Wenn Missverständnisse das eigentliche Problem sind

Im Frühstücks-Salon des Team Breite Gasse im Mai 2026 wurde schnell deutlich: Wenn es um Zusammenarbeit zwischen Generationen geht, reden wir oft über das falsche Problem. Nicht das Alter trennt uns – sondern unterschiedliche Werte, Erwartungen und Kommunikationsstile.

Spannungen, die als „Generationenkonflikte“ tituliert werden, sind tatsächlich Spannungen zu unterschiedlichen Vorstellungen, wer wann wie schnell Entscheidungen treffen darf, wie Feedback gegeben wird, wie Verantwortung verstanden wird oder wie viel Struktur ein Arbeitsprozess braucht. Diese Unterschiede verlaufen nicht sauber entlang von Altersgruppen. Sie sind individuell geprägt – durch Erfahrung, Sozialisation und berufliche Kontexte.

Der eigentliche Hebel: Umgang mit Differenz

Im Verlauf des Salons verschob sich daher der Fokus. Weg von der Frage „Wie arbeiten Generationen zusammen?“ hin zu „Wie gehen wir mit Differenz um?“

Entscheidend ist zunächst, dass unterschiedliche Perspektiven überhaupt sichtbar und hörbar werden. Einbindung bedeutet mehr als bloßes „Mitmeinen“ – sie braucht aktive Einladung. Gleichzeitig zeigt sich, dass Differenzen nicht automatisch produktiv sind. Sie brauchen Übersetzungsarbeit, ein bewusstes Brückenbauen zwischen unterschiedlichen Logiken und Erwartungen. Und schließlich wurde deutlich, dass viele Konflikte weniger aus Gegensätzen entstehen als aus ungeklärten Annahmen.

Eine Teilnehmerin brachte diesen Gedanken auf den Punkt: „Ich muss Verantwortung für meine Missverständnisse übernehmen.“ In diesem Satz steckt ein bemerkenswerter Perspektivwechsel. Weg von der Zuschreibung – die anderen sind schwierig – hin zur eigenen Rolle im Kommunikationsgeschehen.

Reden wir über Erwartungen

Man kann sich eine typische Situation vorstellen: Eine jüngere Mitarbeiterin wartet auf rasches Feedback von einem Kollegen zu einem Entwurf und interpretiert das Ausbleiben als Desinteresse. Ein erfahrener Kollege hingegen nimmt sich bewusst Zeit zur Reflexion und versteht das Zeit-Nehmen als Ausdruck von Sorgfalt. Beide handeln nachvollziehbar, beide orientieren sich an plausiblen Werten und dennoch entsteht ein Konflikt. Nicht, weil sie unterschiedlichen Generationen angehören, sondern weil ihre Erwartungen unausgesprochen bleiben.

Mit einem anderen Mindset könnte das Gespräch anders beginnen: „Ich merke, ich habe dein Schweigen als Ablehnung interpretiert – war das so gemeint?“ In diesem Moment verschiebt sich die Dynamik von der Bewertung zur Klärung.

Wie Organisationen dieses Mindset fördern können

Der Wunsch nach besserem intergenerationalem Arbeiten wird häufig mit spezifischen Programmen beantwortet. Formate wie Mentoring oder Reverse Mentoring können wertvolle Erfahrungsräume schaffen, weil sie Perspektiven gezielt miteinander in Beziehung setzen. Besonders wirksam werden sie dort, wo sie nicht als „Generationenmaßnahmen“ verstanden werden, sondern als Teil einer lernenden Organisation. Ähnlich verhält es sich mit gemeinsamen Projekten: Erst in der konkreten Zusammenarbeit an einer Aufgabe entsteht echtes Verständnis für unterschiedliche Arbeitsweisen. Ergänzend dazu braucht es bewusste Teamzeiten, in denen Reflexion, Feedback und Klärung Platz haben – jenseits des unmittelbaren Arbeitsdrucks.

Weniger Etiketten, mehr Verantwortung

Intergenerationale Zusammenarbeit gelingt nicht durch ein immer feineres Verständnis von Altersgruppen, sondern durch einen reiferen Umgang mit Unterschieden. Organisationen, die Verantwortung für Missverständnisse nicht externalisieren, sondern als gemeinsame Aufgabe begreifen, schaffen eine andere Qualität der Zusammenarbeit.

Oder zugespitzt formuliert: Nicht die Generationen müssen „im Laufen gehalten werden“ – sondern die Fähigkeit, mit Differenz produktiv umzugehen.

Wenn der kommende Workshop innovativ(er), temporeicher und lustvoll(er) sein soll als bisherige Brainstormings, könnte die Methode „Crazy 8s“ helfen. Es handelt sich um eine effektive Kreativtechnik, die Teams in kürzester Zeit zu einer Flut origineller Ansätze bringt. Entwickelt als Kernbaustein von Design Sprints (Google Ventures) kann sie bei einem Brainstorming, bei Strategietagungen und Problemlösungs-Sessions eingesetzt werden.

Die Methode ist genial einfach: Jede Person teilt ein DIN A4 oder A3 Blatt in der Mitte. Faltet es noch zweimal jeweils mittig und öffnet es wieder. So entstehen acht Felder auf dem weißen Blatt. Nun kommt die Ausgangsfrage, warum das Meetings einberufen wurde, ins Spiel: diese wird allen, die ein weißes Blatt in der Hand halten, in Erinnerung gerufen, zum Beispiel Wie optimieren wir unsere Team Prozesse? oder Wie steigern wir die Zufriedenheit unserer Lehrlinge?

Die Moderation setzt einen Timer auf acht Minuten. Die Teilnehmenden bekommen die Aufgabe, pro Feld eine Idee zur gestellten Frage zu skizzieren. Es geht um rasche kleine Bilder, Keywords oder Symbole. Der Zeitdruck (eine Minute pro Feld) zwingt zu Quantität vor Qualität, überwindet Perfektionismus und holt „verrückte“, unkonventionelle Einfälle aus dem Team. Je nach Zahl der Teilnehmenden liegen dann acht mal X (neue) Ideen vor.

Im nächsten Schritt präsentieren die Teilnehmenden die Ideen und schneiden die Felder aus, um sie zu clustern. Die Gruppe votet und entwickelt schließlich die besten Gedanken weiter. Probieren Sie es aus, wenn Sie statt viel reden schnelle Ideen spinnen wollen; vor allem auch von jenen, die sich sonst zurück halten.

Zwei Jahre, 42 Teams und 25 Termine. impulsbüro. unter Gerhild Deutinger und Magdalena May begleiteten Helvetia Versicherung bei einer wahrhaft spannenden Reise in deren Purpose-Welten. Das Ziel war es, die Werte zu vertiefen und auf den eigenen Alltag zu „übersetzen“.

Wir haben mit den Teams neun verschiedene Destinationen in Form von Interventionen besucht. Diese erlaubten, den Blick in andere Welten außerhalb der eigenen Komfortzone zu werfen, um sich anschließend besser mit der eigenen zu befassen. So waren wir in Tirol beim Trommeln, in Wien im Untergrund unterwegs und in Oberösterreich durften wir eine Sterbebegleiterin alles zu ihrem Umgang mit Endlichkeit fragen. Berührend, aufrüttelnd, neu.

Nur das Eintauchen in digitale Räume hat bei vielen den Wunsch nach Auftauchen ausgelöst: manche litten an der VR-Krankheit, auch Motion Sickness genannt. Eine Art Schwindel, da die Augen Bewegung wahrnahmen, während der Körper stillstand. Wir haben also noch eine lange Reise vor uns, bevor wir kopfüber in neue Welten springen können.

Und damit bessere Entscheidungen treffen

Kennen Sie eine der größten Hürden guter Entscheidungen? Die Klärung der Frage: Wer trifft die Entscheidung eigentlich bzw. wer sollte sie treffen.

In Organisationen kommen uns immer wieder Sätze unter wie „Meine Mitarbeitenden trauen sich nicht, Entscheidungen zu treffen“ oder „Warum dürfen wir eigentlich nicht mitentscheiden“ oder „Die da oben sollen sich mal endlich entscheiden“. Die Bandbreite ist beliebig, wer den Hut der Entscheidungsverantwortung aufhat oder haben sollte.

Das Spiel „Decision Poker“ (manchmal auch als Delegation Poker tituliert) nimmt sich genau dieses Themas an und wir setzen es im Führungskräfte-Coaching regelmäßig ein. Je nach Wunsch und Spieleanbieter ergeben sich sechs bis neun unterschiedliche Spielkarten, die die Art und die Verantwortung der Entscheidung abbilden. Stufe 1 kann eine Einzelentscheidung auf Top-Führungsebene sein, Stufe 2 eine vorhergehende Beratungsrunde von Expert*innen, bevor die Top-Führungsebene entscheidet. Auf den nachfolgenden Stufen erweitert sich der Kreis jener, die mitentscheiden oder an die ein Fall delegiert wird: das kann durch ein Teamveto gehen oder – bei einer Entscheidung durch das Team – ein Führungsveto. Ein spannender Zugang könnte auch die Erhebung der Widerstandspunkte statt der Zustimmung sein, wie Sie im Artikel „Konsent statt Konsens“ nachlesen können. Auf der jeweils letzten Stufe übernimmt das Team, das betroffen ist, autonom die Entscheidungshoheit.

Es gibt mehr als eine Art zu entscheiden

Es ist für viele Führungskräfte schon augenöffnend, diese vielen Optionen, wie Entscheidungen getroffen werden können, zu sehen. Denn nicht alles muss allein im stillen Kämmerlein ausgebrütet werden.

Beim Spielverlauf geht es nun darum, pro Entscheidungsfall zu überlegen, welche Stufe hierfür angemessen ist. Dazu bekommt jeder Mitspielende ein gleiches Kartenset und die Erklärung des jeweils zu bestimmenden Falls. Das kann von der Aufnahme neuer Teammitglieder reichen, über Ort und Ablauf des Betriebsausfluges oder die Anschaffung bestimmter Geräte für Videocalls. Pro Fall überlegt jeder Mitspielende, wie die Entscheidung zu treffen wäre und legt eine Karte mit der entsprechenden Ziffer verdeckt vor sich hin.

Nun werden die Karten aufgedeckt und die Ziffern verglichen. Jene mit der höchsten Abweichung beginnen, ihre Einschätzung zu erklären, bis alle Meinungen reihum gehört sind. In der Folgediskussion einigt sich das Spieleteam (oder das echte Projektteam) auf die Art, wie in diesen Fällen künftig zu entscheiden sein wird. Im Idealfall wird das gleich auf ein Decision Board geschrieben, damit es dokumentiert und für neue Mitglieder einsichtig wird.

Mehr zum genauen Spielverlauf von Jürgen Appelo und seinem Buch “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders bzw. unter diesem Link: https://management30.com/practice/delegation-poker/

Wir waren Teil der COOL-Biennale 2023 zum Thema 21st Century Skills. Zwei Tage – bei der öffentlichen Abendveranstaltung und bei Workshops am Folgetag Ende März 2023 – haben wir mit mutigen, offenen und inspirierenden Pädagog*innen aus Österreich, Deutschland und Italien diskutiert (alle Facebook-Beiträge hier ). Tristan Horx, Zukunftsforscher der Generation Y, hat mit uns im Austausch die Langeweile-Stunde erfunden: Wie kommt mehr Kreativität in die Bildung? Durch Reduktion von digitalen Ablenkungen, durch Fokussierung und durch Nichts-Tun. Wie dieses Nichts-Tun unterstützt werden kann und in der Praxis wirklich abläuft, da sind wir gespannt. Rund 150 Teilnehmende können diese Idee in ihren Stundenplan aufnehmen und werden berichten.

Anna Baar, Trägerin des Großen Österreichischen Staatspreises, hat uns bei der COOL-Biennale die Fiktion der Literatur als Chance für das Erkennen und Erkunden der Realität erklärt. Während Florian Klenk, Chefredakteur der Wochenzeitung Falter launig und mit guten Geschichten ein Plädoyer für das analoge Erkunden hielt. Seine Ideen, das Innere des Schulraumes ins Außen zu transferieren wird heute von COOL vielfach schon gelebt und er war über das Andocken an diese für ihn noch unbekannte Welt der Bildung mehr als beeindruckt. So wie ich – und daher freue ich mich besonders, seit 2022 im COOL-Fachbeirat und damit an „Board“ sein zu dürfen.

Mit dem Feed-back-Geben ist das so eine Sache: Entweder kommen Botschaften nur „weichgespült“ an, weil sie mit Lob und Bestätigung aufgeladen wurden. Oder sie werden als Kritik empfunden und manch ein*e Empfänger*in reagiert ablehnend. Falsch aufgesetzte Feed-backs können die Beziehungsebene zwischen Teammitgliedern belasten.

Organisationen und Teams müssen aus meiner Erfahrung schon sehr gut aufeinander eingestimmt sein, damit Feed-backs als ein konstruktives Entwicklungsinstrument funktioniert. Feed-backs brauchen Zeit, Wiederholdung und die Bereitschaft aller, sich auf Rückmeldungen einzulassen. Sie verlangen die Kunst des aktiven Zuhörens und der Reflexionsfähigkeit. Und nicht jede Methode funktioniert in jedem Team: Manche Teams können mit 360 Grad-Feed-backs von mehreren Personen für ein Teammitglied gut umgehen, anderen ist das zu offen und sie schätzen bilaterale Rücksprachen umso mehr. Eine Feed-back-Methode für ein Team namens „Retrospektive“ finden Sie in diesem früheren Artikel von uns.

Die Kritik, die ich (und der Gründer der 360-Grad-Feed-backs Dr. Marshall Goldsmith) an Feed-backs haben: Sie beziehen sich auf das Gewesene und verstärken die Muster der Vergangenheit. Um ins Morgen zu kommen, helfen Feed-forwards, also Empfehlungen an die Zukunft. Voraussetzung dafür ist, dass jedes Teammitglied für sich selbst eine Veränderung definiert hat, die es in den kommenden Monaten erreichen wollen würde. Das Team hilft mit Vorschlägen, diese Veränderung zu erzielen. Mehr Details zur Durchführung über Feed-forwards lesen Sie hier.

Eine schöne Methode, um Muster aus der Vergangenheit zu durchbrechen und für die Zukunft neue zu entwickeln, hat die deutsche Unternehmensberaterin Claudia Thonet gefunden: Sie nennt sie die „Plus-Plus-Methode“. Dabei geht es um ein Reframing möglicher Kritikpunkte und um das Ansprechen, welches konkrete Verhalten in Zukunft gewünscht ist. Reframing bedeutet „Umdeuten“ – Sie geben dem, was Sie sehen oder was Sie ärgert eine „neuen Rahmen“.

Statt sich über die Sturheit des jungen Mitarbeiters oder über die „Gluckenhaftigkeit“ der längstdienenden Mitarbeiterin zu ärgern, freuen Sie sich über seine Fähigkeit, ausdauernd an Dingen dranzubleiben, und über ihre Motivation, für eine gute Integration aller Teammitglieder zu sorgen.

Das Reframing wird im ersten Teil dieser Rückmeldungs-Methode angewendet und sie geht noch weiter. Im zweiten Teil wird ein Wunsch, „was noch zusätzlich“ relevant wäre, angesprochen. Im Fall unseres fiktiven Mitarbeiters könnte das lauten: „Ich finde Deine Ausdauer im Projekt bewundernswert und diese wünsche ich mir, wenn Du einmal pro Woche die Befindlichkeiten im Team aktiv ansprichst, reflektierst und in Deine Arbeit einbaust.“ Oder im Fall der oben beschriebenen Mitarbeiterin: „Ich bewundere, wie wichtig Dir das Wohlergehen aller ist und bitte Dich um eine Weiterentwicklung dieser Stärke: Wohlergehen heißt auch, dass junge Kolleg*innen eigene Fehler machen dürfen und die Arbeit anders machen als sie bisher gemacht wurden.“

Der erste Teil, also das erste Plus bezieht sich auf eine Stärke des Mitarbeitenden. Der zweite Teil, das Plus-Plus, auf deren künftigen Einsatz.

Sie kennen sicher das Spiel „Schere-Stein-Papier“.

Es wird von zwei Spieler*innen mit Handzeichen gebildet und gehört zu jenen Spielen weltweit, die unabhängig von Sprache oder Geschlecht und Alter immer gleich gespielt werden.

Diese internationalen Handzeichen, die wirklich jede*r versteht, sollten wir uns auch bei Moderationen mehr und mehr zu Nutze machen: egal ob bei Meetings im Büro oder noch mehr bei virtuellen Sitzungen. Ein Beispiel aus dem Teambuilding: Eine Hand heben bedeutet „ich will was sagen“, zwei Hände heben „ich will zum Vorredner einen Kommentar abgeben“ oder bei Online-Konferenzen beide Arme leicht anheben und in der Luft neben dem Gesicht die Hände aus dem Gelenk drehen, bedeutet Zustimmung, ähnlich dem Applaus bei der Gebärdensprache.

Wichtig ist bei dieser neuen „Sitzungs-Gebärdensprache“: das Team muss eindeutig wissen, was welche Gestik bedeutet. Denn auch nonverbale Zeichen können Missverständnisse auslösen. Inspirationen für Moderationszeichen und damit für produktivere Meetings finden Sie hier.

Ein kleines Wort, das Sie besser aus Ihrem Wortschatz streichen sollten

Wie oft denken oder sagen Sie „Ja, aber…“? Oder hören das als Auftakt eines längeren Vortrages in einem Meeting; von einer Person, die erklärt, warum eine Idee, ein Plan oder eine Strategie zwar gut gemeint, aber noch lange nicht gut ist.

In zwei Worten steckt eine ganze Welt, die sich widerspricht: „Ja“ als Zustimmung, als Bestätigung als Chance. „Aber“ als Einschränkung, als potenzielle Gefahr, als Fehler. Ja, aber-Denker*innen schränken sich selbst ein. Eigentlich will ich ja den neuen Job oder die Projektleitung. Aber bin ich dafür gut genug oder schaffe ich es wirklich? Ja, aber-Sprecher*innen machen andere und deren Vorschläge klein. Sie kritisieren indirekt durch signalisierte Zustimmung, um dann gleich das Haar in der Suppe zu finden und stolz zu präsentieren.

Dabei ist die Lösung ganz einfach: Ersetzen Sie das Wort „aber“ durch das Wort „und“. Diese kleine Änderung hat große Wirkung. Plötzlich wird aus einer Einschränkung eine Öffnung. Während das Aber klein macht, öffnet das Und einen neuen Möglichkeitsraum. Und Gespräche laufen besser ab, weil keiner der Kommunikationspartner*innen in eine Verteidigungshaltung gehen muss. Probieren Sie es aus – in ihrer Kommunikation mit sich selbst und beim nächsten Meeting!

Der Frühsommer 2022 war bei uns im impulsbüro. von zahlreichen großen Moderationseinsätzen und -auftritten geprägt:

– Am Podium mit Rudi Anschober, der sein Buch Pandemia vorstellte. „Mein persönlichstes Buch bisher“, so der ehemalige Bundesminister im Gespräch mit Gerhild Deutinger.

– Beim mehrtägigen Symposium von Physio Austria zum Schwerpunkt Kommunikation. Von der interdisziplinären Kommunikation, die im Gesundheitswesen noch bedeutsamer wird, über achtsame Kommunikation bis Social Media. Wissen Sie etwa, was Debunking oder Pre-Bunking bedeuten? Mehr über das Symposium in einem filmischen Portrait von Markus Hechenberger -> hier

– Bei einem Netzwerktreffen im Rathaus Wien mit 100 anwesenden Elementarpädagog*innen und weiteren virtuellen Teilnehmenden. Sieben Trägerorganisationen kamen unter Federführung der Wiener Gesundheitsförderung erstmals nach der Pandemie zusammen und überlegten gemeinsam, wie Kinder, Eltern und Kindergarten-Teams gestärkt aus der Krise ins „neue Normal des Elementarbereichs“ gehen.

 

Fotos © WiG/Hloch und Physio Austria/Hechenberger

Und andere Besonderheiten der Rückschau.

Am Beginn eines neuen Jahres, zum Start oder Ende eines Arbeitsmonats oder einer Woche oder zu sonstigen relevanten Zeitpunkten macht es Sinn, auf Erreichtes oder Nicht-Erreichtes zurückzublicken um für das Bevorstehende zu lernen. Retrospektiven sind eine Art Feed-back-Meeting für ein Team: Alle Teammitglieder schauen gemeinsam in den „Rückspiegel“, damit auf der Fahrt ins Morgen der Blick nach vorne ungetrübt funktioniert. Zwei Techniken, wie solche „Retros“ anlaufen können, stellen wir Ihnen hier vor.

Sehr ähnlich einer SWOT-Analyse funktioniert die 4L-Methode. Der Buchstabe L gilt als Abkürzung für vier Schwerpunkte, die schriftlich oder mündlich erörtert werden können:

• Liked: das erste „L“ fragt danach, was dem Team in einem vergangenen, definierten Zeitraum Freude gemacht hat bzw. was gut funktioniert hat.
• Learned: das zweite „L“ sucht nach Lehren des Teams in dieser Zeit. Was hat das Team inhaltlich an Mehrwissen generieren können oder woran ist es als Team gewachsen?
• Longed For: eine spannende Suche im dritten „L“, nämlich nach dem Ersehnen. Was war während der Zeit, die das Team betrachtet, nicht verfügbar, wäre aber sehr gewünscht gewesen.
• Lacked: Das letzte „L“ sucht nach Aspekten, Inhalten, Themen, Erfahrungen und mehr, die dem Team in der Rückschau gefehlt haben.

Am besten vier Felder auf einem Plakat aufmalen, wie Sie in unsere Skizze sehen >> hier

In der Durchführung stellen Sie zuerst die vier Felder vor, die am Beginn durchaus verwirrend wirken können. Geben Sie den Teilnehmer*innen Zeit, sich zuerst selbst Gedanken zu machen. Dann diskutieren Sie ein Feld nach dem anderen. Eine vorher festgelegte Timebox pro Feld hilft, um ausreichend Zeit pro Thema einzukalkulieren.

„Starfisch“ bzw. Seestern heißt eine der bekanntesten Retro-Techniken. Fünf Fragen werden dabei vom Team durchlaufen, ebensoviele Arme wie ein Seestern hat.

Am besten gehen Sie in der Moderation so vor, dass die fünf Arme des Seesterns auf ein großes Plakat geschrieben werden und jeder Arm ein Frage beinhaltet. Fragen könnten sein:

• Wovon brauchen wir mehr?
• Wovon benötigen wir weniger?
• Was könnten/sollten wir ab sofort starten oder nutzen?
• Was könnten/sollten wir stoppen?
• Was könnte/sollten wir fortsetzen?

Wie oft sollen Teams Retros machen? Grundsätzlich gibt es keinen definierten Rhythmus. Die Aussage „nach Bedarf“ führt aber oftmals dazu, dass Teams selten Bedarf anmelden und zwei Mal pro Jahr ist einfach zu wenig. Gerade in Transformationszeiten oder bei agilen Projekten sollte dieses Rückschautreffen häufiger, etwa monatlich oder alle sechs Wochen stattfinden.

Dabei müssen Retros gar nicht lange dauern: in zwei bis drei Stunden oder anstatt eines Jour Fixes sind die meisten Rückschauen gut zu erledigen. Wichtig ist allerdings, dass das ganze Team dabei ist. Denn jede und jeder hat seine und ihre Sicht zurück. Gemeinsam wird der Blick weiter und derErkenntnissgewinn tiefer. Für hybride und digitale Teams gibt es bereits eigene Online-Tools:

• Retromat: https://retromat.org/de/?id=18-93-118-38-67
• Funretro Online-Tool mit Vorlagen: https://funretro.io/
• Spotify Retro Kit: https://engineering.atspotify.com/2017/12/15/spotify-retro-kit/