Für Mediziner*innen ist die Pulsmessung eine der wichtigsten Untersuchungen. Sie legen ihre Finger auf die Arterie und ziehen daraus Rückschlüsse auf Frequenz und Qualität des Herzschlags sowie auf die Kreislaufsituation. Pulsmessungen sind auch im Organisationsumfeld machbar und möglich: zu spüren, ob sich die Zahl der Schläge erhöht, ob Auf- oder Erregung herrscht, ob die Stimmung kippt oder ob Gleichklang, Ruhe und Produktivität vorherrschen.

Hinspüren als tägliche Pulsmessung

Viele Organisationen erheben über Befragungen, wie es den Mitarbeitenden geht und welche Anliegen, Sorgen und Wünsche sie haben. Genauso wichtig ist aber eine ganz simple Form der Pulsmessung, die jede*r Projekt- und Teamverantwortliche, jede Führungskraft jederzeit anwenden kann: das Hinspüren. Das klingt esoterisch, ist es aber nicht. Beobachten Sie, wie sich Ihr Team im „Ruhezustand“ verhält. Wie gehen die Teammitglieder miteinander um? Wie wird miteinander diskutiert, gelacht, einander geholfen? Was sind die verbindenden Elemente im Team? Wenn Sie eine solche „Messung im Ruhezustand“ für sich ganz persönlich gemacht und idealerweise auch dokumentiert haben, bemerken Sie Veränderungen. Regelmäßig hinzuspüren, sprich konzentriert zu beobachten und zeitgerecht Schlüsse zu ziehen, gehört zur ersten Aufgabe wirksamer Führungskräfte.

Wo die eigene Wahrnehmung an Grenzen stößt

Manchmal aber überfordert auch das. Oder es kommt das Gefühl auf, es ändere sich nichts Beobachtbares, und dennoch hat sich die Atmosphäre gewandelt. Oder es lässt sich so viel beobachten, dass der Überblick verloren geht. Oder etwas wird sichtbar, lässt sich aber nicht einordnen. Ist es nur eine individuelle Wahrnehmung? Fällt es auf, weil eine Person besonders präsent auftritt? Ist es schon eine Tendenz im Team oder nur eine laute Stimme? Und was wird im Team aus Harmoniebedürfnis ausgeblendet?
In der Realität ist es oft so, dass gerade jene Mechanismen, die die interne Kultur am stärksten prägen, für diejenigen, die in ihr handeln, am schwersten zu erkennen sind, trotz aufmerksamen Hinspürens. Viele Regeln, Gewohnheiten und Entscheidungsgrundlagen bleiben für die Mitglieder von Organisationen und Teams verborgen, weil sie so selbstverständlich zum Alltag gehören. Sie sind so tief in die alltäglichen Praktiken eingelassen, dass sie für die Beteiligten den Charakter von Tatsachen angenommen haben: Selbstverständlichkeiten in Entscheidungsprozessen, in der Gesprächskultur, in eingespielten Ritualen und Routinen, die niemandem mehr auffallen und die nie hinterfragt oder ausgesprochen wurden. Führungskräfte betrifft das in besonderer Weise, denn sie sind nicht nur Beobachtende des organisationalen Alltags, sondern selbst Teil jener Struktur, die sie zu verstehen versuchen.

Der Blick von außen beginnt mit einer Bestandsaufnahme

Wer in einem System lebt, dessen blinde Flecken Teil des eigenen Sehens geworden sind, braucht einen Blick, der nicht in denselben Selbstverständlichkeiten verankert ist. Daher lohnt sich immer wieder der Blick von außen.
Und dieser Blick beginnt nicht mit Lösungen, sondern mit dem, was in der Organisation selbst nicht geleistet werden kann: mit einer systematischen Bestandsaufnahme aus einer dritten Perspektive, also dem Blick einer neutralen Instanz, die selbst nicht Teil des Systems ist. Das bedeutet, die verborgenen Regeln sichtbar zu machen, die neben den offiziellen existieren, die informellen Erwartungen zu identifizieren, die das Verhalten stärker steuern als jedes Leitbild, und die Stellen zu finden, an denen das Proklamierte und das Gelebte auseinanderfallen.
Eine solche Bestandsaufnahme gehört an den Anfang jedes Entwicklungsprozesses, der idealerweise mit einer Diagnostik startet. Denn ein Teamentwicklungsprozess kann durchaus am Manifesten ansetzen, an dem also, was unmittelbar sichtbar ist, und dort auch einiges bewirken. An manche Themen kommt er auf diesem Weg jedoch nicht heran. Sie verändern sich nicht, solange ihre eigentlichen Ursachen unberührt bleiben, und genau diese Ursachen liegen selten offen. Die Hebel, die eine Veränderung oder Entwicklung tatsächlich ermöglichen, werden erst mit den richtigen Instrumenten greifbar. Ein Team zunächst zu analysieren und zu diagnostizieren, heißt deshalb, eine verlässliche Basis für die Planung und die Reflexion des weiteren Prozesses zu schaffen. Statt weiter zu spekulieren, werden Strukturen, Tendenzen, Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Perspektiven mit wissenschaftlichen Erhebungs-, Auswertungs- und Analyseverfahren systematisch erschlossen.

Was sich erheben lässt und womit

Erheben lässt sich dabei weit mehr, als zunächst zu vermuten wäre: die Zufriedenheit und die aktuelle Stimmung ebenso wie die Einstellung zu bestimmten Aspekten der Organisation, die Einschätzung der Zusammenarbeit und die Sicht auf die Führungskraft. Dazu kommen die individuellen Wünsche und Vorstellungen der Teammitglieder, die kulturellen Aspekte des Teams, seine Prioritäten und die Themen, die es gerade beschäftigen, bis hin zu ausführlichen Momentaufnahmen, Situationsanalysen und der Abbildung informeller Strukturen.
Ebenso breit ist das Instrumentarium. Es reicht von standardisierten Umfragen über offene Einzelinterviews und die Inhaltsanalyse schriftlicher Befragungen bis zu teilnehmenden Beobachtungen in Meetings, in eigens angelegten Gruppendiskussionen oder Workshops. Vor allem Befragungsformate wie Mitarbeitendenbefragungen, Pulse Checks oder themenzentrierte Surveys ermöglichen einen ersten Blick auf den Zustand des Teams und sind die erste Vertiefungsstufe. Teamdiagnostik kann damit selbst zu einem mehrstufigen Prozess werden: Nach dem ersten Stimmungsbild lassen sich gezielt weitere Untersuchungsinstrumente ansetzen, dort, wo das Bild noch unscharf bleibt.

Rohdaten sind noch kein Ergebnis

Was Teamdiagnostik allerdings ausmacht, ist nicht die Erhebungspraxis allein und schon gar nicht die bloße Beschreibung dessen, was die Rohdaten offensichtlich hergeben. Erst die richtige Verarbeitung dieser Daten führt zu tragfähigen Schlussfolgerungen, zu nachvollziehbaren Interpretationen und zu der Möglichkeit, die deskriptiven Ergebnisse zusätzlich im organisationalen, branchenbezogenen, gesellschaftlichen und kulturellen Kontext zu betrachten. Denn oft stellt sich heraus, dass die Herausforderungen im Team ihren Ursprung in strukturellen Gegebenheiten oder im Arbeitsethos einer ganzen Branche haben. In diesem Fall sind gewisse Aspekte im Team anders zu betrachten, als wenn sie tatsächlich teamspezifisch wären, und die Maßnahmen werden in der Folge an anderer Stelle angesetzt.
Teamdiagnostik ersetzt das Hinspüren also nicht. Sie erweitert seine Reichweite: dorthin, wo die Selbstverständlichkeiten des eigenen Alltags beginnen.