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Was Bergsteigen und Changes verbindet

Manchmal dauert Veränderung. Und dauert. Und dauert. Vor allem dann, wenn Sie damit die Einstellungen oder das Verhalten von Mitarbeitern verändern wollen. Krass gesagt: aus Befehlsempfängern werden Sie über Nacht nicht unternehmerische denkende Leistungsträger machen können. Genau das will manch ein Chef aber gerne und drückt bei Veränderungen aufs Tempo. Die Folge: Der Widerstand wächst. Der lange Weg einer Verhaltens- oder Einstellungsänderung ist am ehesten mit der Besteigung eines Berges zu vergleichen: herausfordernd, kräfteraubend, mitunter gefährlich, an manchen Stellen nur im Team zu bewältigen, und dennoch jeder im eigenem Tempo. Was für eine Bergbesteigung gilt, das gilt auch für Veränderungsvorhaben. Zuerst braucht es eine gute Ausrüstung und den gemeinsamen Wunsch, den Gipfel zu erreichen. Für die Veränderung heißt das: Haben alle das Rüstzeug und die Kondition für die kommende Herausforderung? Wissen alle, wohin es geht? Teilen sie den Wunsch und die Leidenschaft, den Gipfel zu erklimmen? Schulungen, Trainings und immer wiederkehrende Übungen zur Stärkung der Grundverfassung sind zwar relevant, bevor die Unternehmung startet. Eine geteilte Vision, eine gemeinsame Zieldefinition aber ist die geistige Voraussetzung. Erfahrene Bergsteiger – und Change-Begleiter – wissen, dass Sie mit einem Team nicht an einem Tag einen Seven Summit erreichen. Sie bauen ein Basislager und von dort steigen sie zu diversen Höhenlagern. Step by step. Vor und zurück. Spur ziehen. Zurück zum Basislager. Team holen. Kleine, gezielte Schritt zum gemeinsamen Ziel. Die Höhenlager helfen, sich zu akklimatisieren, Kräfte zu sammeln, Wetteränderungen zu beobachten und Besprechungen im Team abzuhalten. Solche Pausen sind in Veränderungsprojekten wichtig, damit alle Luft holen und sich über das bisher Erreichte freuen können. Gemeinsam an den nächsten Schritten zum Ziel feilen. Bei alledem geht der Bergführer selbstverständlich voran. Oder haben Sie schon einmal gehört, dass sich einer vom Chauffeur nach oben bringen ließ, während die Seilschaft in der Gletscherspalte hing?

Change-Tool: Das 4-Zimmer-Modell

Das 4-Zimmer-Modell ist eine metaphorische Darstellung der emotionalen Berg- und Talfahrt, die jede und jeder von uns während eines Veränderungsprozesses durchmacht. Eingeteilt in vier Phasen, die vier Zimmern nachempfunden sind, erklärt das Modell wie wir aus der Komfortzone, in das Zimmer der Verwirrung zumeist gestoßen werden. Wie wir im Chaos zurechtkommen bevor die Erneuerung stattfinden kann. Für einen erfolgreichen Change müssen alle vier emotionalen Prozessphasen durchlaufen werden. Dieses Change-Tool ist besonders für Führungskräfte geeignet, die einerseits vorbereitet sein sollen, welche Emotionen im Wandel von Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auftreten können. Gleichzeitig eignet es sich als Instrument der Gefährdungsbeurteilung. Es zeigt Belastungen der Beschäftigten in Veränderungsprozessen auf und ermöglicht eine Berücksichtigung – für verantwortungsvolles Umgehen bei Umbrüchen und Wechselsituationen.

Bitte: Mehr Gefühl ins Management!

Vor kurzem in einem Restrukturierungsprozess: Der CEO erfährt vom Konzern, dass die bisher vorgenommenen Einsparungen nicht genug sind. Die gesamte Produktion soll geschlossen werden. Ein Aus für sehr viele Arbeiter. Endgültig. Er hatte gekämpft, überlegt, umgeschichtet, vieles probiert – und war letztlich doch gescheitert. Jetzt fühlte er sich betrogen, ausgenutzt, war wütend und traurig zugleich. Und entschuldigte sich für seinen Ausbruch bei mir, der externen Beraterin, gegenüber. Aber warum eigentlich? Es ist doch großartig, wenn es an der Spitze von Betrieben noch Menschen gibt, die das volle emotionale Spektrum empfinden können. Die sich ärgern können, die betrübt oder unglücklich sind, die auch mal den Mut verlieren und sich den Frust von der Seele schreien. Denn nur dann können sie jene verstehen, die meist auf der anderen Seite stehen. Jene, die von den vielen derzeit stattfindenden organisatorischen Changes betroffen sind. Die ihren Job verlieren, ihre Sicherheit und ihre Zuversicht. Nur wer selbst gefühlvoll agieren und reagieren kann, versteht andere Menschen in deren emotionaler Lage. Und das ist eine wesentliche Voraussetzung für eine richtige und passende Kommunikation. Schließlich ist Kommunikation heute eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Den ganzen Artikel von Gerhild Deutinger über „Führungskräfte mit Herz“ lesen Sie auf business-wissen.

Wenn A die Frauenquote einführt, muss B damit nicht Erfolg haben

Grundsätzlich gibt es für den Wandel von Verhaltensänderungen kein Patentrezept. Wenn Sie drei Grundparameter beachten, dann sind Sie aber auf dem richtigen Weg: 1. Die bisherig gewohnte und gelebte Unternehmenskultur 2. Die Bedeutung des Change-Vorhabens 3. Die Vorbildwirkung Die bisherige Unternehmenskultur ist mit Sicherheit ein entscheidender Faktor. Waren es Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewohnt, Anordnung „von oben“ tatsächlich zu befolgen, so können Sie es weiterhin gleich handhaben und werden damit vermutlich Erfolg haben. Wenn Sie aber schon wissen, dass das mittlere Management die Kraft der Blockade beherrscht, ist eine Top-Down-Anweisung für eine Verhaltensänderung sicher nicht zielführend. Das Fraunhofer-Institut hat in großen Unternehmen und Konzernen unterschiedliche Unternehmenskulturen identifiziert und deren Grad der Veränderungsoffenheit bzw. –resistenz festgestellt. In einer offenen Hochleistungskultur, die als dynamisch, liberal aber auch mit hohe Flexibilitäts- und Leistungsanforderungen beschrieben wird, werden einzelne Work-Life-Balance-Ideen nicht fruchten. Denn in der DNA der Organisationen ist die 24-Stunden-Verfügbarkeit verankert. Wer hier das Thema Work-Life-Ausgleich umsetzen will, muss den Wandel der ganzen Organisationskultur auf sich nehmen. Die veränderungsorientierte Bewahrungskultur, die sich als innovativ sieht aber dennoch starke hierarchische Strukturen hat, braucht neben einer „Ansage von oben“ zusätzlich die Überzeugung des mittleren Managements. Die Einführung der Frauenquote etwa würde nur mit Unterstützung des Mittelbaus realisierbar sein. Wenn Sie mehr über unsere Arbeit im Behavior Change wissen wollen, so senden wir Ihnen gerne unseren Newsletter und weitere Unterlagen zu. Schreiben Sie uns ein kurzes Mail an office@impulsbuero.at. Gerhild Deutinger gibt im deutschen Manager-Magazin Business-Wissen sechst Tipps, wie Behavior Change – also die Änderung des Verhaltens von MitarbeiterInnen und Mitarbeiter – gelingen kann: hier der Artikel “Verhaltensänderungen realisieren”.