Kategorie-Archiv: Moderation & Trainings

Ja, aber …

Ein kleines Wort, das Sie besser aus Ihrem Wortschatz streichen sollten

Wie oft denken oder sagen Sie „Ja, aber…“? Oder hören das als Auftakt eines längeren Vortrages in einem Meeting; von einer Person, die erklärt, warum eine Idee, ein Plan oder eine Strategie zwar gut gemeint, aber noch lange nicht gut ist.

In zwei Worten steckt eine ganze Welt, die sich widerspricht: „Ja“ als Zustimmung, als Bestätigung als Chance. „Aber“ als Einschränkung, als potenzielle Gefahr, als Fehler. Ja, aber-Denker*innen schränken sich selbst ein. Eigentlich will ich ja den neuen Job oder die Projektleitung. Aber bin ich dafür gut genug oder schaffe ich es wirklich? Ja, aber-Sprecher*innen machen andere und deren Vorschläge klein. Sie kritisieren indirekt durch signalisierte Zustimmung, um dann gleich das Haar in der Suppe zu finden und stolz zu präsentieren.

Dabei ist die Lösung ganz einfach: Ersetzen Sie das Wort „aber“ durch das Wort „und“. Diese kleine Änderung hat große Wirkung. Plötzlich wird aus einer Einschränkung eine Öffnung. Während das Aber klein macht, öffnet das Und einen neuen Möglichkeitsraum. Und Gespräche laufen besser ab, weil keiner der Kommunikationspartner*innen in eine Verteidigungshaltung gehen muss. Probieren Sie es aus – in ihrer Kommunikation mit sich selbst und beim nächsten Meeting!

Moderations-Reigen

Der Frühsommer 2022 war bei uns im impulsbüro. von zahlreichen großen Moderationseinsätzen und -auftritten geprägt:

– Am Podium mit Rudi Anschober, der sein Buch Pandemia vorstellte. „Mein persönlichstes Buch bisher“, so der ehemalige Bundesminister im Gespräch mit Gerhild Deutinger.

– Beim mehrtägigen Symposium von Physio Austria zum Schwerpunkt Kommunikation. Von der interdisziplinären Kommunikation, die im Gesundheitswesen noch bedeutsamer wird, über achtsame Kommunikation bis Social Media. Wissen Sie etwa, was Debunking oder Pre-Bunking bedeuten? Mehr über das Symposium in einem filmischen Portrait von Markus Hechenberger -> hier

– Bei einem Netzwerktreffen im Rathaus Wien mit 100 anwesenden Elementarpädagog*innen und weiteren virtuellen Teilnehmenden. Sieben Trägerorganisationen kamen unter Federführung der Wiener Gesundheitsförderung erstmals nach der Pandemie zusammen und überlegten gemeinsam, wie Kinder, Eltern und Kindergarten-Teams gestärkt aus der Krise ins „neue Normal des Elementarbereichs“ gehen.

 

Fotos © WiG/Hloch und Physio Austria/Hechenberger

Retro mit Seestern

Und andere Besonderheiten der Rückschau.

Am Beginn eines neuen Jahres, zum Start oder Ende eines Arbeitsmonats oder einer Woche oder zu sonstigen relevanten Zeitpunkten macht es Sinn, auf Erreichtes oder Nicht-Erreichtes zurückzublicken um für das Bevorstehende zu lernen. Retrospektiven sind eine Art Feed-back-Meeting für ein Team: Alle Teammitglieder schauen gemeinsam in den „Rückspiegel“, damit auf der Fahrt ins Morgen der Blick nach vorne ungetrübt funktioniert. Zwei Techniken, wie solche „Retros“ anlaufen können, stellen wir Ihnen hier vor.

Sehr ähnlich einer SWOT-Analyse funktioniert die 4L-Methode. Der Buchstabe L gilt als Abkürzung für vier Schwerpunkte, die schriftlich oder mündlich erörtert werden können:

  • Liked: das erste „L“ fragt danach, was dem Team in einem vergangenen, definierten Zeitraum Freude gemacht hat bzw. was gut funktioniert hat.
  • Learned: das zweite „L“ sucht nach Lehren des Teams in dieser Zeit. Was hat das Team inhaltlich an Mehrwissen generieren können oder woran ist es als Team gewachsen?
  • Longed For: eine spannende Suche im dritten „L“, nämlich nach dem Ersehnen. Was war während der Zeit, die das Team betrachtet, nicht verfügbar, wäre aber sehr gewünscht gewesen.
  • Lacked: Das letzte „L“ sucht nach Aspekten, Inhalten, Themen, Erfahrungen und mehr, die dem Team in der Rückschau gefehlt haben.

Am besten vier Felder auf einem Plakat aufmalen, wie Sie in unsere Skizze sehen >> hier

In der Durchführung stellen Sie zuerst die vier Felder vor, die am Beginn durchaus verwirrend wirken können. Geben Sie den Teilnehmer*innen Zeit, sich zuerst selbst Gedanken zu machen. Dann diskutieren Sie ein Feld nach dem anderen. Eine vorher festgelegte Timebox pro Feld hilft, um ausreichend Zeit pro Thema einzukalkulieren.

„Starfisch“ bzw. Seestern heißt eine der bekanntesten Retro-Techniken. Fünf Fragen werden dabei vom Team durchlaufen, ebensoviele Arme wie ein Seestern hat.

Am besten gehen Sie in der Moderation so vor, dass die fünf Arme des Seesterns auf ein großes Plakat geschrieben werden und jeder Arm ein Frage beinhaltet. Fragen könnten sein:

  • Wovon brauchen wir mehr?
  • Wovon benötigen wir weniger?
  • Was könnten/sollten wir ab sofort starten oder nutzen?
  • Was könnten/sollten wir stoppen?
  • Was könnte/sollten wir fortsetzen?

Wie oft sollen Teams Retros machen? Grundsätzlich gibt es keinen definierten Rhythmus. Die Aussage „nach Bedarf“ führt aber oftmals dazu, dass Teams selten Bedarf anmelden und zwei Mal pro Jahr ist einfach zu wenig. Gerade in Transformationszeiten oder bei agilen Projekten sollte dieses Rückschautreffen häufiger, etwa monatlich oder alle sechs Wochen stattfinden.

Dabei müssen Retros gar nicht lange dauern: in zwei bis drei Stunden oder anstatt eines Jour Fixes sind die meisten Rückschauen gut zu erledigen. Wichtig ist allerdings, dass das ganze Team dabei ist. Denn jede und jeder hat seine und ihre Sicht zurück. Gemeinsam wird der Blick weiter und derErkenntnissgewinn tiefer. Für hybride und digitale Teams gibt es bereits eigene Online-Tools:

 

 

Mit der It’s OK-Technik gegen Zoom-Fatigue

Bauen Sie Ihr eigenes Wellbeing Manifesto

Sind sie auch schon ZOOM-fatigue oder Webex-müde? Von einer Vielzahl von Kundinnen und Kunden erreicht uns der Hilferuf, bitte keine Zoom-Meetings mehr abzuhalten, keine weitere MS-Teams Schaltungen und vor allem keine informellen virtuellen Get-togethers, die noch im Herbst/Winter 2020 das Gemeinschaftsgefühl gesichert haben.

Dieses Phänomen kann einerseits auf die so genannte “ZOOM-Fatigue“ zurückgehen, die gerade auch wissenschaftlich untersucht wird. Andererseits sind das „Verschwinden“ der Mitarbeitenden bzw. ihrer wahren Bedürfnisse ein Problem.

Aber der Reihe nach: „Zoom-Fatigue“ beschreibt eine Müdigkeit vor dem Bildschirm, die vor allem auf die fehlenden Interpretationsmöglichkeiten für unser Gehirn, nonverbale Signale richtig zu deuten, zurück zu führen ist. Die Gereiztheit rührt daher, dass dem Gehirn wichtige soziale Signale wie Nicken als Zustimmung oder Schmunzeln für nicht ganz ernstgemeinte Aussagen fehlen; statt dessen haben wir es mit entweder dunklen Bildschirmen oder gemuteten Teilnehmenden, die starr in die Kamera blicken zu tun. „Gestik und Körpersprache gehen bei digitalen Meetings (…) oft verloren. Auch das aktive Zuhören – ein bestätigendes „Hmm“ oder „Achso“ – fehlt in virtuellen Meetings. Denn das eigene Mikrofon ist meist ausgeschaltet, wenn andere sprechen. Zudem fehlt uns der direkte Blickkontakt. Schauen wir auf das Video unseres*r Gesprächspartner*in, sieht er*sie uns mit gesenktem Blick. Blicken wir direkt in die Kamera, wirkt es für unser Gegenüber zwar, als sähen wir uns direkt in die Augen. Wir selbst schauen aber nur in ein grün blinkendes Licht. Wir schauen aneinander vorbei“, so beschreibt die Arbeits- und Organisationspsychologin Nale Lehmann-Willenbrock die Probleme digitaler Besprechungen. Und sie ergänzt: „Gerade in der Multiscreen-Ansicht fällt es uns schwer, das Verhalten von mehreren Menschen gleichzeitig zu dekodieren, denn wir verlieren den Fokus. In der Sprecher*innen-Ansicht kann man sich zwar auf das Gegenüber besser konzentrieren. Uns gehen aber gleichzeitig Reaktionen der anderen verloren, die wir in einem Präsenz-Meeting ganz nebenbei auch am Rande unseres Blickfeldes wahrnehmen würden. (…) Unser Gehirn schüttet weniger Dopamin aus, dafür aber Stresshormone wie Adrenalin und Noradrenalin. Das kostet Energie und macht müde.“

Das fehlende Dopamin können wir aber nicht nur der virtuellen Welt zuschreiben. Ein gewisses „Verschwinden“ der Mitarbeitenden und ihrer Bedürfnisse ist gerade im mehrfachen Lock-down zu spüren. Natürlich haben wir mehr Erfahrung im Umgang mit home-office und home-schooling, aber wir wollen nicht mehr. Wollen nicht mehr Einblicke in unsere Wohnungen zulassen. Wollen Kaffee- und Teetrinken ohne Kommentare von anderen im virtuellen Raum zu unserer Tasse. Wollen uns nicht mehr schlecht fühlen, wenn das Kind neben dem Bildschirm turnt oder krank am Schoß von Mama oder Papa turnt.

Einen Ausweg aus dieser Müdigkeit, dem „Verschwinden“ und der mentalen Erschöpfung könnte eine Technik sein, die aus dem Jahr 2016 stammt und vom Government Digital Service Großbritanniens entwickelt wurde. (Umgesetzt von Giles Turnbull  und Sonia Turcotte erfunden wurde. Diese Technik nennt sich „It’s okay to…“ und spricht offen Ermüdungszustände und subjektiven Fragen an, die sich jede und jeder mittlerweile im vierten Lockdown persönlich stellt, aber nicht in der Gemeinschaft adressiert.

Im Ursprungsplakat hieß es „It‘s okay to… ask for help … make mistakes … sing … prefer tea … have off-days … have days off“. Einige Organisationen haben diese Idee für sich adoptiert und als „Well being Manifesto“ umgesetzt. Sie haben alles, was unausgesprochen schwelt und für Unruhe sorgt, diskutiert, formuliert und sichtbar ausgedruckt. Alles, das für die Organisation passt und die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärkt, wurde aufgenommen.

Wäre das nicht eine wunderbare Idee für einen Neu-Start ins Jahr 2022? Eine gemeinsame Klärung mit dem Team, was nervt aber eigentlich in Ordnung ist. Etwa, dass alle Teammitglieder beim Jourfix die Kamera eingeschalten lassen, obwohl die Katze durchs Bild läuft. Oder auch mal im virtuellen Raum zu sagen, dass man etwas nicht verstanden hat. Oder aussprechen zu dürfen, dass im Home-Office jetzt aber echt Feierabend ist?

Infos zum Bild: Das Poster für „workplace culture“ vom UK Government Digital Service; es wurde in Wien bei der Biennale  2017 ausgestellt.

Anderer „Schuh“ – neue Perspektive

Wie ein temporärer „Schuhwechsel“ hilft, mehr Organisation-Verständnis zu entwickeln.

In Zeiten wie diesen ist jede und jeder auf die eigene Person, die eigene Familie oder das eigene Team in einer Weise zurückgeworfen, wie wir es selten hatten: die unmittelbaren Bezugspersonen sind mehr oder weniger omnipräsent und das eigene Tun wird zum zentralen Maßstab. Stemmen wir homeoffice+homeschooling optimal, weil unsere Familie eingespielt ist und die Kinder selbständig oder sogar schon ausgezogenen, dann nehmen wir an, anderen ginge es ebenso.

Um in Teams und Organisationen die Empathiefähigkeit (wieder) zu erhöhen und nach einer Zeit der Distanz die Zusammenarbeit zu verbessern, helfen Perspektivenübernahmen, die aus der Sozialpsychologie stammen. Es geht darum, den eigenen Betrachtungswinkel zu verändern, sich in andere Personen oder bestimmte Situationen hinein zu versetzen und andere besser zu verstehen. Diese aktive und bewusste Auseinandersetzung mit der Perspektive anderer hilft, mögliche Teamkonflikte zu minimieren und reduziert unbewusste stereotype Denkprozesse, die sich im Distanzarbeiten eingeschlichen haben.

Konkret funktioniert das so, dass eine Person oder ein Teil der Gruppe für eine genau definierte Zeit die Denkweise, die Aufgabe oder Handlung einer anderen Person oder eines anderen Teils der Gruppe übernimmt. Im Rollentausch stellen wir uns vor, wie es uns in „den Schuhen des oder der anderen“ gehen würde. Wir haben das vor kurzem mit zwei Führungsebenen durchgespielt, die für eine kurze Zeit in die obere bzw. untere Hierarchie-Ebene wechselte. Wie fühlt es sich an, Aufträge aus der jeweiligen anderen Führungsebene zu erhalten? Welche Sichtweisen und Wünsche hätte man in der neuen Rolle?

Diese Methode nutzen wir auch gerne, wenn es um das Bewusstmachen vielfältiger Sichtweisen und der Akzeptanz diverser Lebenswirklichkeiten geht. Oder wissen Sie genau, wie Ihr Arbeitsalltag von jemandem ohne Deutsch als Muttersprache oder einer Person mit eingeschränkter Bewegung oder mit einem anderen Kulturhintergrund bewältigt werden würde?

Ein COOLes digitales Symposium

So funktionieren Veranstaltungen digital rundum perfekt

Ein Keynote-Speaker, viele Workshops und spannender Austausch – klingt wie eine analoge Veranstaltung in Zeiten vor Corona? Ja. Geht aber auch digital! Genau das haben wir gemeinsam mit den Organisatorinnen der Bildungscommunity C.O.O.L. Mitte März 2021 bewiesen und eine dreitägige Biennale via ZOOM auf die Beine gestellt. Rund 120 Teilnehmende aus Österreich, Süd-Tirol, Deutschland und der Schweiz kamen vor ihre Bildschirme und lauschten, diskutierten, entwickelten und lachten – drei volle Tage lang.

COOL ist eine Lehrer*innen-Initiative, die auf Selbstbestimmung und Selbstverantwortung der Lernenden setzt und Kooperation zwischen Schüler*innen und Pädagog*innen als Erfolgskriterium sieht. Mehr auf www.cooltrainers.at.

Für das Veranstaltungskonzept der digitalen Biennale war ein großes Ziel, gemeinsam zu wachsen, sich intensiv zu vernetzen und Knowhow auszutauschen. Wir haben dies durch Abwechslung von Plenums- und Kleingruppenarbeit, durch verschiedene Moderationsmethoden aber auch durch Konstanz realisiert: über alle drei Tage hinweg wurden Padlets von den Teilnehmer*innen befüllt – sie wuchsen im Laufe der Veranstaltung. Ein Padlet widmete sich den Stärken, die in der Pandemie nochmals deutlicher wurden; ein weiteres hatte eine intensive Tauschbörsenfunktion.

Sogar die Keynote an Tag Eins war neu gedacht: der bekannte Autor und Philosoph Dr. Julian Nida-Rümelin hielt seine Keynote in 3*15 Minuten; zwischen den Teilen wurden gechattet und diskutiert. So konnte er mit den Teilnehmenden in den Austausch treten, worin die Antworten auf zunehmenden Fanatismus zu suchen ist und welche Rolle Humboldt in der Bildung heutzutage spielt.

Am zweiten Tag hatten die Teilnehmenden die Möglichkeit, unterschiedlichen Workshops beizutreten. Die Themenpalette reichte von multiplen Dimensionen der Bildungsräume bis zu Agilität bei Veränderungsprozessen. Immer wieder setzten wir interaktive Angebote und Abfragen ein. Spannend auch die Teilnahme von Schüler*innen, die hier den Pädagog*innen Rückmeldungen gaben und gleichberechtigt mitdiskutierten. Diese Möglichkeit Meinung und Ideen Jugendlicher zu hören, was für alle Teilnehmenden eine große Bereicherung war.

Der dritte Tag galt dem Thema Innovation: in rascher Abfolge könnten die Teilnehmer*innen von anderen lernen und gingen mit dem Ziel – zehn neue Kontakte pro Person – gestärkt aus der Biennale.

Neben den vielen interessanten Vorträgen und Inputs waren zwei Faktoren entscheidend für den Erfolg des digitalen Symposium: Beziehung und Emotionalität. Spaß, Austausch und Begegnung schafften wir u.a. über „Coffee-Breaks“ – aktive Pausengestaltungen von COOL-Pädagog*innen für alle Teilnehmer*innen. Musik zum Start und zwischen der Blöcken sorgten für ein Mitsingen, Tanken und Lachen. „Stammtische“ zu Mittag erlaubten es, das Plaudern, das bei Präsenztreffen nebenbei passiert, ein wenig zu imitieren.

In diesem Video zeigen wir Ihnen einige Eindrücke der COOL-Biennale und wie virtuelle Events by impulsbüro organisiert werden

Arbeitseindrücke Virtuelle Events

Unser Fazit: COOL ist eine wunderbare Initiative mit enormem Potenzial und noch wunderbareren Pädagog*innen. Die intensive Vorbereitung zwischen den Auftraggeberinnen und uns und deren Offenheit für Ideen hat diese Online-Veranstaltung zum Erfolgsmodell gemacht. Danke an Martina Piok und Erika Liebel sowie allen COOL-Moderator*innen.

COOL hat auch auf Facebook über uns berichtet – hier geht´s zum Bericht.

KANBAN-Board: Bunte Post It mit Mehrwert

Wie bekommen Sie Struktur in ein Team, das remote arbeitet oder manchmal in der online-Welt im home-office lebt und zeitweise wieder ins analoge Büro kommt? Das Kanban-Board, das einzelne Aufgaben und deren Status visualisiert, kann dabei nützlich sein. Die Methode des Kanban kommt aus dem Kaizen. Kaizen ist japanisch und bedeutet so viel wie sich verbessern oder etwas zum Positiven verändern; Kanban ist der Ausdruck für ein visuelles Signal. Kanban ist eine von vielen Kaizen-Methoden und deren Herzstück ist das Kanban-Board.

Zunächst werden Aufgaben auf Post-It oder Kärtchen erfasst. Das können Ihre ganz persönlichen Aufgaben sein, wenn Sie Kanban für Ihren Arbeits- oder Projektfortschritt nutzen; das können aber auch jene des Teams sein. Bei Teams können Sie beispielsweise pro Mitarbeiter*in eine eigene Farbe nutzen, um auf einen Blick Über- oder Unterlastungen zu erkennen.

Als nächstes wählen Sie einen Ort, auf den die Kärtchen gepinnt oder geklebt werden können. Das kann eine Tafel sein, ein Whiteboard, eine Türe – oder in der digitalen Entsprechung Softwaretools wie beispielsweise Trello. Alle Aufgaben, die nun auf Post-It oder Kärtchen stehen, sollen hier Platz finden. Aber nicht in alphabetischer Reihenfolge oder nach Mitarbeitendem, sondern nach Arbeitsfortschritt.

Dazu müssen Sie diese Tafel oder das Trelloboard zuerst in mehrere vertikale Spalten unterteilen, damit jeweils eine Aufgabe (= 1 Kärtchen) ihrem jeweiligen Status zugeordnet werden kann. Die einfachste Form wären drei vertikale Spalten für „ToDos“, „Doing“ und „Done“, also Aufgaben, die demnächst erledigt werden müssen, Aufgaben, mit denen Sie sich aktuell befassen und jene die erledigt sind. Spannender finde ich persönlich mehrere Spalten, die zeigen, wie sich Aufgaben entwickeln.

Für eine Kommunikationsabteilung haben wir ein Kanban-Board mit fünf Spalten definiert: Startend mit „Ideenstatus“ – hier war Platz für neue kreative aber noch nicht zu Ende gedachte Ideen. Spalte 2 waren „Aufgaben vor Entscheidung“; diese Abteilung war abhängig von Beauftragungen anderer Abteilungen und des Managements. Ein „Stau“ in dieser Spalte ist fatal; durch die Visualisierung wird auf mögliche Stressmomente vorbereitet und die Art der Urgenz des Abteilungsleitenden ändert sich. Spalte 3 behielten wir mit „ongoing“ in etwa dem klassischen Kanban-Board entsprechend bei; hier werden die Kärtchen verortet, die bei den einzelnen Teammitgliedern in Bearbeitung sind. Spalte 4 bezeichneten wir als „im Freigabeprozess“. Die Aufgabe ist so weit erledigt aber vom internen Kunden noch nicht als abgeschlossen tituliert. Und schließlich Spalte 5, die „abgeschlossenen Aufgaben“. Die letzte Spalte „erledigt“ empfehle ich unbedingt einzuführen und beizubehalten. Wir tendieren so leicht dazu, den Erfolg nicht mehr zu sehen, wenn er eingetreten ist. Das Erledigte als gegeben hinzunehmen. Gerade aber diese Spalte gibt Teams, die sich nicht regelmäßig sehen, notwendige Erfolgsmomente. Erfolge, die es zu würdigen gilt und durchaus mal gefeiert werden dürfen. Denn sie geben Kraft für Spalte 1 – die neuen Ideen oder offene Aufgaben.

Wichtig für die Arbeit am Kanban-Board sind zwei Aspekte: eine leserliche Handschrift, wenn mit klassischen Kärtchen gearbeitet wird, und das regelmäßige „Bespielen“ des Boards. So eignet es sich für Jour Fixes – egal ob online oder analog –, bei denen jede/r im Team die Entwicklung seiner/ihrer Post-Its kommentiert und umhängt. Oder für kurze Abstimmungen mit der Leitung. Auf einen Blick sehen alle Teammitglieder, wer woran arbeitet, welche „Bottlenecks“ sich ergeben könnten und welche Erfolge das Team demnächst feiert.

Vorausschauende Rückschau

Abraham Lincoln wird das zukunftsweisende Zitat zugeschrieben: „The best way to predict the future is to create ist.“ (Die beste Möglichkeit, die Zukunft vorherzusagen, ist zu gestalten.) In Zeiten, die unplanbar und ungestaltbar scheinen, ist das eine mehr als große Herausforderung. Daher zeige ich Ihnen hier Methoden, wie Sie die Zukunft konkreter, erlebbarer und beschreibbarer machen – und damit hoffentlich gestaltbar.

Horx-Wort: Regnose

Während der Corona-Zeit wurde der Zukunftsforscher Mathias Horx mit dem Begriff der Regnose bekannt. Es handelt sich um ein Kunstwort aus Prognose und der Vorsilbe „re“ für zurück. Die Regnose setzt sich ein konkretes Datum in der mittelbaren Zukunft und beschreibt in Erzählform, wie die Zeit zwischen dem echten Heute und der fiktiven Gegenwart erlebt und bewältigt wurde. Einige Tourismusregionen haben sich schon davon inspirieren lassen und ihre Regnosen aus dem September 2020 veröffentlicht: so hat die Region Wagrain-Kleinarl die Zeit zwischen März und September 2020 genutzt, um sich neu zu definieren. Sie beschreiben die Schmerzen des Zurückfahrens und die Ablöse von nicht-passenden Beziehungen bis hin zur Stärkung der Dorfgemeinschaft und des Vereinslebens.

Wiki aus der Zukunft

Sehr ähnlich wie die Regnose ist die Methode des Zukunfts-Wiki, eines Wikipedia-Eintrages, der so verfasst ist, als würde er in zwei, drei Jahren von jetzt an geschrieben worden sein. Wikipedia-Artikel sind weniger blumig formuliert als Regnose-Gedanken, sondern basieren auf nachvollziehbaren und nachprüfbaren Quellen. Der Stil ist trocken und klar – und damit konkreter. In einem Wikpedia-Artikel finden sich Beschreibungen, wie Krisen überwunden wurden, und Hinweise zu Maßnahmen, die Erfolg hatten. Vielleicht kommt man über diesen Kunstgriff zu wirklich eindeutigen Bildern, welche Optionen welche (positive) Kraft hatten.

Future-Fiction

Im Gegensatz zu einem Blick retour aus der Zukunft geht die Methode „Future fiction“ gedanklich in die – zumeist weit entfernte – Zukunft. Angelehnt an Science Fiction Romane darf die Phantasie durchaus einmal ungezügelt loslaufen; technische Entwicklungen, Umbrüche, neue gesellschaftliche und soziale Entwicklungen dürfen übersteigert werden. Wenn Sie Ihr Arbeitsleben ins zehn, zwanzig, dreißig Jahren beschreiben, was würden Sie unter der „Future Fiction“-Brille sehen? Künstliche Intelligenz, die Ihren Job macht? Grundeinkommen für alle? Eine Klimakatastrophe oder haben wir 2020 die Klimawende geschafft? Ob der gedankliche Vorgriff utopisch oder dsytopisch ist, entscheiden die einzelnen Autor*innen oder das Team?

Wann können Sie diese Zukunfts-Techniken einsetzen?

Sie helfen beim gemeinsamen Brainstormen im Team, um einerseits das Morgen greifbarer zu machen und vor allem, um Lösungen zu identifizieren. Wie haben Sie als Team agiert, um die Zukunft planbarer zu machen? Was haben Sie als Organisationen an Maßnahmen gesetzt, um Diversität, und Inklusion zu leben und nicht nur zu wünschen?

Die beschriebenen Techniken sind auch für Expert*innen-Gremien einsetzbar. Die Industriellenvereinigung hat zwischen 2018 und 2020 zwölf Expert*innen regelmäßig zum Austausch und Dialog gebeten. In jeder Teildisziplin gab es Annahme und Prognosen, die Zukunft bis 2033 vorherzusehen. Im gemeinsamen, übergreifenden Austausch änderten sich aber Perspektiven und Sichtweisen – vor allem, wenn wir sie aus der Zukunft zurück denken. Auch für partizipative Prozesse – sei es im öffentlichen Bereich oder unternehmensintern – sind die Techniken anwendbar: Was machte Ihre Gemeinde, Ihr Verein im Rückblick besonders gut? Und schon gelangen Sie gestärkt voraus in die Zukunft.

Re-Connection – was ist das denn?

Das Wiederhochfahren der Wirtschaft, der Bildungseinrichtungen, des Lebens hat begonnen. Die ersten zarten Erfolge aber auch Stolpersteine zeigen sich. Auch, wenn die Hoffnung groß ist, dass „alles wieder gut wird“ – 2020 wird anders als 2019.

Auch Teams verändern sich. Nicht nur durch Abstandsregel und durch digitale Distanzen. Bei manch einem wird sich die Frage stellen, welchen Sinn die Arbeit macht oder ob er oder sie nicht besser das home-office behält. Andere stürzen sich begierig ins Büro – froh endlich aus den eigenen vier Wänden entlassen zu werden. Bei allen Teams aber stellt sich die Frage: Wie sind wir als Team nach dieser Krise? Was zeichnet uns aus? Wofür arbeiten wir – und sehen alle den Zweck dieser Arbeit in gleicher Weise?

„Back to office“ war der erste Schritt, den viele Organisationen mit Informationen zu Hygieneregeln, Abläufen und Prozessen gegangen sind. Re-Connection ist der nächste. Es geht darum, Teams wieder zusammen zu führen. Wieder verbinden wäre die deutsche Übersetzung – einen Teamspirit aus der Krise heraus (wieder) entdecken und fördern ist das Gemeinte. Vier, sieben oder sogar zehn Wochen Distanz verändern Menschen und verändern Teams. Ein Blick auf die Beziehungsebene, auf neue Regeln im Miteinander oder eine neue Ausrichtung lohnt.

Unser Angebot, wie wir Sie in vier Schritten unterstützen, Ihr Team zu re-connecten finden Sie -> hier. Wir arbeiten im Re-Connection-Prozess mit dem Prinzip one-pair-share. Wir starten mit Einzelinterviews, wie jede und jeder das Team in der Corona-Zeit erlebt hat, was sich aus individueller Sicht verändert hat und wie die oder derjenige das bewertet. Diese Einzelinterviews sind absolut anonym. In verdichteter Form erhält das Team sie zurückgespielt und startet damit einen Workshop. Im Workshop selbst arbeiten wir mit den Teambedürfnissen: Braucht es neue Klarheiten, Abgrenzungen oder neue Regeln im Austausch? Was bringt das Team weiter und wohin will es zusammen steuern?

Gemeinsam ausmisten und aufräumen – ein Erfolgsbericht

Vor kurzen traf ich eine Freundin, die in einem der renommiertesten Architekturbüros Europas arbeitet. Sie kam am Abend sichtlich gut gelaunt zu unserem Treffen – und das nach einem Tag Aufräumfest nach Kaizen. Zwei Mal im Jahr, so berichtete sie, finde ein gemeinsamer Entrümpelungs- und Ordnungstag statt, bei dem alle aus dem Büro mitmachen: von den Architekten bis zu den VerwaltungsmitarbeiterInnen. Es mache Spaß und gebe Kraft.

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet Veränderung (Kai) zum Besseren (Zen). Die Idee hinter dem Aufräumfest: in einem geordneten Umfeld, in dem man stets alles griffbereit hat, kann man sowohl produktiver als auch professioneller arbeiten. Beim Aufräumfest wird alles nicht mehr Brauchbare rausgeworfen und ein festes Ordnungssystem angelegt. Um Unsicherheiten beim Wegwerfen zu vermeiden, wird ein Ort für vielleicht noch Brauchbares festgelegt. Finden die „Vielleicht-noch-brauchbaren Sachen“ ein Jahr lang keine Verwendung, fliegen sie raus. In Kaizen-Büros hat alles seinen Platz: Container sind grundsätzlich beschriftet, häufiger verwendete Gegenstände sind in greifbarer Nähe, Zusammengehöriges wird gemeinsam aufbewahrt.

Beim Aufräumfest im Büro meiner Freundin werden am Vormittag die eigenen Schreibtische geräumt, am Nachmittag die gemeinsam genutzten Flächen wie Küche, Archiv, Flure. Und schließlich wird mit dem Fest auch im Kopf aufgeräumt: Was jede/r loswerden will, erzählt er/sie in der Runde und macht sich frei für die nächsten Abenteuer.