Kategorie-Archiv: Change & Kommunikation

Der Unterschied liegt im WIE

Anleitung zur „Psychological Safety“ von Teams

Eine meiner wunderbaren Master-Studierenden hat mich 2021 auf die Studien zur „Psychologischen Sicherheit“ aufmerksam gemacht. Entwickelt wurde das Konzept von Amy Edmondson und gerade für das beginnende neue Jahr mit all seinen bevorstehenden Transformationen kann es wirksam sein.

Amy Edmondson, Professorin der Harvard Business-Universität, erforscht bereits seit 1999, warum manche Teams bessere Leistungen erzielen und andere nicht. Sie sieht den Schlüssel in der entsprechend gestalteten Arbeitsatmosphäre – nicht in den Individuen. Also nicht WER miteinander zusammenarbeitet entscheidet, sondern WIE Menschen miteinander zusammenarbeiten.

Laufende Beziehungsarbeit, offene Meinungsbildung und ein konsequentes Fokussieren auf die Stärken der Teammitglieder sind drei wesentliche Aspekte, um psychologische Sicherheit zu erzeugen. Ist diese in einem Team gegeben, dann sind seine Mitglieder mutig und resilient genug, gemeinsam ins Unbekannte aufzubrechen oder Risiken einzugehen. Der Schlüssel hierfür liegt in der Führung des Teams: wenn eine Führungskraft bereit ist, eine Lern- statt einer Fehlerkultur zu etablieren, unangenehme Wahrheiten an- und auszusprechen sowie Verletzlichkeit und Unsicherheiten zuzulassen, dann ist der Weg zur psychologischen Sicherheit für das Team offen.

Wie gestaltete eine Führungskraft 2022 einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz? Am besten über eine Vielzahl von Möglichkeiten für alle, sich offen zu äußern und die eigene Meinung – auch wenn sie von der Gruppenmeinung abweicht – zuzulassen. Gerade bei online oder hybriden Teams eine Herausforderung: denn die „Mute-Taste“ ist gerne gedrückt und gerade der virtuelle Raum sorgt bei vielen Menschen eher für Zurückhaltung. Schweigen ist aber kontraproduktiv für die Entwicklung einer psychologischen Sicherheit – und es schränkt Produktivität, Innovation und die Entwicklung neuer Ansätze ein.

Werfen Sie als Führungskraft mit Ihrem Team die „Glaubenssätze zum Schweigen und Kritisieren“ 2022 weg! Glaubenssätzen, die wir in Teams vorfinden, können sein:

  • Wenn ich eine Frage habe und die anderen haben keine, dann dürfte ich wohl nicht aufgepasst haben. Ich müsste es wohl eigentlich wissen …
  • Niemals die oder den Vorgesetzte*n vor dem Team bloßstellen. Wenn er*sie das Gesicht verliert, dann … (ja was eigentlich?)
  • Hinterfrage Dinge nur, wenn Du eine bessere Lösung hast.

Wann immer Teammitglieder 2022 das Gefühl haben, etwas sagen zu wollen oder zu können – selbst wenn es unausgegoren oder kritisch ist – fordern Sie als Führungskraft aktiv dazu auf. Hören Sie zu. Fragen Sie nach. Diskutieren Sie. Je mehr, je besser – solange es wertschätzend und respektvoll ist. Wir müssen wieder lernen, miteinander statt übereinander zu reden. Nur so können wir lernen. Können Fehler und Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen. Können  merken, dass die anderen uns näher sind als gedacht.

Eine gute Kommunikation ist das Fundament, um darauf Beziehung, Vertrauen und letztlich Sicherheit im Miteinander zu bauen. Denn auch der „psychologisch sichere“ Arbeitsplatz schützt nicht vor Stress, Anspannung, vor Fehlern oder Planlosigkeit. Der große Unterschied – und an dieser Stelle nochmals danke an meine Masterstudierende für die Anregung – liegt darin, wie damit umgegangen wird.

Als Buchtipp die deutsche Übersetzung: Edmondson, A. (2020). Die angstfreie Organisation. Wie sie die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung Lernen und Innovation schaffen. München: Verlag Franz Vahlen.

 

Hybrid an der Feuerstelle meeten

Digital kennen wir. Analog auch. Aber hybrid? Nicht Fisch nicht Fleisch. Meetings, die im Chaos versinken oder eine Gruppe verärgern. Schreibtische, die allen gehören oder keinem. Allein Großraumbüro oder abgeschieden im home-office sitzen.

Damit hybrid funktioniert, braucht es das Bewusstsein, dass es sich um eine Transformation in eine neue Arbeitswelt handelt. Mit einer Vielzahl an Themen und v.a. mit Menschen, die bereit sein müssen, sich auf die Transformation einzulassen.

Wir haben eine Liste an Themen für den Weg zum hybriden Arbeiten zusammengestellt, die es alle zu beachten und bearbeiten gilt:

  • Für die Festlegung der An- und Abwesenheiten braucht es vorab eine Klärung, wieviel synchrone und asynchrone Arbeit von welcher Stelle und welcher Person geleistet werden soll oder kann.
  • Die Rolle des physischen Büros verlangt Beachtung. Vielleicht benötigen Sie neue Raum-Nutzungskonzepte für die drei Funktionen Konzentration, Kollaboration und (informellen) Austausch. Bekommt Ihr Büro-Standort damit einen ganz neuen Wert – als Innovationsplatz oder als Schnittstellen-Klärungs-Zentrum?
  • Spielregeln für hybride Meetings – inkl. neuer Räume: Google nennt seine neuen hybriden Meeting-Räume „camp-fireplaces“. Das sind kreisförmig angelegte Räume, wie in einem Tippi ums Lagerfeuer. Jede*r, egal ob vor Ort oder digital zugeschalten, hat einen gleich großen Platz und Sessel, gesichert durch Bildschirme, die vertikal an der Wand angebracht sind. Sie sehen ein Beispiel von Google im Bild zu diesem Artikel; mehr Informationen finden Sie in der NY Times vom April 2021.
  • Bedeutung der informellen Kommunikation und der Schnittstellen vor Corona war die Kaffeeküche der Lagerplatz von Tratsch und Gerücht. Der Verständlichkeitsforscher Benedikt Lutz meinte einmal: „In der Kaffeeküche und an ähnlichen Orten spielt die Musik, hier werden Meinungen gebildet, Vorurteile verfestigt und auch im mehr oder weniger offenen Dialog Zukunftsängste angesprochen.“ Für die hybride Arbeit haben wir diese Lagerplätze und Umschlagplätze der Meinungen oftmals noch nicht. Dennoch brauchen wir sie mehr als zuvor, denn wir sind nun mal alle Beziehungswesen, die Bestätigung und das Gefühl von Gemeinsamkeit genauso brauchen wie die Möglichkeit Kritik zu artikulieren, auf schnellem Wege Absprachen zu treffen und Meinungen zu spüren.
  • Eine ganz neue Form der Führung hält im Hybriden Einzug: Es muss noch situativer auf die einzelne Person und Funktion eingegangen werden; Ziele sollten kurz-, mittel- und langfristig definiert, klar priorisiert und fair delegiert werden. Gleichzeitig neigen Führungskräfte dazu, Mitarbeiter*innen, die sie im Büro sehen, positiver zu bewerten, ihnen wichtige Projekte eher zuzutrauen – mehr über diesen Proximity Bias und wie man ihn überwindet lesen Sie demnächst auf der Website von impulsbüro.

Der Wechsel in einen neuen, hybriden Modus kann dann gelingen, wenn die Mitarbeiter*innen das Neue-Neu mitgestalten dürfen. Zeit also für partizipative Ansätze! Wir begleiten Sie gerne in diese neue Arbeitswelt.

Foto: google/NY times

Gendersensible Sprache: Lösungsansätze für Organisationen

Von der Arbeit mit Schrägstrichen, Gendersternchen, verpflichtenden
Schulungen und freiwilliger Umsetzung. 

Für eine Sprache, die inkludiert, gibt es vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten: von der
Nennung beider Geschlechter, über Binnen-I, Underscore und Gendersternchen bis hin zu
neutralen Formulierungen, um auch Personen, die sich nicht einem männlichen oder
weiblichen Geschlecht zugehörig fühlen, einzubeziehen.

Wie unterschiedliche Organisationen mit diesem Thema umgehen und welche Lösungen
sie jeweils gefunden haben, diskutierten Martina Friedl und Gerhild
Deutinger gemeinsam mit Dr. Andreas Heindl, Leiter der Abteilung Schulung und
Personalentwicklung des ORF, Louisa Holub, DSA, Diversity Beauftragte der Technischen
Universität Wien und einer Vielzahl von Verantwortungsträger*innen aus den Bereichen
HR, PE, OE, Diversity Management unterschiedlicher Organisationen.

Die wichtigsten Kernaussagen haben wir hier für Sie zusammengefasst:

1. Initiative braucht Unterstützung:
In beiden Organisationen, ORF und TU Wien, starteten Initiativen auf Ebene der
Mitarbeiter*innen, die die Notwendigkeit nach einer inklusiven Sprache in Wort und Bild
betonten und voranbringen wollten. In beiden Organisationen wurden diese Initiativen
durch Entscheidungsträger*innen – Direktion und Rektorat – unterstützt. Parallel dazu
mussten beide Stellen auch gesetzlichen Vorgaben gerecht werden und gaben daher
Veränderungen top-down in Auftrag.

2. Verpflichtung oder Freiwilligkeit?
Von beiden Gästen als wichtiger Erfolgsfaktor für die Praxis wurde ein breit angelegter
Diskussionsprozess in der Organisation genannt und eine gewisse Konstanz, mit der
Maßnahmen zur Sensibilisierung und Bewusstseinsbildung gesetzt werden.
Der ORF setzt seit über zehn Jahren auf verpflichtende Schulungstage der Führungskräfte
zum Thema Gender Kompetenz und hat damit sehr gute Erfahrungen gemacht. Auch an
der TU Wien gibt es Angebote im internen Weiterbildungsprogramm. Seminare zum
Thema Gender Kompetenz und Diversity stoßen auf großes Interesse.
Dennoch sind die interne Umsetzung und auch die Umsetzung pro Redakteur*in freiwillig.
„Das Redaktionsstatut würde uns nichts anderes erlauben. Journalist*innen sind
unabhängig“, so Andreas Heindl. Mit dem Nachsatz: Sensibilisierung erreicht viele
Redaktionen, die dann für sich das Thema weiterdenken.

3. Nah an der Mitarbeiterwelt sein:
Beide Gäste betonten, dass Erfolg einen langen Atem braucht und nah an den
Mitarbeitenden sein soll. Louisa Holub berichtete, wie sich aktuell die TU Wien mit den
Bedürfnissen von Personen beschäftigt, die sich dem „dritten Geschlecht“ zuordnen
(nicht-binäre Personen). Zwei von insgesamt vier Personen in Österreich, die vom Recht
der Eintragung des dritten Geschlechts Gebrauch gemacht haben, sind Mitarbeitende der
TU Wien. Damit geht es neben der genderneutralen Sprache auch um eine
genderneutrale Infrastruktur (Toiletten) und IT-Umgebung (z.B. Geschlechteroptionen in
SAP).

4. Empfehlungen und Regelungen, die etabliert wurden:
Aktuell setzt die TU Wien auf den Underscore (z.B. Teilnehmer_innen). Ein Leitfaden zur
genderneutralen/gendersensiblen Sprache ist gerade in Ausarbeitung. Dieser empfiehlt
zusätzlich genderneutrale Formulierungen (z.B. Werte Teilnehmende statt Werte Damen
und Herren). All diese Regelungen gelten für Mitarbeitende und die interne
Kommunikation als Empfehlung. Während sie in der offiziellen Kommunikation des
Rektorats und der Vize-Rektorate als Regel zur Anwendung kommen.
Im ORF wird aktuell der Schrägstrich bzw. die Erwähnung beider Geschlechter
empfohlen, immer unter Berücksichtigung eines möglichst barrierefreien Layouts, des
vorhandenen Platzes (z.B. Website) und der anzusprechenden Zielgruppe.

5. Der Blick nach außen:
Beide Gäste des Frühstücks-Salons berichten von einer großen Aufgeschlossenheit
gegenüber dem Thema und auch dem Wunsch nach einem einheitlichen Auftritt. Ein Tipp
von Andreas Heindl zum Abschluss: „Hilfreich ist auch hier immer wieder der Blick auf
ähnliche, gleiche Organisationen. Im direkten Vergleich etwa mit der ARD haben wir viel
für uns mitnehmen können.“

Wie Spaltungen in Teams entgegenwirken?

Ein Nachbericht zum Frühstücks-Salon von Martina A. Friedl und Gerhild Deutinger vom 1.12.2021

Unserem Bericht, wie Österreichs Führungskräfte und Personalverantwortliche Spaltungstendenzen in Teams durch die 3G-Regelung, durch Impflicht oder vielleicht in naher Zukunft Klimathemen begegnen, stellen wir eine Begriffsklärung des Schriftstellers Jochen Schimmang voran. Er hat im Auftrag der Heinrich-Böll-Stiftung im Herbst vor einem Jahr (November 2020) folgendes verfasst:

Alle Gemeinschaften sind exklusiv, indem sie definieren, wer zu ihnen gehört und wer nicht, und sie sind jederzeit auf der Suche nach dem Feind in den eigenen Reihen, dem Abweichler und Spalter. Eine Gesellschaft hingegen ist per definitionem zunächst einmal nicht exklusiv, sondern eine in sich sehr differenzierte Struktur. Gesellschaft ist etwas, was nicht gespalten werden kann, sondern was schon vielfach differenziert und fraktioniert ist: in arm und reich, Besitzende und Besitzlose, Stadt und Land, (…): Eine Gesellschaft ist das genaue Gegenteil eines so heimeligen und wärmenden Gebildes wie der Gemeinschaft. [1]

Gut, eine Gesellschaft ist laut obiger Definition im Gegensatz zu einer Gemeinschaft nie homogen, sondern immer in sich aufgespalten. Was bedeutet dies nun für Teams in den Betrieben, Vereinen und Organisationen? Hier versucht man ja bewusst die Diversität zu nutzen und gleichzeitig die Gemeinsamkeit für ein Ziel in den Vordergrund zu stellen. Wie wirken sich nun die Haltungen und Positionen einzelner Teammitglieder zu Corona aus? Hat sich der Zusammenhalt von Teams in den vergangenen zwei Pandemie-Jahren verändert?

Unsere Gäste beim Frühstücks-Salon berichteten über unterschiedliche Ängste bei ihren Mitarbeitenden, neue Vorurteile und wechselseitige Verletzungen, die durch unbedachte Äußerungen entstehen. Zu hören war auch, dass der emotionale Zustand in den Teams für Führungskräfte nur schwer wahrnehmbar sei, weil während eines Lockdowns Mitarbeitende quasi „verschwinden“. Hinzu kommen noch die ganz persönlichen Gefühle der Führungskraft, die manchmal einem rein „sachlichen“ Umgang mit der Situation im Wege stehen. All dies beeinträchtigt in manchen Teams den Zusammenhalt, das Miteinander und die gegenseitige Motivation.

Martina Friedl und Gerhild Deutinger stellen hier mögliche Ansatzpunkte vor, um Spaltungen im Team zu vermeiden und (wieder) konstruktiv zu arbeiten:

  1. Stellen Sie das WIE, nicht das WARUM in den Diskussionsfokus. Als Führungskraft können Sie viel Zeit damit verbringen, die Sinnhaftigkeit von Impfpflichten am Arbeitsplatz oder Maskentragebestimmungen zu diskutieren. Sie können diese Zeit abkürzen und das Team um Vorschläge ersuchen: WIE setzen wir bei uns die aktuelle Verordnung um? WIE achten wir darauf, dass sich alle im Team sicher fühlen – unabhängig von der eigenen Meinung?
  2. Behalten Sie eigene Emotionen und Meinungen (derzeit) für sich. Als Führungskraft müssen Sie aktuell Wege finden, um die eigenen Emotionen bezüglich Impfskeptiker*innen oder Verschwörungstheoretiker*innen (im Team) an anderer Stelle zu bearbeiten. Das Arbeitsumfeld braucht derzeit inmitten all der Veränderung im Inneren Stabilität, Berechenbarkeit und Sachlichkeit. Halten Sie es mit Niklas Luhmann, der meinte, die einzige Aufgabe von Organisationen seit die „Unsicherheitsabsorption“, nämlich Unsicherheit von den Mitgliedern fernzuhalten. Eigene Unsicherheitsbekundungen und Polarisierungen durch Vorgesetzte sind derzeit kontraproduktiv.
  3. Fragen statt sagen. Kommunikation heißt auch zuhören und eine fragende Haltung einnehmen. Gerade bei Mitarbeiter*innen, die derzeit orientierungslos oder mit Verschwörungstheorien in Kontakt gekommen sind, braucht es ein „Im-Gespräch-bleiben“. Hilfreich, so auch Ingrid Brodnig, Autorin des Buches „Einspruch! Verschwörungsmythen und Fake News kontern – in der Familie, im Freundeskreis und online“ ist eine offene fragende Haltung. Stellen Sie Fragen wie: „Auf welche Quelle beziehst Du Dich?“ oder „Kann man dieser Quelle vertrauen?“ „Gibt es Faktenchecks?“. Bieten Sie außerdem andere Meinungen an und fragen Sie: „Was sagst Du zu diesen, anderen Positionen?“
  4. Legen Sie den Fokus auf ein gemeinsames Ziel. Jede Organisation hat irgendein noch immer gültiges Ziel, auch, wenn Strategien in der Pandemie angepasst werden müssen. Es gibt einen Sinn und Zweck der Organisation, der Antwort auf die Frage gibt: Warum ist unsere Arbeit wichtig? Erreichbare Teamziele, auch sehr kurzfristig angelegte wie Wochensprints, können helfen, die Phase der Unsicherheit zu verkürzen und sich gemeinsam auf ein Thema abseits von Corona zu konzentrieren.

Für alle, die beim Frühstücks-Salon dabei waren, sind unsere präsentierten Charts – hier zum Download – eine gute Gedankenstütze. Für alle anderen: Fragen Sie uns, sprechen Sie uns an: Wir bieten Begleitung durch die Pandemie für Ihr Team und Ihre Organisation.

[1] Mehr unter https://www.boell.de/de/2020/11/19/spaltung-der-gesellschaft-versuch-einer-begriffsklaerung)

 

Angst vor echter Transformation?

Wie Sie Ihre Organisation vor „Zebrofanten“ bewahren.

Irritation ist gut. Sagt die systemische Theorie. Denn durch sie hinterfragen wir Gewohntes und Routinen, um durch Reflexion besser zu werden. Nun, die Pandemie ist eine gewaltige Irritation und hat nicht wenige Unternehmen und Organisationen heftig durchgebeutelt: Geschäftsmodelle hinterfragt, Prozesse über den Haufen geworfen, Teams verunsichert. Leider beobachten wir, dass das Reflektieren und Hinterfragen, das die positive Begleiterscheinung der Irritation sein sollte, nicht immer funktioniert. Da wird der Wunsch nach Erhalt des Bekanntem übergroß. Oder einzelne Adaptionen werden sofort unreflektiert übernommen und integriert. Was dabei herauskommt? Sehr oft ein „Zebrofant“ – das bisherige Modell mit einigen neuen Streifen. Nachhaltig geht anders.

Aus der Finanzkrise 2008 haben viele Organisationen zwar Learnings gezogen, ein echter Systemwandel hat nicht stattgefunden. Jetzt könnte sich das ändern. Aber wie sichern wir, dass es dieses Mal klappt?

Zum einen, indem wir uns bewusst werden: „Normal“ wird es nie mehr werden. Der Wunsch nach einer Rückkehr ins Jahr 2019 klingt verständlich, dem ist aber ein Riegel vorzuschieben. Denn wenn wir ehrlich sind: „normal“ gab es auch damals nicht
(mehr im Artikel „Never normal“ ). Wenn wir uns gedanklich nach vorne statt nach hinten polen, dann ist der erste Schritt gesetzt, um unsere Adaptionsfähigkeit wachsen zu lassen.

Zum anderen wäre es hoch an der Zeit, alle offenen Fragen zu sammeln und mit den Betroffenen darüber in Dialog einzutreten. Nur gemeinsam mit jenen, die das „bessere Normal“ bauen sollen und die an einer resilienten Organisationskultur mitwirken, kann es gelingen.

Je nach den Fragen, die wir stellen, werden wir Antworten finden. Daher: Lassen Sie Fragen zu – je mehr je besser. Wir fragen uns und unsere Kunden derzeit: Wie wollen wir hybride und virtuellen Teams spüren? Wie schaffen Führungskräfte das Schnittstellen- und Prozessmanagement der Zukunft – was sind überhaupt noch Führungsaufgabe? Was hat alles in einer Organisation parallel Platz: agile und projektbasierte Formen parallel zur Linienform? Was bedeutet das für eine (neue?) Machtverteilung, wenn Selbstorganisation auf hierarchische Entscheidungspfade trifft? Und was macht das alles mit unserem Kern(business)?

Wenn sie dann die passenden Fragen gesammelt haben, hören Sie Ihren Kolleg*innen und Mitarbeitenden, hören Sie den Kund*innen und Ihrem Inneren wirklich gut zu. Dabei könnten Sie sich an Marshall Rosenberg orientieren, der dazu meinte: „Das größte Kommunikationsproblem ist, dass wir nicht zuhören, um zu verstehen, sondern zuhören, um zu antworten.“

Die Antworten werden folgen. Haben Sie Mut, denn das ist die Voraussetzung für echte, nachhaltige Transformation.

Was bitte ist schon „normal“?

Warum wollen alle in ein „new normal“? Es gab doch auch kein „old normal“.

Normalität scheint als das höchste zu erreichende Gut nach der Pandemie zu gelten. Aber was ist „normal“? Unilever – bekannt für Marken wie „Dove“, „Vaseline“ oder „Axe“ – verzichtet künftig auf den Begriff „normal“ für die Beschreibung von Pflegeprodukten. Rund 200 Hautpflege- und Haarprodukte werden umformuliert. Unilever möchte damit auf die Vielfalt (in dem Fall von Haut und Haar) hinweisen und ein Abweichen nicht negativ stigmatisieren.

„Normal“ war also bisher so etwas wie unsere Baseline, eine Nullmessung. Was dieser vermeintlichen „Normal-Linie“ entsprach, war gut. Alles, was diese Linie verlies, galt als nicht erstrebenswert. Wenn wir uns nun ins Jahr 2019 zurückversetzen, wie war denn damals „normale Führung“? Hand aufs Herz: auch die gab es nicht. Es gab eine Vielzahl von Führungsstilen, Organisationsformen und es gab VUCA; die Auseinandersetzung mit dem Führen, Arbeiten und Leben in einer sich ändernden Welt voll Widersprüche und Unwägbarkeiten. Die Sicherheit, nach der wir im „neuen Normal“ lechzen, gab es im früheren Normal auch nicht. Dennoch: wir haben Gestaltungsmöglichkeiten, die wir nutzen können!

Der Ort, an dem wir arbeiten, die Arbeitsform des Miteinanders, die Beziehungskultur im Hybriden und Digitalen, das alles sollten und müssen wir neu definieren. Jetzt wäre ein geeigneter Zeitpunkt, sich mit den Lehren und Learnings der vergangenen Monate zu befassen. Jetzt ist ein idealer Zeitpunkt, gemeinsam mit den Teams und den Mitarbeitenden die Zukunft der Arbeit zu definieren. Unter der Voraussetzung, dass es vielleicht kein „neues Normal“, sondern ein „besseres Normal“ oder sogar ein „ideales Miteinander im niemals Normal“ wird.

 

Wie ändert Covid das Veränderungsmanagement?

Vor kurzem wurde ich vom Verband der Privatkrankenanstalten zu meiner Einschätzung befragt, wie sich das Change Management und die Veränderungskommunikation durch die Pandemie verändert. Das Interview lesen Sie unten im Volltext oder auf der Website der Privatkrankenanstalten -> hier 

Interview mit Gerhild Deutinger über das Change Management in der Corona-Krise

Sie sind Expertin im Bereich Change Management – hat sich das Veränderungsmanagement durch COVID-19 selbst gewandelt? Und welche drastischen Maßnahmen hat die Corona-Pandemie in diesem Bereich gefordert?

Nun, zuerst müssen wir die Begriffe ein wenig auseinanderdividieren, bevor ich Ihre Frage beantworten kann. Die Pandemie ist eine klassische Krise mit allen Begleiterscheinungen. Am Beginn große Unsicherheit, der Wunsch nach einer zentralen Entscheidungskraft, die durch den Nebel navigiert. Dann kam das Fahren auf Sicht und das Lernen aus vielen kleinen Schritten. Noch ist die Krise in vielen Branchen nicht vorbei – ein neues Normal zeigt sich nicht wirklich; es ist eher ein Arrangieren mit der Krise. Erst nach einer Krise beginnt das Change Management oder auch das große Aufräumen. Organisationen, die resilient und vorausschauend sind, starten schon Change Management-Projekte. Das sind zum Beispiel Schritte in die digitale Transformation oder Initiativen für bessere Vereinbarkeiten oder neue Zeit- und Arbeitsflexibilität. Die Pandemie hat den Finger vielfach auf Wunden gelegt, die auch vorher schon da waren. Jetzt sollten sie wirklich nachhaltig behandelt werden. Mit diesem jetzt beginnenden Veränderungsmanagement können wir wirklich eine neue Form und Kultur des Miteinander Arbeitens entwickeln. Gleichzeitig soll auch nicht verschwiegen werden, dass Change Management in einigen Branchen jetzt Downsizing bedeutet, Neuausrichtung oder Komplettumbau. Das ist schmerzhaft und braucht viel Kraft.

Welche Change-Initiativen raten Sie ArbeitgeberInnen, um die MitarbeiterInnen in dieser schwierigen Zeit zu unterstützen?

Begleitung und Stabilisierung sind derzeit die wichtigsten Ankerpunkte, die Arbeitgeber*innen schaffen können. Wie? Das kann ein Lernforum sein, wie Mitarbeitende mit Unsicherheit umgehen. Wir haben zum Beispiel digitale Räume bei Organisationen eingeführt, bei denen sich Personen austauschen können und in denen sie kurze Impulse zum Thema Change-Ability bekommen. Das können Übungen sein, die eigene Veränderungskompetenz im unsicheren Umfeld zu erhöhen. Besonders wichtig ist derzeit der Blick auf die Führungskräfte. Ihnen wird am meisten abverlangt und sie brauchen die größte Unterstützung. Durch Coachings oder durch Peering mit anderen Führungsverantwortlichen, mit denen sie den Umgang mit der Unsicherheit im Führungsalltag besprechen können.

Wie kann man Motivation für Veränderung auf allen Ebenen schaffen?

Da hat Corona die Parameter nicht geändert. Motivation für eine Veränderung erzielen wir dann, wenn der Nutzen der Veränderung größer ist als im Problem zu verharren. Wir sind alle Gewohnheitsmenschen und das Verlassen der Komfortzonen fällt vielen schwer. Warum also verändern? Das muss das Management wirklich gut erklären können und es braucht ein dringend zu lösendes Problem. Wenn dann noch Partizipation dazu kommt, kann es gut werden. Keiner von uns wird gerne verändert. Wenn wir als Mitarbeitende selbst zu Mitgestaltern werden dürfen, dann steigert das die Bereitschaft enorm.

Wie kann ein Unternehmen im Fluss des Change Managements bleiben und nicht an einem Punkt stehen bleiben?

Nun, die Krise hat Bewegung in viele Organisationen gebracht, die vorher im Stillstand oder träge waren. Die Pandemie zeigte, dass es sehr sehr schnell gehen kann, sich verändern zu müssen. Wenn wir uns das Thema Home-Office ansehen, dann hat Corona eine enorme Beschleunigung gebracht. Ich bin zutiefst überzeugt, dass wir nicht in alte Fahrwasser zurückkehren werden. Vielleicht bin ich zu optimistisch oder zu gutgläubig, dass der Stillstand für die Entwicklung eines besseren Miteinanders und einer klimagerechten Zukunft überwunden ist. Die einzigen, die die Energie für Bewegung und für Veränderung stoppen können, das sind wir selbst. Teilweise werden uns Erschöpfungszustände dazu zwingen, inne zu halten. Aber der größere Nutzen, der Sinn – zu neudeutsch Purpose – ist der Antreiber oder Motor, der uns im Fluss hält.

Mutmachende Zitate

Eine Vielzahl von Aussprüchen wichtiger Protagonisten aus Literatur und Wissenschaft oder Personen aus der Konzernspitze erweckt den Anschein, Veränderung und Vereinbarkeit seien etwas sehr Anstrengendes, mit viel Aufwand, Widerstand und negativen Konnotationen verbunden. Wie etwa die Aussage des Theologen Thomas von Acquin, der im 13. Jahrhundert den Ausspruch prägte:

„Für Wunder muss man beten, für Veränderungen aber arbeiten.“

Dem möchten wir ein paar mutmachende Zitate gegenüberstellen.

Das erste meines persönlichen Lieblingsdramatikers George Bernard Shaw, Nobelpreisträger für Literatur:

Wenn Sie einen Apfel haben und ich einen Apfel habe und wir diese Äpfel austauschen, dann haben sie und ich immer beide noch einen Apfel. Aber wenn Sie eine Idee haben und ich eine Idee habe und wir diese Ideen austauschen, dann wird jeder von uns zwei Ideen haben.

In die Neuzeit übersetzt das Steffen Kirchner, Motivationstrainer im Sport so:

Menschen, die miteinander arbeiten, addieren ihre Potenziale. Menschen, die füreinander arbeiten, multiplizieren ihre Potenziale!

Ähnlich wie Greta Thunberg heute plädierte Margaret Mead an den Mut des oder der einzelnen:

Glaube nie, dass ein paar wenige, engagierte Menschen nicht die Welt verändern können. Denn nur solche Menschen sind es, die es bisher getan haben.

Zum Themenschwerpunkt Diversität halte ich mich gerne Friedrich Hebbel, der um 1830 herum den Ausspruch tätigte:

Jedenfalls ist es besser, ein eckiges Etwas als ein rundes Nichts zu sein.

Und wenn ich wieder einmal ungeduldig bin, weil die gesellschaftliche Weiterentwicklung zu langsam geht, dann erinnere ich mich an Margaret Thatcher, die (zwar in anderem Zusammenhang, aber man kann Zitate ja entlehnen und umdeuten) meinte:

Geduld ist eine gute Eigenschaft. Aber nicht, wenn es um die Beseitigung von Missständen geht.

Change Kommunikation zum Nachhören

Wir freuen uns sehr über zwei Podcast-Interviews von Gerhild Deutinger zu den Themen Change Kommunikation und Emotionen in der Veränderung. Befragt wurde unsere impulsbüro.-Leiterin von Birgit Rüscher von der E-Learning Group im Rahmen der MASTERMINDS Podcast, die aktuelle Business-Themen aufnehmen.
Jetzt Podcast-Interviews anhören:

Hybride Führung und fluides Arbeiten

Gestärkt aus der Krise kommen

Führungskräfte stehen seit März 2020 vor einer Vielzahl von Fragen: Wie führe ich ein Team, das teilweise zu Hause und teilweise im Home-Office sitzt? Wie erreiche ich alle? Wieviel Vertrauen ist notwendig und wieviel Kontrolle wäre besser?

So wie sich Wirtschaft und Gesellschaft wandeln, so ändert sich auch Führung aktuell. Sie muss sich hinterfragen, adaptieren und neu erfinden. Es geht aktuell nicht darum, unbeschadet die Krise zu überstehen. Es geht darum, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Das Modell des „hybriden Führens“ könnte helfen.

„Hybrid führen“ bedeutet, klassische Führung mit agiler Führung zu kombinieren; unter der Voraussetzung, dass die Führungskraft erkennt, wann das eine und wann das andere zielführender ist. Die Instrumente der klassischen Führung kennen Sie alle: regelmäßige Mitarbeiter*innen-Gespräche, Feed-backs, Zielvereinbarungen, Auftragsvergaben, (Budget-)Verantwortung usw. In der „agilen Führung“ ist der Vorgesetzte ein Ermöglicher; er oder sie gibt Freiräume im Denken, im Handeln, im Ausprobieren. Fehler machen ist erlaubt und erwünscht, Selbstentscheidung selbstverständlich. Basis des agilen Führens ist eine hohe Vertrauenskultur und eine konsequente Kunden- oder Klient*innen-Zentrierung. Hybride Führungskräfte „fahren“ auf beiden Schienen: je nach Mitarbeitendem, je nach Situation, je nach Notwendigkeit.

Vodafone Deutschland mit seinem aus Österreich stammenden CEO Hannes Ametsreiter hat für sich das Konzept des fluiden Arbeitens umgesetzt, das es ebenso erlaubt, gestärkt aus der Krise zu kommen. Kernstück hier ist die permanente Miteinbeziehung der Mitarbeitenden in die Entwicklung des Morgens. In Fokusgruppen werden Mitarbeiter*innen regelmäßig in Planungsprozesse einbezogen – und in Entscheidungsprozesse. „Fluides Arbeiten“ bei diesem Telekom-Anbieter lässt Mitarbeitende selbst entscheiden, was für sie am besten ist und wann, wo und wie sie am produktivsten sein können. Und Beziehung gewinnt an Bedeutung. Ein schöner Satz aus der Eigen-Darstellung von Vodafone: Menschen (sind) zutiefst soziale Wesen; eine Videokonferenz (kann) niemals ein Schulterklopfen ersetzen.