Führung 2026 heißt: weg von High Pressure, hin zu High Energy – also Energie mobilisieren statt Druck erhöhen. Studien von Heike Bruch, Professorin an der Universität St. Gallen, zeigen, dass High‑Energy‑Unternehmen mehr Leistung, besseren ROI, höhere Innovationskraft und deutlich weniger emotionale Erschöpfung erreichen als klassische High‑Pressure‑Organisationen. Parallel zeichnet die aktuelle Leadership-Forschung fünf zentrale Trends: inspirierende und sinnorientierte Führung, mehr Shared Leadership, Fokus auf psychische Gesundheit sowie echte Beteiligung statt Pseudo-Purpose. Kurz: Wirkung entsteht nicht mehr über Ansagen, sondern über erlebte Energie.​ Führung, die Energie mobilisiert, ist immer auch Führung, die schützt. High-Energy-Unternehmen verbinden ambitionierte Ziele mit echter Achtsamkeit für Belastungsgrenzen – sie sorgen für Fokus, Klarheit und Prioritäten, damit Menschen ihre Energie nicht in Meeting-Marathons, ständige Erreichbarkeit und Dauerfeuerlöschen verlieren. Statt Druck und Mikromanagement stehen psychische Gesundheit, realistische Workloads und eine Kultur der Anerkennung im Zentrum – das senkt Erschöpfung, Fluktuationsabsicht und innere Kündigung deutlich.

Wie sieht das konkret aus? 2026 gestalten Führungskräfte Meetings und Zusammenarbeit als “Energiepunkte”: Klarer Fokus, emotionale Andockpunkte, echte Beteiligung – mit dem Ziel, nicht nur Verstehen, sondern Bewegung auszulösen. Das bedeutet zum Beispiel: Kick-off mit einem starken “Warum”, gemeinsame Priorisierung statt langer To-do-Listen, kurze Reflexionsschleifen zur Teamenergie und Routinen, in denen Teams selbst Verantwortung für ihren Beitrag zum High-Energy-Level übernehmen. So wird aus Führung ein spürbarer Return on Emotion – und aus erschöpften Belegschaften wieder leistungsfähige, verbundene Teams.

Unsere Organisationen werden nicht absichtlich frauenfeindlich gestaltet. Aber manchmal werden Frauen nicht mitgedacht. Vor kurzem war ich mit einer Kollegin bei einem Industriebetrieb, der weitaus mehr Arbeiterinnen als Arbeiter beschäftigt. Dennoch waren die Maschinen auf die männliche Größe genormt und die Anzahl der Waschräume und Toilett-Anlagen war zwischen Frauen und Männern exakt gleich. Was dazu führt, dass Frauen beim Umziehen warten mussten, Männer nicht. In der gleichen Woche wünschte sich eine Bildungseinrichtung mehr Frauen, die sich für Spitzenpositionen bewerben und die anscheinend nicht zu finden sind.

Zwei von vielen Beispielen, wie Frauen anders mitgedacht werden müssten: im beruflichen Alltag, beim Recruitingprozess und beim Ansprechen für Förderung. Dieser „unbeabsichtigten Diskriminierung“ kann man gut entgegenwirken: mit Evidenzen und dem Erheben von Zahlen. Wenn wir anfangen zu fragen: Für wen wurde das entwickelt? Und: Wer wurde vergessen?

Viel Statistik steck in jenen Kennzahlen, die in den Organisationen vorhanden sind: die Verteilung nach Geschlecht in allen Unternehmensbereichen, der Anteil weiblicher Führungskräfte, Beförderungen und Neueinstellungen sowie die Fluktuation nach Geschlecht. Erhebungen, ob sich mehr Männer oder Frauen bewerben, oder wieviel Männer bzw. Frauen Schulungsangebote in welchem Zeitausmaß in Anspruch nehmen, wären meist machbar.

Qualitative Verfahren wie Interviews, Fokusgruppen oder Beobachtungen unterstützen die Analyse von Rollenbildern, Machtstrukturen und Diskriminierungserfahrungen. Dieser Prozess, oft als Gender-Scanning bezeichnet, bindet die Belegschaft aktiv ein.

Daten sind aber nur so gut wie das, was man damit macht: Nach der Datenerhebung braucht es eine sorgfältige Auswertung, um Ungleichheiten sichtbar zu machen. Und die Planung von zielgerichteten Maßnahmen zur Förderung von Gleichstellung und Inklusion. Auf Basis fundierter Zahlen können Verantwortliche andere und tiefere Einblicke in ihre Organisation bekommen und nachhaltig Veränderungen gestalten.

Sodexo – Mehr Erfolg durch Gender-Daten Das Unternehmen Sodexo hatte mit Gender Data Erfolg: Durch kontinuierliches Sammeln und Auswerten von Gender-Daten stieg der Anteil weiblicher Beschäftigter von 17 Prozent auf 55 Prozent. Als Folge konnte Sodexo einen Anstieg des Bruttogewinns um 23 Prozent verzeichnen und das Unternehmensimage verbesserte sich um 5 Prozent. Gender-Daten ermöglichten es Sodexo, gezielt Programme zur Förderung von Frauen zu entwickeln und Fortschritte messbar zu machen.

Gegen Manterrupting und für Teilhabe

Wir sprechen von Meetingkultur, von effizienten Sitzungen – aber sprechen wir auch von Teilhabe? Von Sprechanteilen? Von Zuhörverhalten? Gendersensible Meetings sind kein „Nice to have“. Sie sind der Schlüssel für bessere Ergebnisse – und für eine gerechtere Arbeitswelt.

Wer in Sitzungen regelmäßig unterbrochen wird, äußert sich irgendwann gar nicht mehr. Und wer nie gehört wird, zieht sich innerlich zurück. Männer unterbrechen Frauen in Gesprächen deutlich häufiger als umgekehrt. Diesen „Manterrupting“ genannten Effekt belegt ua eine Studie der George Washington University. Männer und Frauen werden in jeweils dreiminütigen Gesprächen beobachtet. Das Ergebnis: Männer unterbrachen ihre weiblichen Gesprächspartnerinnen im Schnitt 2,6 Mal pro Gespräch, während Frauen Männer durchschnittlich nur einmal unterbrachen. Bei Gesprächen unter Männern lag die Zahl der Unterbrechungen bei etwa zwei (mehr dazu im Artikel von Anne Shoemaker “Manterrupting: How To Take Your Power Back” und im Forbs-Artikel “Gal Interrupted, Why Men Interrupt Women And How To Avert This In The Workplace”). Weitere Details zur Methodik und den exakten Zahlen finden sich auch in der wissenschaftlichen Zusammenfassung von Arin N. Reeves (“Mansplaining, Manterrupting & Bropropriating: Gender Bias and the Pervasive Interruption of Women”, 2015)  

Eine Untersuchung an der Northwestern University ergab, dass männliche Richter des US-Supreme Courts ihre Kolleginnen etwa dreimal so häufig unterbrechen wie ihre männlichen Kollegen. Die Studie analysierte 15 Jahre an Protokollen aus dem Supreme Court und zeigte, dass rund 65% aller Unterbrechungen weiblichen Richtern gelten, obwohl sie deutlich weniger als ein Drittel des Gerichts stellen. Eine Zusammenfassung und aktuellen Vergleich können Sie in diesem Artikel nachlesen.

Was es braucht, damit alle wirklich mitreden können

Klare Regeln und eine Evaluierung dieser Regeln sind der erste Schritt zu gendersensiblen Meetings. Antworten auf diese Fragen können helfen:

• Wer spricht in Diskussionen wie lange?
• Wer wird zu Präsentationen eingeladen und bekommt wieviel Zeit dafür?
• Wer wird unterbrochen, wie oft und und von wem?
• Wer bekommt welche Tasks aus dem Meeting und wer keine?
• Wer verfasst das Protokoll, wer übernimmt Organisation eines Meetings und wer hat die Leitung?

Die Evaluierung kann ganz einfach während des Meetings passieren: Fangen Sie mit „Stricherllisten“ an und besprechen Sie diese im Kreis der Teilnehmenden. Was lernen Sie daraus für das nächste Meeting? Die bewusste Steuerung und Einflussnahme in Meetings kann ein idealer Anfangspunkt für eine (gender-)sensible Unternehmenskultur sein.

Nicht zu vergessen ist auch der digitale Raum: Das IHS untersucht derzeit digitale Meetings aus der Genderperspektive und wer hier wie gehört, unterbrochen oder ignoriert wird. Im Projekt unter Leitung von Laura Wiesböck entstand ein Leitfaden für Geschlechtergerechtigkeit in Online-Meetings, der hier zur Verfügung steht: Website des Projekts.

Jeder Change Verantwortliche hat es schon erlebt: Mitarbeitende entscheiden selten rational im Vertrauen auf die Argumente des Managements, sondern lassen sich stark von Emotionen leiten. Kognitive Verzerrungen und soziale Einflüsse bestimmen unser Handeln oft stärker als logische Überlegungen. Das erkannte bereits Adam Smith im 18. Jahrhundert. Doch der Durchbruch der Verhaltensökonomie kam erst in den 1970er Jahren mit Daniel Kahneman und Amos Tversky, die mit der Prospect Theory zeigten: Verluste schmerzen uns mehr als gleich große Gewinne erfreuen (Verlustaversion). Für diese Forschung erhielt Kahneman später den Nobelpreis.

Verlustaversion und der Umgang mit Veränderungen

Im Change Management zeigt sich: Mitarbeitende fürchten oft mehr, was sie verlieren könnten, als dass sie sich über mögliche Gewinne durch Veränderungen freuen. Wer Veränderungen kommuniziert, sollte deshalb nicht nur Vorteile betonen, sondern auch die Risiken des Nicht-Handelns klar machen – etwa den Verlust von Wettbewerbsfähigkeit. Studien zeigen, dass solche Formulierungen die Bereitschaft zur Veränderung deutlich erhöhen können.

Mitmachen lassen und Spaß haben: Vom „IKEA-Effekt“ bis Nudging

Menschen schätzen Dinge, an denen sie selbst mitgewirkt haben, deutlich höher ein. Experimente und Praxisbeispiele – etwa aus der Finanzbranche – zeigen, dass selbst kleine Spielräume für eigene Beiträge die Akzeptanz von Veränderungen enorm steigern. Wer Mitarbeitende aktiv beteiligt, sorgt für mehr Identifikation und geringere Widerstände.

Nudging wiederum sind kleine Anstöße mit großer Wirkung. Mitarbeitende oder Bürgerinnen werden durch kleine, gezielte Impulse zu gewünschtem Verhalten bewegt, ohne sie zu bevormunden. Spielerische Anreize wie der musikalische Mülleimer am Flughafen in Kopenhagen, der beim Einwerfen von Abfall Melodien erzeugt, fördern nachhaltige Verhaltensänderungen. Auch der Hinweis auf soziale Normen – „Die Mehrheit nutzt schon das neue System“ – kann die Bereitschaft zur Veränderung erhöhen.

Praxistest im Frühstücks-Salon im Mai 2025

Bei unserem 18. Frühstücks-Salon des „Team Salon Breite Gasse“ am 28.5.2025 beleuchteten wir die Erkenntnisse der Verhaltensökonomie mit Change Verantwortlichen aus dem Gesundheits- und Universitätsbereich, mit Arbeitsmarkt-Verantwortlichen und Wirtschaftstreibenden. Ihre Erfahrungen aus der Praxis zusammengefasst:

• Das Werkzeug „Partizipation“ ermöglicht Gestaltungsspielräume, aber muss wirklich immer bis zu Ende gedacht werden. Wieviel und welche Form der Mitarbeiter*innen-Partizipation verträgt die Organisation und das mittlere Management?
• Nudging ist als Konzept bekannt, aber noch nicht gezielt eingesetzt. Hier braucht es noch Experimentier-Räume und gute Ideen, um neue Verhaltensweisen zu fördern.
• Risiken und Verluste des Status quo klar kommunizieren: nicht Angst machen, sondern ein klares Problembewusstsein schaffen. Das setzt aber konsequente Kommunikation top-down mit echten Zahlen voraus, die in der volatilen Wirtschaftslage derzeit schwanken.
• Mehr emotionale Dynamiken im Team berücksichtigen und Raum für Gefühle lassen. Führungskräfte brauchen Schulung in Bezug auf das Emotionen-Management.

Bildquelle: ChatGPT erstellt am 4.06.2025