Archiv für den Monat: April 2022

„Real New Work“: Wir suchen Mitarbeiter*in per 1.9.22

Gesucht für 20 Stunden/Wochen: Umsteiger*innen, Quereinsteiger*innen oder studentische Unterstützer*innen

Wir suchen ab 1. September 2022 für unsere Bürogemeinschaft eine offene, fröhliche, flexible und engagierte Assistenz und Moderationsbegleitung. Unser gut gelegenes Büro am Spittelberg arbeitet mit Herausforderung rund um Veränderungen, Führung und Diversität: bei Organisationen und bei Führungspersonen. Um alle Themen und Aufträge zeitlich gut zu bewältigen, benötigen wir operative Unterstützung: bei Seminarvor- und -nachbereitungen, bei Recherchen, bei der Wartung unserer Websites, Newsletters und Frühstücks-Salons, bei der Betreuung der Kunden, der Datenbanken und der Buchhaltungsvorbereitung.

Wie bieten eine hohe zeitliche Flexibilität, damit sich Ausbildung und Job ausgehen. Die Arbeitsumgebung ist modern und designed, die Atmosphäre freundschaftlich geprägt. Home-Office ist in Absprache möglich, Laptop wird gestellt.

Bisher waren wir als Sprungbrett für Quereinsteigerinnen in die Beratung sehr erfolgreich. Eine Mitarbeiterin, die eine Lehre im Gastgewerbe absolviert hat und vorher gekellnert hat, ist heute – nach drei Jahren impulsbüro. – mit einem Bachelorabschluss als Trainerin im Kommunikationsbereich aktiv. Eine Mitarbeiterin, die als Elementarpädagogin den Bildungsbereich gegen den Wirtschaftssektor wechseln wollte, ist nach 2 ½ Jahren demnächst als agile Projektmanagerin in einem internationalen Konzern tätig.

Passen unsere Vorstellungen zu Ihrer Lebens- und Arbeitssituation? Senden Sie ein paar Zeilen über sich an gerhild.deutinger@impulsbuero.at

Was ändert sich im „mixed mode“?

Hybrides Arbeiten ändert zuerst die Führung

Isabel leitet ein Team mit zwölf Personen. Zwei davon sind erst in der Pandemiezeit zum Team gestoßen und haben ein Online-Onboarding hinter sich: sie kennen nur wenige der Teammitglieder face-to-face. Drei Personen des Teams sind oder gehen demnächst in Altersteilzeit und möchten sooft wie möglich am Firmenstandort sein, weil sie sich selbst als „online-müde“ bezeichnen. Von den sieben anderen wollen zwei am liebsten 100% im Home-office arbeiten.

Um in einen guten „mixed mode“ zu kommen, bei dem ein Teil der Belegschaft am Standort der Organisation arbeitet und ein Teil bei Kunden oder zu Hause, müssen mehrere Fragen beantwortet werden: Wer arbeitet wann? Wie arbeiten die Teammitglieder miteinander? Zu welchen Zeiten überschneiden sich örtliche und zeitliche Präsenzen, um etwa Meetings anzusetzen? Für welche Arbeiten braucht es Austausch und wie kann dieser formell und informell hergestellt werden?

Unsere Empfehlung: Gehen Sie einen Schritt weiter, als nur die derzeit vordringlichen Zeitfragen zu stellen. Damit das neue Arbeiten in diesem mixed mode funktioniert, sollte Zusammenarbeit komplett neu gedacht und neu definiert werden. Betriebsvereinbarungen für Home-office reichen nicht aus. Sie sind ein guter neuer rechtlicher Rahmen, aber bringen Teams und Organisationen nicht in ein neues Arbeiten.

So kommen Sie ins neue Arbeiten

Führung, die den Change ins neue Arbeiten ernst nimmt, fragt nach zeitlich synchronen und asynchronen Aufgabe im Team. Sie klärt die Bedeutung des standortgebundenen Arbeitens und des Nichtstandortbundenen. Aus dieser Matrix definiert sie individuelle, bilaterale und teambezogene Aufgaben, die in die Zukunft weisen und streicht jene, die aus der Vergangenheit oder der Krisenbewältigung „übrig“ geblieben sind. Idealerweise passiert ein solcher Zukunftsprozess mit dem eigenen Team oder der ganzen Organisation. Daraus können Prämissen für das neue Arbeiten entstehen, die wiederum Anlehnung an agile Werte haben können. Diese stellen gegenüber, welcher Wert von Bedeutung ist und Vorrang gegenüber anderen hat. Voraussetzung dafür ist eine Führungsperson, die das neue Arbeiten als Change begreift und Veränderung zulässt. So wie Isabel, die zuerst die Beziehungen im Team vertieft hat, um das (wieder) Kennenlernen nach langer Absenz zu ermöglichen. Um im nächsten Schritt eine Neuausrichtung des Teams und seiner Aufgaben zu planen.

 

 

Emotionale Verbundenheit

Beziehung tut gut im digitalen wie Hybrid-Modus

Nach über zwei Jahren Arbeit und Kommunikation im „Zoom-Kachel-Modus“ stellen sich Teams die berechtigte Frage: Welche Verbindung zueinander haben wir (noch)? Teilen wir mehr als Aufgaben und den Firmennamen?

Wir erleben derzeit Teams, die stark und gestärkt aus der Pandemie kommen – und doch mit dem großen Wunsch wieder physisch zusammen zu sein. Endlich wieder Geburtstage feiern dürfen, Torte essen und scherzen, das schilderte vor kurzem eine Führungsperson als persönliches Highlight des Monats. Wir erleben aber auf der anderen Seite auch Teams, denen die Verbundenheit und das Gefühl von Zusammenhalt während der Pandemie verloren gegangen ist. Sie berichten von aufgelöstem Team-Spirit und von „zerbröseltem Miteinander“. Auf meine Frage, wie es dem Team aktuell gehe, erhielt ich die ironische Gegenfrage: „Welches Team?“

Postpandemische Betrachtungen tun Teams gut, um mit den Lehren der Krise gestärkt in die Zukunft zu gehen. Unseren Tipp für eine Arbeitsform namens Retrospektive lesen Sie >> in diesem Artikel. Neue Arbeitsformen wie der „mixed mode“ werfen einen noch stärkeren Blick auf das Team: Wie stellen wir Beziehung her, wenn ein Teil des Teams zu Hause arbeitet und ein Teil vor Ort präsent ist? Wann gibt es überschneidende Momente oder Zeitpunkte, in denen das gesamte Team auf einander trifft, um informelle Begegnung möglich zu machen?

Wir brauchen gerade im neuen Arbeitsmodus diese Verbundenheit und das Vertrauen in die Stärken der anderen, um als Team funktionieren zu können. Nur auf Basis eines guten Beziehungsfundaments ist eine reibungsfreie Zusammenarbeit, eine Weiterentwicklung und Innovationsfähigkeit gegeben.

Wie das Beziehungsfundament (wieder) herstellen?

Einer muss den ersten Schritt machen. Ob dieser erste Schritt von der Führungskraft kommt oder von einem Team Mitglied ist zweitrangig. Einer oder mehrere müssen die Fragen stellen: Welche Werte sind uns wichtig? Was verbindet uns? Nur geteilte Werte erzeugen Vertrauen. Vertrauen erzeugt Solidarität. Und Solidarität brauchen Teams, um sich weiter zu entwickeln und mit Freude zu arbeiten.

Eine Hilfestellung kann das „Teambarometer“ sein: Eine Skala mit der Frage, wie geht’s dem Team nach vielen Monaten im Krisen- und Pandemiemodus. Hier eignet sich eine zehnstufige Skala sehr gut von 1 (sehr schlecht) bis 10 (hervorragend). Jede und jeder kann seine*ihre Meinung auf – ein digitales oder analog aufgemaltes – Teambarometer, das etwa in einem Jour Fixe oder bei einer Teamklausur präsentiert wird, teilen. Zunächst in Form eines Punktes auf den individuellen Wert und zusätzlich mit einer kurze Begründung dazu. So erfahren die einzelnen Mitglieder schon recht viel übereinander. Es schafft die Möglichkeit, die verschiedenen – oder ähnlichen- Gefühlslagen zu benennen und mit dieser Diskussion in das Finden einer Teamzukunft zu gehen.