablierte sich in den 2010er Jahren durch Studien wie die von Bernerth et al. (2011), die zeigten, wie parallele Change-Initiativen zu Resignation führen.

Fünf Ideen, um Change Fatigue zu überwinden:

1. Prioritäten setzen. Konsequent. Alle Mitarbeitenden müssen wissen, was das Wesentliche ist und diese Klarheit schafft Orientierung.

2. Endpunkte für Change-Prozesse fixieren. In vielen Organisationen ist nicht klar, ob und wann ein Change zu Ende ging und wann wieder „Normalzeit“ ist. Gefühlt hüpft die Organisation von Wandel zu Wandel, ohne Übergänge und Implementierung. Sind es sehr lange und überdauernde Transformationen, ist es besser, sie in mehrere, kleinere Schritte zu zerlegen. So wird das Ganze greifbar und machbar; vor allem, wenn der nächste Punkt berücksichtigt wird.

3. Atempausen einlegen. Auf die höchsten Berge der Welt steigt niemand ohne Pause. Basislager sind dazu da, sich zu erholen, Kräfte zu sammeln und den Organismus auf neue Umfeldbedingungen einzustimmen. Das Prinzip sollte auch für Teams in Großprojekten und lange Changes gelten, um sich regenerieren zu können und mit neuem Schwung den nächsten Abschnitt zu schaffen.

4. Beteiligung möglich machen. Jede Form der Beteiligung wandelt passive Betroffene in aktive Gestalter. Ideen und Ergebnisse, die aus den Teams kommen, steigern die Akzeptanz. Co-Creation ist eine der höchsten Beteiligungsformen, die echtes Engagement wecken. Was zu beachten ist, lesen Sie in unserem Artikel Co Creation: Wenn Führung mutig mitgestalten lässt.

5. Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. Eine wirklich gute und regelmäßige Change-Kommunikation hilft. Transparente Updates mindern die Unsicherheit und bauen Vertrauen auf. Nicht umsonst ist die Empfehlung, „die Kommunikation im Change um das 1.000fache zu erhöhen“.

Co Creation: Wenn Führung mutig mitgestalten lässt

Beteiligung ist in vielen Organisationen längst Standard: Mitarbeitende werden informiert, nach ihrer Meinung gefragt oder dürfen an Entscheidungen mitwirken. Co Creation geht noch einen Schritt weiter. Es ist ein kollaborativer Prozess, in dem alle Beteiligten – ob Mitarbeitende, Kund*innen oder Stakeholder – gleichberechtigt von der Ideenfindung bis zur Umsetzung Neues schaffen. Hier werden bewusst neue Perspektiven und andere Formate einbezogen, die in einem hierarchischen Berufsalltag oft keinen Raum finden.

Während klassische Beteiligung eine Spanne von Information bis Mitentscheidung abdeckt, ist Co Creation am oberen Ende angesiedelt: Es geht um eine kreative Partnerschaft, in der Hierarchien temporär ausgesetzt werden, um Kreativität und kollektive Intelligenz zu maximieren. Führungskräfte bewegen sich hier weg von ihrer Rolle als Entscheidende hin zur Rolle von „Rahmengeber*innen“. Die Lösung wird in der Gruppe entwickelt; bewusst iterativ, experimentell und ergebnisoffen. Formate wie Design-Thinking-Workshops, Innovation-Sprints oder kollaborative Prototyping Sessions können dazu hilfreich sein.

LEGO nutzte lange Co Creation unter dem Terminus „LEGO Ideas“. Nutzer*innen wurden eingeladen, eigene Sets zu entwerfen. FedEx suchte mit dieser Methode nach Lösungen, um Gewebe für Organspenden ohne Unterbrechung der Transportkette auf den Punkt zu liefern.

Co Creation kann als strategisches Führungsinstrument gesehen werden, gerade in Zeiten von digitaler Transformation und verwirrenden Stakeholder Erwartungen. Wer Co Creation ernst nimmt, definiert bewusst Problemstellungen, zu denen externe und interne Perspektiven eingeladen werden. Notwendig sind klare Spielregeln, ausreichend Zeit und Mut. Ja, Co Creation verlangt Mut. Mut, Kontrolle abzugeben, damit aus gemeinsamer Kreativität Neues entstehen kann.

2026 braucht High-Energy Führung

Führung 2026 heißt: weg von High Pressure, hin zu High Energy – also Energie mobilisieren statt Druck erhöhen. Studien von Heike Bruch, Professorin an der Universität St. Gallen, zeigen, dass High‑Energy‑Unternehmen mehr Leistung, besseren ROI, höhere Innovationskraft und deutlich weniger emotionale Erschöpfung erreichen als klassische High‑Pressure‑Organisationen. Parallel zeichnet die aktuelle Leadership-Forschung fünf zentrale Trends: inspirierende und sinnorientierte Führung, mehr Shared Leadership, Fokus auf psychische Gesundheit sowie echte Beteiligung statt Pseudo-Purpose. Kurz: Wirkung entsteht nicht mehr über Ansagen, sondern über erlebte Energie. Führung, die Energie mobilisiert, ist immer auch Führung, die schützt. High-Energy-Unternehmen verbinden ambitionierte Ziele mit echter Achtsamkeit für Belastungsgrenzen – sie sorgen für Fokus, Klarheit und Prioritäten, damit Menschen ihre Energie nicht in Meeting-Marathons, ständige Erreichbarkeit und Dauerfeuerlöschen verlieren. Statt Druck und Mikromanagement stehen psychische Gesundheit, realistische Workloads und eine Kultur der Anerkennung im Zentrum – das senkt Erschöpfung, Fluktuationsabsicht und innere Kündigung deutlich.

Wie sieht das konkret aus? 2026 gestalten Führungskräfte Meetings und Zusammenarbeit als “Energiepunkte”: Klarer Fokus, emotionale Andockpunkte, echte Beteiligung – mit dem Ziel, nicht nur Verstehen, sondern Bewegung auszulösen. Das bedeutet zum Beispiel: Kick-off mit einem starken “Warum”, gemeinsame Priorisierung statt langer To-do-Listen, kurze Reflexionsschleifen zur Teamenergie und Routinen, in denen Teams selbst Verantwortung für ihren Beitrag zum High-Energy-Level übernehmen. So wird aus Führung ein spürbarer Return on Emotion – und aus erschöpften Belegschaften wieder leistungsfähige, verbundene Teams.

Bruch, H. & Neu M. (2025): Gesunde Hochleistung – Was High-Pressure- und High-Energy-Unternehmen unterscheidet. In: Personalmagazin.

Bruch, H. & Barton L. (2025). Trends in der Leadership-Entwicklung: Emotional, kulturell verankert, messbar. In: Personalführung.

Bruch, H. , Lohmann, T. R. & Neu, M. (2025). Trend-Barometer: People Management 2035

Gender Data: Warum sie wichtig sind

Unsere Organisationen werden nicht absichtlich frauenfeindlich gestaltet. Aber manchmal werden Frauen nicht mitgedacht. Vor kurzem war ich mit einer Kollegin bei einem Industriebetrieb, der weitaus mehr Arbeiterinnen als Arbeiter beschäftigt. Dennoch waren die Maschinen auf die männliche Größe genormt und die Anzahl der Waschräume und Toilett-Anlagen war zwischen Frauen und Männern exakt gleich. Was dazu führt, dass Frauen beim Umziehen warten mussten, Männer nicht. In der gleichen Woche wünschte sich eine Bildungseinrichtung mehr Frauen, die sich für Spitzenpositionen bewerben und die anscheinend nicht zu finden sind.

Zwei von vielen Beispielen, wie Frauen anders mitgedacht werden müssten: im beruflichen Alltag, beim Recruitingprozess und beim Ansprechen für Förderung. Dieser „unbeabsichtigten Diskriminierung“ kann man gut entgegenwirken: mit Evidenzen und dem Erheben von Zahlen. Wenn wir anfangen zu fragen: Für wen wurde das entwickelt? Und: Wer wurde vergessen?

Viel Statistik steck in jenen Kennzahlen, die in den Organisationen vorhanden sind: die Verteilung nach Geschlecht in allen Unternehmensbereichen, der Anteil weiblicher Führungskräfte, Beförderungen und Neueinstellungen sowie die Fluktuation nach Geschlecht. Erhebungen, ob sich mehr Männer oder Frauen bewerben, oder wieviel Männer bzw. Frauen Schulungsangebote in welchem Zeitausmaß in Anspruch nehmen, wären meist machbar.

Qualitative Verfahren wie Interviews, Fokusgruppen oder Beobachtungen unterstützen die Analyse von Rollenbildern, Machtstrukturen und Diskriminierungserfahrungen. Dieser Prozess, oft als Gender-Scanning bezeichnet, bindet die Belegschaft aktiv ein.

Daten sind aber nur so gut wie das, was man damit macht: Nach der Datenerhebung braucht es eine sorgfältige Auswertung, um Ungleichheiten sichtbar zu machen. Und die Planung von zielgerichteten Maßnahmen zur Förderung von Gleichstellung und Inklusion. Auf Basis fundierter Zahlen können Verantwortliche andere und tiefere Einblicke in ihre Organisation bekommen und nachhaltig Veränderungen gestalten.

Sodexo – Mehr Erfolg durch Gender-Daten Das Unternehmen Sodexo hatte mit Gender Data Erfolg: Durch kontinuierliches Sammeln und Auswerten von Gender-Daten stieg der Anteil weiblicher Beschäftigter von 17 Prozent auf 55 Prozent. Als Folge konnte Sodexo einen Anstieg des Bruttogewinns um 23 Prozent verzeichnen und das Unternehmensimage verbesserte sich um 5 Prozent. Gender-Daten ermöglichten es Sodexo, gezielt Programme zur Förderung von Frauen zu entwickeln und Fortschritte messbar zu machen.

Der Weg zu gendersensiblen Meetings

Gegen Manterrupting und für Teilhabe

Wir sprechen von Meetingkultur, von effizienten Sitzungen – aber sprechen wir auch von Teilhabe? Von Sprechanteilen? Von Zuhörverhalten? Gendersensible Meetings sind kein „Nice to have“. Sie sind der Schlüssel für bessere Ergebnisse – und für eine gerechtere Arbeitswelt.

Wer in Sitzungen regelmäßig unterbrochen wird, äußert sich irgendwann gar nicht mehr. Und wer nie gehört wird, zieht sich innerlich zurück. Männer unterbrechen Frauen in Gesprächen deutlich häufiger als umgekehrt. Diesen „Manterrupting“ genannten Effekt belegt ua eine Studie der George Washington University. Männer und Frauen werden in jeweils dreiminütigen Gesprächen beobachtet. Das Ergebnis: Männer unterbrachen ihre weiblichen Gesprächspartnerinnen im Schnitt 2,6 Mal pro Gespräch, während Frauen Männer durchschnittlich nur einmal unterbrachen. Bei Gesprächen unter Männern lag die Zahl der Unterbrechungen bei etwa zwei (mehr dazu im Artikel von Anne Shoemaker “Manterrupting: How To Take Your Power Back” und im Forbs-Artikel “Gal Interrupted, Why Men Interrupt Women And How To Avert This In The Workplace”). Weitere Details zur Methodik und den exakten Zahlen finden sich auch in der wissenschaftlichen Zusammenfassung von Arin N. Reeves (“Mansplaining, Manterrupting & Bropropriating: Gender Bias and the Pervasive Interruption of Women”, 2015)

Eine Untersuchung an der Northwestern University ergab, dass männliche Richter des US-Supreme Courts ihre Kolleginnen etwa dreimal so häufig unterbrechen wie ihre männlichen Kollegen. Die Studie analysierte 15 Jahre an Protokollen aus dem Supreme Court und zeigte, dass rund 65% aller Unterbrechungen weiblichen Richtern gelten, obwohl sie deutlich weniger als ein Drittel des Gerichts stellen. Eine Zusammenfassung und aktuellen Vergleich können Sie in diesem Artikel nachlesen.

Was es braucht, damit alle wirklich mitreden können

Klare Regeln und eine Evaluierung dieser Regeln sind der erste Schritt zu gendersensiblen Meetings. Antworten auf diese Fragen können helfen:

Wer spricht in Diskussionen wie lange?
Wer wird zu Präsentationen eingeladen und bekommt wieviel Zeit dafür?
Wer wird unterbrochen, wie oft und und von wem?
Wer bekommt welche Tasks aus dem Meeting und wer keine?
Wer verfasst das Protokoll, wer übernimmt Organisation eines Meetings und wer hat die Leitung?

Die Evaluierung kann ganz einfach während des Meetings passieren: Fangen Sie mit „Stricherllisten“ an und besprechen Sie diese im Kreis der Teilnehmenden. Was lernen Sie daraus für das nächste Meeting? Die bewusste Steuerung und Einflussnahme in Meetings kann ein idealer Anfangspunkt für eine (gender-)sensible Unternehmenskultur sein.

Nicht zu vergessen ist auch der digitale Raum: Das IHS untersucht derzeit digitale Meetings aus der Genderperspektive und wer hier wie gehört, unterbrochen oder ignoriert wird. Im Projekt unter Leitung von Laura Wiesböck entstand ein Leitfaden für Geschlechtergerechtigkeit in Online-Meetings, der hier zur Verfügung steht: Website des Projekts.

Neun Destinationen und nur einmal reisekrank

Zwei Jahre, 42 Teams und 25 Termine. impulsbüro. unter Gerhild Deutinger und Magdalena May begleiteten Helvetia Versicherung bei einer wahrhaft spannenden Reise in deren Purpose-Welten. Das Ziel war es, die Werte zu vertiefen und auf den eigenen Alltag zu „übersetzen“.

Wir haben mit den Teams neun verschiedene Destinationen in Form von Interventionen besucht. Diese erlaubten, den Blick in andere Welten außerhalb der eigenen Komfortzone zu werfen, um sich anschließend besser mit der eigenen zu befassen. So waren wir in Tirol beim Trommeln, in Wien im Untergrund unterwegs und in Oberösterreich durften wir eine Sterbebegleiterin alles zu ihrem Umgang mit Endlichkeit fragen. Berührend, aufrüttelnd, neu.

Nur das Eintauchen in digitale Räume hat bei vielen den Wunsch nach Auftauchen ausgelöst: manche litten an der VR-Krankheit, auch Motion Sickness genannt. Eine Art Schwindel, da die Augen Bewegung wahrnahmen, während der Körper stillstand. Wir haben also noch eine lange Reise vor uns, bevor wir kopfüber in neue Welten springen können.