So geht Kulturwandel
Das Pandemie-Jahr hat gezeigt: Bislang unmöglich Gedachtes ist machbar. In kürzester Zeit ist Digitalisierung im Bildungssektor und in den Büros umgesetzt worden – mit wachsender Akzeptanz. Aber auch viel Kommunikationsbedarf.
Mit diesem Schwung an Möglichkeiten können Sie jetzt Ihre Veränderungen starten. Denn es ist mehr machbar, als wir gemeinhin annehmen. Doch: Starten Sie nicht planlos in die guten Ideen des „Next Normal“. Für einen tiefgreifenden Kulturwandel sollten Sie drei W-Aspekte beachten:
Gestärkt aus der Krise kommen
Führungskräfte stehen seit März 2020 vor einer Vielzahl von Fragen: Wie führe ich ein Team, das teilweise zu Hause und teilweise im Home-Office sitzt? Wie erreiche ich alle? Wieviel Vertrauen ist notwendig und wieviel Kontrolle wäre besser?
So wie sich Wirtschaft und Gesellschaft wandeln, so ändert sich auch Führung aktuell. Sie muss sich hinterfragen, adaptieren und neu erfinden. Es geht aktuell nicht darum, unbeschadet die Krise zu überstehen. Es geht darum, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Das Modell des „hybriden Führens“ könnte helfen.
„Hybrid führen“ bedeutet, klassische Führung mit agiler Führung zu kombinieren; unter der Voraussetzung, dass die Führungskraft erkennt, wann das eine und wann das andere zielführender ist. Die Instrumente der klassischen Führung kennen Sie alle: regelmäßige Mitarbeiter*innen-Gespräche, Feed-backs, Zielvereinbarungen, Auftragsvergaben, (Budget-)Verantwortung usw. In der „agilen Führung“ ist der Vorgesetzte ein Ermöglicher; er oder sie gibt Freiräume im Denken, im Handeln, im Ausprobieren. Fehler machen ist erlaubt und erwünscht, Selbstentscheidung selbstverständlich. Basis des agilen Führens ist eine hohe Vertrauenskultur und eine konsequente Kunden- oder Klient*innen-Zentrierung. Hybride Führungskräfte „fahren“ auf beiden Schienen: je nach Mitarbeitendem, je nach Situation, je nach Notwendigkeit.
Vodafone Deutschland mit seinem aus Österreich stammenden CEO Hannes Ametsreiter hat für sich das Konzept des fluiden Arbeitens umgesetzt, das es ebenso erlaubt, gestärkt aus der Krise zu kommen. Kernstück hier ist die permanente Miteinbeziehung der Mitarbeitenden in die Entwicklung des Morgens. In Fokusgruppen werden Mitarbeiter*innen regelmäßig in Planungsprozesse einbezogen – und in Entscheidungsprozesse. „Fluides Arbeiten“ bei diesem Telekom-Anbieter lässt Mitarbeitende selbst entscheiden, was für sie am besten ist und wann, wo und wie sie am produktivsten sein können. Und Beziehung gewinnt an Bedeutung. Ein schöner Satz aus der Eigen-Darstellung von Vodafone: Menschen (sind) zutiefst soziale Wesen; eine Videokonferenz (kann) niemals ein Schulterklopfen ersetzen.
Realisieren Sie Ihren Vorsatz 2021, die Chance in der Krise zu nutzen
Wer unserem Herrn Bundespräsident bei der Neujahrsansprache zugehört hat, hat hoffentlich auch seinen Appell vernommen. Wunderbar ausgedrückt meinte er, dass „irgendwann in den nächsten Monaten (…) sich langsam das Gefühl einstellen wird, dass die Pandemie vorbei ist oder zumindest unter Kontrolle. Lassen Sie uns dann das Jahr 2020 nicht so schnell wie möglich vergessen und zur Tagesordnung übergehen. Erinnern wir uns dann an diese Zeit zwischen den Jahren. Und an das Gefühl, wie offen und gestaltbar unsere Zukunft ist, wenn wir das wollen.“
Der menschliche – und auch der organisationale – Wunsch nach Rückkehr ins Bisherige, Vertraute ist nachvollziehbar. Genau dem sollten Sie nicht nachgeben: Wann ergibt sich wieder einmal die Chance, Abläufe, Einstellungen, Hierarchien, Ausrichtungen komplett neu zu denken und aufzusetzen? Wer von Ihnen schon einen Kulturwandel vollzogen hat, weiß um die Bedeutung des passenden Timings und die Anstrengungen, die es kostet, alle von den Notwendigkeiten der Veränderung zu überzeugen. Jetzt ist der beste Zeitpunkt, denn mehr Notwendigkeit als nach einer Krise gibt es gar nicht!
Was kommt, was bleibt, was geht?
Idealerweise entsteht das Neue gemeinsam. Nie war Partizipation so notwendig, wie gerade in der Zeit nach der Krise. Im Mit-Denken vieler, in der Reflexion und in der Kreation mit jenen, die sich am besten in der Organisation auskennen, steckt Zukunfts-Potenzial. Starten Sie diese gemeinsame Reise ins Neue am besten mit drei einfachen Fragen: Was aus Sicht der Mitarbeitenden und aus Sicht der Stakeholder wird kommen? Was aus dem Bisherigen ist nach wie vor gut und sollte bleiben? Und wovon kann man sich endlich guten Gewissens verabschieden – bzw. soll bewusst beendet werden.
