So geht Kulturwandel
Das Pandemie-Jahr hat gezeigt: Bislang unmöglich Gedachtes ist machbar. In kürzester Zeit ist Digitalisierung im Bildungssektor und in den Büros umgesetzt worden – mit wachsender Akzeptanz. Aber auch viel Kommunikationsbedarf.
Mit diesem Schwung an Möglichkeiten können Sie jetzt Ihre Veränderungen starten. Denn es ist mehr machbar, als wir gemeinhin annehmen. Doch: Starten Sie nicht planlos in die guten Ideen des „Next Normal“. Für einen tiefgreifenden Kulturwandel sollten Sie drei W-Aspekte beachten:
Gestärkt aus der Krise kommen
Führungskräfte stehen seit März 2020 vor einer Vielzahl von Fragen: Wie führe ich ein Team, das teilweise zu Hause und teilweise im Home-Office sitzt? Wie erreiche ich alle? Wieviel Vertrauen ist notwendig und wieviel Kontrolle wäre besser?
So wie sich Wirtschaft und Gesellschaft wandeln, so ändert sich auch Führung aktuell. Sie muss sich hinterfragen, adaptieren und neu erfinden. Es geht aktuell nicht darum, unbeschadet die Krise zu überstehen. Es geht darum, gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Das Modell des „hybriden Führens“ könnte helfen.
„Hybrid führen“ bedeutet, klassische Führung mit agiler Führung zu kombinieren; unter der Voraussetzung, dass die Führungskraft erkennt, wann das eine und wann das andere zielführender ist. Die Instrumente der klassischen Führung kennen Sie alle: regelmäßige Mitarbeiter*innen-Gespräche, Feed-backs, Zielvereinbarungen, Auftragsvergaben, (Budget-)Verantwortung usw. In der „agilen Führung“ ist der Vorgesetzte ein Ermöglicher; er oder sie gibt Freiräume im Denken, im Handeln, im Ausprobieren. Fehler machen ist erlaubt und erwünscht, Selbstentscheidung selbstverständlich. Basis des agilen Führens ist eine hohe Vertrauenskultur und eine konsequente Kunden- oder Klient*innen-Zentrierung. Hybride Führungskräfte „fahren“ auf beiden Schienen: je nach Mitarbeitendem, je nach Situation, je nach Notwendigkeit.
Vodafone Deutschland mit seinem aus Österreich stammenden CEO Hannes Ametsreiter hat für sich das Konzept des fluiden Arbeitens umgesetzt, das es ebenso erlaubt, gestärkt aus der Krise zu kommen. Kernstück hier ist die permanente Miteinbeziehung der Mitarbeitenden in die Entwicklung des Morgens. In Fokusgruppen werden Mitarbeiter*innen regelmäßig in Planungsprozesse einbezogen – und in Entscheidungsprozesse. „Fluides Arbeiten“ bei diesem Telekom-Anbieter lässt Mitarbeitende selbst entscheiden, was für sie am besten ist und wann, wo und wie sie am produktivsten sein können. Und Beziehung gewinnt an Bedeutung. Ein schöner Satz aus der Eigen-Darstellung von Vodafone: Menschen (sind) zutiefst soziale Wesen; eine Videokonferenz (kann) niemals ein Schulterklopfen ersetzen.
Realisieren Sie Ihren Vorsatz 2021, die Chance in der Krise zu nutzen
Wer unserem Herrn Bundespräsident bei der Neujahrsansprache zugehört hat, hat hoffentlich auch seinen Appell vernommen. Wunderbar ausgedrückt meinte er, dass „irgendwann in den nächsten Monaten (…) sich langsam das Gefühl einstellen wird, dass die Pandemie vorbei ist oder zumindest unter Kontrolle. Lassen Sie uns dann das Jahr 2020 nicht so schnell wie möglich vergessen und zur Tagesordnung übergehen. Erinnern wir uns dann an diese Zeit zwischen den Jahren. Und an das Gefühl, wie offen und gestaltbar unsere Zukunft ist, wenn wir das wollen.“
Der menschliche – und auch der organisationale – Wunsch nach Rückkehr ins Bisherige, Vertraute ist nachvollziehbar. Genau dem sollten Sie nicht nachgeben: Wann ergibt sich wieder einmal die Chance, Abläufe, Einstellungen, Hierarchien, Ausrichtungen komplett neu zu denken und aufzusetzen? Wer von Ihnen schon einen Kulturwandel vollzogen hat, weiß um die Bedeutung des passenden Timings und die Anstrengungen, die es kostet, alle von den Notwendigkeiten der Veränderung zu überzeugen. Jetzt ist der beste Zeitpunkt, denn mehr Notwendigkeit als nach einer Krise gibt es gar nicht!
Was kommt, was bleibt, was geht?
Idealerweise entsteht das Neue gemeinsam. Nie war Partizipation so notwendig, wie gerade in der Zeit nach der Krise. Im Mit-Denken vieler, in der Reflexion und in der Kreation mit jenen, die sich am besten in der Organisation auskennen, steckt Zukunfts-Potenzial. Starten Sie diese gemeinsame Reise ins Neue am besten mit drei einfachen Fragen: Was aus Sicht der Mitarbeitenden und aus Sicht der Stakeholder wird kommen? Was aus dem Bisherigen ist nach wie vor gut und sollte bleiben? Und wovon kann man sich endlich guten Gewissens verabschieden – bzw. soll bewusst beendet werden.
Die Art, wie Führungskräfte ihre Teams durch den Nebel lotsen, sind verschieden: Kleine, reflektierbare Schritte oder volle Autonomie für die Mitarbeitenden – beides kann notwendig sein.
Nicht wenige Führungskräfte haben im neuen Normal das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren. Nicht andauernd, aber immer mal wieder. Einige reagieren mit Micromanagement und laufender Zeit- und Leistungsüberprüfung ihre Mitarbeitenden. Das führt auf der anderen Seite zu Frustration und Resignation – und in manchen Fällen zu Reaktanz. Als Reaktanz beschreibt die Psychologie eine Abwehrreaktion, wenn der gefühlte Entscheidungsraum eingeengt wird oder sogar wegfällt. Wenn also bisher autonome Entscheidungen des einzelnen Mitarbeitenden beispielsweise wie er den Arbeitstag gestaltet, welche Aufgaben er wie priorisiert nun im Home Office eingeschränkt werden, dann kann dies zu sehr heftigen Reaktionen führen. Denn nachvollziehbar ist: „Nimmt mir jemand meine bisherigen Freiheiten weg, dann hole ich sie mir zurück!“ Durch „Dienst nach Vorschrift“, durch stumpfes Nachfragen oder Blödstellen, durch bewusstes Fehlermachen oder „Delegieren nach oben“ – die Varianten reaktanten Verhaltens sind so groß wie die Bandbreite menschlicher Phantasien.
Die gute Nachricht für Führung: Autonomie zulassen – gerade in Zeiten der Unsicherheit – hilft. Einem Teil des Teams gibt dieses Gefühl anhaltender Freiheit und Freiräume Sicherheit. Diese Mitarbeiter*innen, die mit Flexibilität umgehen können, gewinnen so Boden unter den Füßen, weil ihre Autonomie nicht in Frage gestellt wird. Je mehr Freiheit umso mehr Sicherheit. Und vor allem umso mehr Leistung. Interessanterweise zeigen Studien, dass Menschen, die viel Kontrolle über ihre Arbeitsgestaltung haben, mehr arbeiten. „Die Zunahme der Arbeitszeit war am größten, wenn die Arbeitnehmer*innen volle Autonomie hatten“, so Heejung Chung und Yvonne Lott zu einer Datenanalyse in Deutschland. Ihre Erkenntnisse werden heute unter dem Begriff „Paradox der Autonomie“ zusammengefasst. Was auf der umkehrten Seite eine Burn-Out-Gefahr drohen lässt. Der Spagat zwischen Autonomiegewährung und gute Beobachtung aller Teammitglieder ist für Führung noch enger geworden.
(Volle) Autonomie ist allerdings nur für jene Mitarbeitenden geeignet, die mit Flexibilität umgehen können und in der Lage sind, ihren Tag und ihre Arbeit zu strukturieren. Manche brauchen die „Politik der kleinen Schritte“, um Sicherheit zu gewinnen. Das Besprechen des nächsten Tages oder der nächsten Aufgaben; mit der Klarheit, welche Option welche Konsequenz mit sich bringt – und der Sicherheit, dass die Führungskraft hinter einem/r steht.
Verwendete Literatur
Chung, H. (2016). Flexible working is making us work longer. WWW: http://scitechconnect.elsevier.com/flexible-working-work-longer/ (2020-11-29)
Stangl, W. (2020). Stichwort: ‚Reaktanz‘. Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik.
WWW: https://lexikon.stangl.eu/1844/reaktanz/ (2020-11-29)
Vom Fluch und Segen der Zeitflexibilität, von überkommenden Kulturmustern und wie HR gegensteuert
Der vierte Frühstücks-Salon des Team Breite Gasse von Martina Friedl und Gerhild Deutinger hatte aufgrund des zweiten Lockdown an Brisanz gewonnen: Wie gehen Organisationen mit dem Thema Vereinbarkeit um? Wie erleben Führungskräfte den Spagat von Work-Life-Family? Und wie können – im Sinne der Gesundheit der Mitarbeitenden – Konfliktpotenziale wie dauernde Erreichbarkeit oder Arbeit an Randzeiten nach Home-Schooling oder wenn Bandbreiten wieder offen sind aufgelöst werden?
Das Thema Vereinbarkeit selbst ist ja kein Neues. Schon vor der Pandemie mussten sich Singles, Paare, Familien und Organisationen die Frage stellen, wie sie die zur Verfügung stehende Zeit optimal aufteilen. Optimal so, dass weder die Arbeit noch die Familie noch das eigene Selbst – Stichwort Selbstfürsorge – zu kurz kamen. Die Balance war ohne Corona für manche schon schwer zu halten. Die beiden Psychologinnen (Masterstudierende an der Universität Wien) Magdalena Mayer und Maria Lena Mayer haben im Spätherbst 2019 potenzielle Copingstrategien von Zweiverdiener-Paaren untersucht (hier geht es zu den Folien). Ihre Ergebnisse zeigten, dass im „alten Normal“ eine Trennung zwischen Arbeit und Familie hilft, den Work-Family-Konflikt möglichst gering zu halten. Eine Trennung, die es für viele im Home Office seit März 2020 nicht mehr gab oder gibt.
Die beiden Wissenschafterinnen untersuchten weiters, welche Copingstrategie unter Stress welche Wirkung hat: eine hohe Familienorientierung („family first“) verschlimmert den Arbeit-Familien-Konflikt. Flexibilität als Strategie hat unter Stress einen verbessernden Effekt auf den Arbeit-Familien-Konflikt.
Vor diesem Hintergrund diskutieren wir mit über zwanzig Teilnehmer*innen in unserem Frühstücks-Salon, welche Wirkung Flexibilität in Zeiten des Lockdowns und danach haben kann. Die meisten Firmenvertreter*innen konnten über eine Zeitflexibilisierung während des ersten Lockdowns berichten: vom Abschaffen der Kernarbeitszeit zu vollkommenden offenen Zeitstrukturen bis hin zu Freistellungen für alle, die Kinder unter 14 Jahren betreuen mussten. Frauen haben zunächst diese Möglichkeiten mehr genutzt als Männer, was von einer Teilnehmerin als klassisches Rollenverteilungsmuster interpretiert wurde: „Männer arbeiten, Frauen arbeiten und betreuen“. Die Corona-Panels der Universität Wien zeigen ebenso einen Überhang der Care-Arbeit bei Frauen wie die Studien, die Martina Friedl beim Frühstücks-Salon zusammengefasst hat (-> hier zum Download). Kommen wir also in eine Re-Traditionalisierung?
Die Gefahr, dass das Instrument Freistellung Frauen nicht stärke und stütze, sind gegeben. Vor allem Frauen in Führungspositionen und Wissenschafterinnen fallen, wenn sie zeitliche Caring-Optionen ziehen, aus der internen und externen Wahrnehmung. Zeitflexibilitätwiederum führe bei sehr engagierten Mitarbeitenden dazu, dass die Überarbeitung zunimmt. Die ersten Beobachtungen der Zunahme von einer Burn-Out-Gefährungen liegen vor (lesen Sie dazu auch den Artikel „Autonom durch den Nebel?“).
Beim Gegensteuern durch die Organisationen zeigen sich noch keine einheitlichen Muster. Denn jeder Maßnahme liegt eine unmittelbare Gefahr inne. In Deutschland setzt man seit längerem – wie bei unserer Diskussion – auf noch mehr Zeitflexibilität. Gleichzeitig neigen Organisationen dazu, Frauen die Zeithoheit zur Erfüllung ihrer Caring-Aufgaben zu übertragen und nicht für neue Projekte oder Herausforderungen. Die Forscherinnen Heejung Chung und Yvonne Lott der Universität Kent beobachten in der Erhöhung der Flexibilität bei der Arbeit eine neue / alte Durchsetzung traditioneller Geschlechterrollen und eine Erhöhung der Geschlechterungleichheit.
In der Diskussion unseres Frühstücks-Salons wurde weiters die Bedeutung der unmittelbaren Führungskraft herausgestrichen; sie kann und soll beobachtend und steuernd auf einzelne Teammitglieder einwirken. Zu hoffen bleibt, dass damit Führungskräfte nicht überfordert werden, vor allem nicht jene, die als Personen selbst mit einer Vereinbarkeitsproblematik leben müssen. Mehr dazu auch in unserem Artikel Fürsorge im „next normal“.
Empfehlungen für mehr zum Thema:
Fürsorge für andere, Fürsorge für die Wirtschaft, das Klima und sich selbst. Hohe Anforderungen, die das nächste Normal ganz anders werden lassen könnten als das „alte Normal“.
„Caring Economy“. So nennt sich eines der Hoffnungsmodelle für das nächste Normal. Geprägt wurde der Begriff von der US-Wissenschaftlerin Riane Eisler und sie meint damit eine Wirtschaftsform, deren Ziel ein gutes Leben für alle ist. Wie kann das gehen und warum steht Fürsorge ganz oben?
Die Pandemie hat uns die Grenzen der Gesundheitsbranchen und des ewigen Wirtschaftswachstums deutlich gezeigt. Schon vor der Corona-Krise war der Klimawandel eines der Top-Themen, die nicht mit der notwendigen Konsequenz von Staaten und Unternehmen umgesetzt wurden.
Eisler schlägt deshalb vor, statt des Bruttoinlandsprodukts (BIP) eine neue Kennzahl einzuführen, die eines „Sozialen Wohlstandsindex“ . Dieser Index macht – anders als das (BIP) – die Rentabilität von Investitionen in Fürsorge für Mensch und Umwelt sichtbar. Das würde bedeuten, dass „Werte“ aus Fürsorge und Pflege für Familie und Gesellschaft wie auch Umwelt- und Klimaschutz berücksichtigt werden. „Care-Arbeit“ wie Familienfürsorge und Pflege werden nach ihrem Modell als eigener Wirtschaftszweig betrachtet und in Kennzahlen bewertet – genauso wie die Wertschöpfung aus Kommunen und Naturquellen.
Was ich an diesem Ansatz spannend finde, ist die Diskussion, was als „wirtschaftlich produktiv“ gilt. Das könnte auch ein Gedankenanstoß für Unternehmen sein. Nicht nur dem Außendienst die „Kennzahl wirtschaftlich produktiv“ zu geben, sondern – und ganz besonders – den Leistungen im Innendienst, die den Vertrieb möglich machen. Denn „wirtschaftlich produktiv“ ist es auch, wenn Führungskräfte sich Zeit für die Kommunikation, für das Zuhören und die Sorgen der Mitarbeiter*innen machen. Es ist wirtschaftlich produktiv, wenn sie Teamkonflikte frühzeitig besprechen, wenn sie Reflexionen anstoßen und für Motivation im Team sorgen.
Selbstfürsorge für Führungskräfte
Bevor sie all das leisten können, ist es auch „wirtschaftlich produktiv“, auf die eigene Gesundheit zu achten. Gesunde Führung beginnt bei den Führungskräften. Sind sie im Stress überträgt sich das auf das Team. Sie sind gereizt und angespannt, verengt sich ihre Aufmerksamkeit. Daher ist das bewusste Gegensteuern durch Selbstfürsorge nicht eine Empfehlung sondern eigentlich ein Muss. Jede Führungsperson muss die Möglichkeit haben, zu entspannen und auf die eigene Gesundheit zu achten. Dabei helfen die Fragen: Was tue ich für mich, was mir gut tut? Mit welchen Aktivitäten (oder welcher erlaubten Passivität) regeneriere ich mich und tanke ich auf? Was trägt, stützt und stärkt mich? Nur wenn Führungsverantwortliche zulassen, für sich selbst Zeit und Raum einzuplanen, dann können sie gut für andere sorgen. Und ein gutes Vorbild in der aktuellen Zeit der Unsicherheit sein.
Buchempfehlung
Riane Eisler: „Die verkannten Grundlagen der Ökonomie“. Im Original 2007 unter dem Titel „The Real Wealth of Nations“ in den USA veröffentlicht; jetzt in deutscher Übersetzung.
Gerade in Zeiten, in denen Vieles im Umbruch, in der Veränderung und manchmal auch in der Abkehr von überliefertem Handeln liegt, sollten wir stets offenbleiben und nicht dem Semmelweis-Reflex erliegen.
Namensgeber dieses Reflexes ist der aus Ungarn stammende und in Wien praktizierende Chirurg und Frauenarzt Ignaz Semmelweis (1818-1865). Ihn beunruhigt, dass Mütter im Wochenbett häufiger verstarben, wenn sie mit Ärzten in Kontakt waren. Zu seiner Zeit lag die Sterblichkeitsrate im Wochenbett der Geburtenstation bei 30%! Als er versuchen wollte, die Ursache zu ergründen und die Frauen noch intensiver untersuchte, stiegt die Zahl der Todesfälle noch weiter an. Er vermutete schließlich, dass die Infektionen auf mangelnde Hygiene zurückgingen und schrieb seinem Personal vor, sich vor jeder Untersuchung die Hände mit Chlorkalk zu desinfizieren. Diese Maßnahme senkte die Sterblichkeit der Frauen und Kinder in den Jahren 1847/48 dramatisch und seine Vorgehensweisen, eine Annahme evidenzbasiert zu prüfen, wird heute noch als Musterbeispiel für eine methodisch korrekte Überprüfung wissenschaftlicher Hypothesen genannt.
Soweit so gut, aber nun kommt das „große Aber“. Zu jener Zeit galt Hygiene als Zeitverschwendung und unvereinbar mit den damals geltenden Theorien über Krankheitsursachen. Semmelweis wurde zu einem Politikum. Seine Erkenntnisse wurden nicht nur nicht anerkannt, sie wurden als „spekulativer Unfug“ abgelehnt und als herber Affront gegen die Autorität der Ärzteschaft gewertet. Der Gedanke schien unerträglich, dass der als unfehlbar geltende Arzt nicht nur Heils- sondern auch Unheilsbringer sein soll. Semmelweis‘ Ideen wurden abgelehnt – aus einer Kränkung des Berufsstandes heraus ohne die Beachtung wichtiger Untersuchungen.
Der Semmelweis-Reflex steht bis heute für das Ablehnen von Fakten ohne guten Grund, nur weil man sich angegriffen fühlt.
Unfassbar meinen Sie? Überlegen Sie mal, wie oft wir – aus einer rein emotionalen und menschlichen Reaktion heraus – Fakten ignorieren und uns verteidigen, um den Status Quo zu erhalten. Selbst wenn es Fakten gibt, wollen wir ihnen nicht glauben und lehnen Neues ab. Weil der Bauch dem Kopf nicht trauen will oder kann. Ob das im Zusammenhang mit Klimaschutzmaßnahmen steht oder mit Corona-Fakten oder ganz einfach mit Neuerungen, die in der Berufs- und Privatwelt auf uns zukommen. Wenn also das nächste Mal eine (faktenbasierte) Veränderung auf Sie zukommt, erliegen Sie nicht sofort dem Semmelweis-Reflex. Hören Sie zuerst zu, prüfen und denken Sie nach oder probieren das Neue (probehalber) aus – vielleicht ist was Gutes dabei!
Eine Nachlese unseres Frühstücks-Salon zur Frage, welche – langfristige – Wirkung Corona auf Führungskräfte und Führungskultur hat
Mitte Oktober 2020, also fast auf den Tag genau sieben Monate nach dem Lock Down, baten Martina Friedl und ich drei HR/PE/OE-Expertinnen mit Führungsverantwortung sehr unterschiedlicher Organisationen zum Interview: Wie ging es Führungskräften während der Pandemie? Welches Führungsverhalten und welche Strategie wendeten sie an? Und vor allem, was davon wird überdauern und langfristig in die Führungskultur eingehen? Karmen Frena, Leiterin Personalentwicklung, Diversitäts- und Gesundheitsmanagement beim AMS Niederösterreich, Maria Ekl-Jürgens, Leitung Human Resources & Organizational Development bei Licht für die Welt und Anja Graf HR Generalist bei Magna Global IT berichteten über ihre Beobachtungen, ihren eigenen Führungsalltag und notwendige Unterstützung der Führungsebenen.
Auf der Suche nach dem (neuen) Gleichgewicht
Nach mehr als einem halben Jahr Führen in Zeiten von Corona zeigte sich den Expertinnen eine Mischung aus – teilweise gleichzeitiger – Über- und Unterforderung. Die Überforderung am Beginn der Krise im März und April 2020 durch die Umstellungen von Prozessen und dem Einrichten des Home-Office wich einer inhaltlich-persönlichen Überforderung, weil sich ganz neue Themen wie Kurzarbeit, permanente Erreichbarkeit, fehlendes Selbstmanagement und ein noch größerer Bedarf an Kommunikation auftaten. Unterforderung ergab sich bei jenen, die aus systemerhaltenden Prozessen im wahrsten Sinne herausfielen. Auch die beiden Pole der Führung – Vertrauen auf der einen Seite oder Kontrolle auf der anderen – sind noch nicht geklärt und bedürfen sicher eines Nachschärfens. So berichten die drei Expertinnen auch davon, dass Prozesse und Aufgaben seit der Krise entweder (wieder) stärker an eine Zentrale gebunden werden oder ganz im Gegenteil die Organisation agil wird und dezentrale Steuerungsmöglichkeiten einbaut. Für die kommenden Monate bedeutet dies, dass Organisationen an einem neuen Gleichgewicht arbeiten müssen zu individueller Über/Unterforderungen, organisatorischer Zentralisierung/Dezentralisierung und auch der Suche nach passenden stabilisierenden Führungsparametern.
Diese Beobachtungen teilen wir als Beraterinnen. Dass das Gleichgewicht sehr fragil bei einzelnen Führungskräften wie bei ganzen Organisationen ist, zeigt sich in leisen Stressmomente. In diesen werden minimale Anpassungen oder Irritationen noch immer aufgeregt diskutiert; aus unserer Sicht, weil die Suche nach der neuen Führungsstabilität erst am Beginn stehen. Prozesse neu zu denken, sich von Altem zu verabschieden, Vertrauen in viele Hände und auf mehrere Schultern zu legen, sind mögliche Antworten darauf.
Was jetzt: flexibel oder diszipliniert?
Beides meinten unsere Interviewpartnerinnen, denn die neue Flexibilisierung braucht Disziplin. An zwei Beispielen – der Zeitflexibilisierung und der Klient*innen-Erreichbarkeit – wurde die Gleichzeitigkeit beider Faktoren beschrieben. Aus dem Home-Office mehren sich die Berichte über fehlende Zeitlinien: Wann ist man „nur mehr“ zu Hause? Ist Büro-Alltag auch noch schnell und flexibel nach dem Abendessen und vor allem was macht man mit der Zeit, die sonst für die Fahrt zur Arbeitsstätte und retour gebraucht wurde? Ist das die neue Arbeitszeit plus? So sinnvoll und wichtig eine hohe Zeitflexibilität während einer Krise war, so sinnvoll und wichtig ist es „im neuen Normal“ dafür Zeitregelungen aufzustellen. Zur Orientierung, zur Abrechnung und vor allem auch, um die Selbstorganisation zu stärken. Am Beispiel das Klient*innen-Orientierung aus einer Organisation wurde schnell klar, dass nicht alles, was online ginge auch optimal ist. Beratungen und Dienstleistungen, die Barrieren überwinden müssen (seien es sprachliche, alters- oder bildungsbedingte) brauchen den Menschen vis à vis. Nicht nur die technologische Innovation, sondern Beziehungsaufbau und -pflege (als neue alte Innovation) wird wohl die Zeit nach der Krise am meisten prägen.
Gibt es noch was zu lachen?
Ohne Humor keine Krisenüberwindung. Dieses Credo hörten wir und die vielen interessierten Teilnehmende unseres Frühstücks-Salons mehrfach. Eine positive Grundhaltung von Führungskräften macht das Leben im Team leichter. Und ist ansteckend, hilft gegen Vereinsamung im home-office und baut die wichtige Beziehungsbrücke zwischen den Teammitgliedern oder zwischen den Mitarbeitenden und den Kunden (wieder) auf. Es bedarf keines großen Aufwandes, sich gemeinsam etwas Lustiges anzusehen. Wie etwa jenen Gabelstaplerfahrer aus den Niederlanden, der über zwei Minuten lachend durch eine Halle voller Toilettenpapier fährt. Das Video finden Sie hier.
Agil ist da und Selbstfürsorge kommt
Aus unserer Perspektive als Organisationsberaterinnen sind uns einige neue, interessante Aspekte aufgefallen, die wir hier teilen wollen:
Wie bekommen Sie Struktur in ein Team, das remote arbeitet oder manchmal in der online-Welt im home-office lebt und zeitweise wieder ins analoge Büro kommt? Das Kanban-Board, das einzelne Aufgaben und deren Status visualisiert, kann dabei nützlich sein. Die Methode des Kanban kommt aus dem Kaizen. Kaizen ist japanisch und bedeutet so viel wie sich verbessern oder etwas zum Positiven verändern; Kanban ist der Ausdruck für ein visuelles Signal. Kanban ist eine von vielen Kaizen-Methoden und deren Herzstück ist das Kanban-Board.
Zunächst werden Aufgaben auf Post-It oder Kärtchen erfasst. Das können Ihre ganz persönlichen Aufgaben sein, wenn Sie Kanban für Ihren Arbeits- oder Projektfortschritt nutzen; das können aber auch jene des Teams sein. Bei Teams können Sie beispielsweise pro Mitarbeiter*in eine eigene Farbe nutzen, um auf einen Blick Über- oder Unterlastungen zu erkennen.
Als nächstes wählen Sie einen Ort, auf den die Kärtchen gepinnt oder geklebt werden können. Das kann eine Tafel sein, ein Whiteboard, eine Türe – oder in der digitalen Entsprechung Softwaretools wie beispielsweise Trello. Alle Aufgaben, die nun auf Post-It oder Kärtchen stehen, sollen hier Platz finden. Aber nicht in alphabetischer Reihenfolge oder nach Mitarbeitendem, sondern nach Arbeitsfortschritt.
Dazu müssen Sie diese Tafel oder das Trelloboard zuerst in mehrere vertikale Spalten unterteilen, damit jeweils eine Aufgabe (= 1 Kärtchen) ihrem jeweiligen Status zugeordnet werden kann. Die einfachste Form wären drei vertikale Spalten für „ToDos“, „Doing“ und „Done“, also Aufgaben, die demnächst erledigt werden müssen, Aufgaben, mit denen Sie sich aktuell befassen und jene die erledigt sind. Spannender finde ich persönlich mehrere Spalten, die zeigen, wie sich Aufgaben entwickeln.
Für eine Kommunikationsabteilung haben wir ein Kanban-Board mit fünf Spalten definiert: Startend mit „Ideenstatus“ – hier war Platz für neue kreative aber noch nicht zu Ende gedachte Ideen. Spalte 2 waren „Aufgaben vor Entscheidung“; diese Abteilung war abhängig von Beauftragungen anderer Abteilungen und des Managements. Ein „Stau“ in dieser Spalte ist fatal; durch die Visualisierung wird auf mögliche Stressmomente vorbereitet und die Art der Urgenz des Abteilungsleitenden ändert sich. Spalte 3 behielten wir mit „ongoing“ in etwa dem klassischen Kanban-Board entsprechend bei; hier werden die Kärtchen verortet, die bei den einzelnen Teammitgliedern in Bearbeitung sind. Spalte 4 bezeichneten wir als „im Freigabeprozess“. Die Aufgabe ist so weit erledigt aber vom internen Kunden noch nicht als abgeschlossen tituliert. Und schließlich Spalte 5, die „abgeschlossenen Aufgaben“. Die letzte Spalte „erledigt“ empfehle ich unbedingt einzuführen und beizubehalten. Wir tendieren so leicht dazu, den Erfolg nicht mehr zu sehen, wenn er eingetreten ist. Das Erledigte als gegeben hinzunehmen. Gerade aber diese Spalte gibt Teams, die sich nicht regelmäßig sehen, notwendige Erfolgsmomente. Erfolge, die es zu würdigen gilt und durchaus mal gefeiert werden dürfen. Denn sie geben Kraft für Spalte 1 – die neuen Ideen oder offene Aufgaben.
Wichtig für die Arbeit am Kanban-Board sind zwei Aspekte: eine leserliche Handschrift, wenn mit klassischen Kärtchen gearbeitet wird, und das regelmäßige „Bespielen“ des Boards. So eignet es sich für Jour Fixes – egal ob online oder analog –, bei denen jede/r im Team die Entwicklung seiner/ihrer Post-Its kommentiert und umhängt. Oder für kurze Abstimmungen mit der Leitung. Auf einen Blick sehen alle Teammitglieder, wer woran arbeitet, welche „Bottlenecks“ sich ergeben könnten und welche Erfolge das Team demnächst feiert.
