Kategorie-Archiv: Strategie & Organisation

Fünf Möglichkeiten, Corona zu (üb)erleben

Wie geht es nach der Gesundheits-Krise, die sich zu einer schwerwiegenden Wirtschafts-Krise entwickelt hat, weiter? Unternehmen und Organisationen stehen vor zahlreichen Fragen unter veränderten Bedingungen – aber nicht für alle gilt das Gleiche. Wir haben uns unter unseren Kunden umgeschaut und fünf Krisen-Typen mit unterschiedlichen Strategie-Möglichkeiten beyond Corona. Wir möchten gerne auch von Ihnen wissen: welche Strategie könnte für Ihre Situation angemessen sein und haben am Ende eine kurze Umfrage vorbereitet, zu der wir Sie gerne einladen.

 

Typ 1: „The winner takes it all.“

In der Krise wurden manche Artikel, beispielsweise Lastenfahrräder oder Webcams/Headsets, enorm nachgefragt. Firmen, die Güter, die es in dieser Krise brauchte, herstellten oder Dienstleistungen, die notwendig waren etwa Zustelldienste, anboten, kamen mit der Arbeit kaum nach. Auch die Sozialpartner waren mit Kurzzeit-Anträgen oder Härtefonds-Abwicklung mehr als ausgelastet. Nach der Krise heißt es, kurz inne zu halten: War Corona eine Ausnahme und kehre ich zu bisherigen Aufgaben oder Umsätzen zurück? War Corona der Auftakt zu Mehr – und wenn ja zu mehr wovon genau? Auch Wachstum braucht eine fundierte strategische Planung und Ausrichtung auf die neuen Bedingungen. Ein Herunterfahren eines krisenbedingten Booms auf ein Normalmaß verlangt nach einer passenden Redimensionierungs-Strategie.

Typ 2: „Business as usual.“

Einschnitte kann es bei diesem Krisentypus in der Corona-bedingten Auszeit gegeben haben. Möglich. Aber eigentlich findet das Business oder der Zweck, für den eine Organisation steht, in gleicher Weise seine Fortsetzung. Achtung vor einer möglichen Denkfalle, denn 1:1 wird es auch für diesen Typus nicht weitergehen. Strategisch macht es Sinn, sich die veränderten Umwelten außerhalb der eigenen Organisation anzusehen. Eine Veränderung von außen, die übersehen wird, kann leicht zum Stolperstein werden.

Typ 3: „Transformer.“

Organisationen haben sich durch die Krise verändert. Was vorher undenkbar war, etwa home-office oder home-schooling, war einige Wochen Alltag. Eine Kundin aus der Verwaltung meinte: Hätte sie dem Bürgermeister eine radikale Umstellung der Alltags-Prozesse vor der Krise auf digitale Weise so vorgeschlagen, wie es gekommen ist, man hätte sich nicht ernsthaft mit dem Projekt befasst. Dieser Typus steht nun vor den gezielten Fragen: Was lernen wir aus Corona? Was behalten wir bei? Was hat uns stärker gemacht, was war wirksam? Wovon können wir uns (endlich) verabschieden? Die Möglichkeit, „heilige Kühe zu schlachten“ ist gegeben. Die Transformierung darf hier aber nicht nur aus dem eigenen Erleben und der eigenen Erfahrungen stattfinden. Strategisch macht es Sinn, die eigene Veränderung an neue Zukünfte anzupassen: etwa an Klimaziele, die bislang eher halbherzig verfolgt wurden, oder soziale Ziele, die sonst gesellschaftlichen Sprengstoff bergen.

Typ 4: „Rethinking Business.“

Wenn die Umsätze komplett eingebrochen sind, die Nachfrage zum Erliegen kommt, dann heißt es, schnell den Kopf aus dem Sand recken und die Optionen überdenken: Müssen wir uns ganz neu ausrichten, brauchen wir andere Strukturen oder eine veränderte Haltung? Wenn dieser Typus eine neue Strategie entwickelt, sollte er zuerst die Frage beantworten: Sind Zweck und Sinn (neudeutsch „Purpose“) unseres Tuns vor Corona gleich wie nach Corona? Alles neu denken zu dürfen, ist auch eine Chance. Es bietet einigen Organisationen die lang ersehnte Möglichkeit, agil zu werden. An dieser Stelle eine Empfehlung eines Interviews mit Bodo Janssen. Er ist Leiter der Tourismusbetriebe Upstalboom; seine offene Art, mit Mitarbeiter*innen die Krise zu bewältigen und die agile Selbstorganisation helfen ihm dabei, die Krise unter neuen Blickwinkeln zu betrachten.

Typ 5: „Game Over.“

Und natürlich gibt es auch die Organisationen, denen Corona die Grundlage entzogen hat. Die nun überlegen müssen, wie sie ein Downsizing bewältigen, wie der Abbau bisheriger Leistungen über die Bühne gehen kann und wie möglicherweise eine Rettung der Idee oder des Organisationszwecks in kleinerer Form funktionieren kann. Wir vom impulsbüro. hoffen inständig, dass es in den vielen Kunst- und Kulturbetrieben und Festivals, die sich mit gesellschaftlichen Themen befassen (etwa dem FAQ im Bregenzerwald), viele Rethinker und motivierte Transformer gibt, damit dieser Typus die Szene nicht heimsucht.

In welchem Typus sehen Sie Ihre Organisation? Wir möchten Sie bitten, bei einer kurzen UMFRAGE mitzumachen : In welchem Typus finden Sie sich wieder? Welche Strategie passt für Ihre Organisation gerade? Die Umfrage dauert 3 Minuten und im nächsten Newsletter veröffentlichen wir einen – anonymen – Überblick. Zum gegenseitigen Lernen und Unterstützen. Von Firma zu Firma. Von Organisation zu Organisation. Egal zu welchem krisenbedingten Typus Sie Ihre Organisation zählen, wir unterstützen Sie gerne bei Ihrem Weg.

Und wie geht es im impulsbüro. weiter?

Ein Re-Start ist auch in unserer Bürogemeinschaft mehr als nur die Wieder-Öffnung von Räumen. Wir haben uns als Team der Breite Gasse zwei Wochen Zeit genommen, die Vorbereitung für das „neue Normal“ zu planen. So haben wir unsere Erlebnisse und Sorgen während der Abwesenheit geteilt und lachend Ideen für neue Angebote gewälzt. Die Change-Beratung und Organisationsentwicklung setzen wir mit dem Fokus „beyond Corona“ fort; Martina Friedl wird deutlicher als bisher ihre Beratungskompetenz im Life Science Sektor ausbauen, Alois Schrems das Thema resiliente Organisationskultur stärken und Gabriele Strodl-Sollak startet ganz neu online eine Karriereunterstützung für Frauen als Fortsetzung unserer bisherigen Positionierungs-Workshops. Marlene Sotzko wird mehr Change-Verantwortung übernehmen und mich intensiver bei Moderationen in Veränderungsprozessen unterstützen, damit ich meine Lehr- und Autorentätigkeit für das Führungskräftethema intensivieren kann. Als Team Breite Gasse werden wir die Zusammenarbeit mit jungen Wissenschafterinnen und Talenten intensivieren: Eine erste Veranstaltung dazu ist für den 9. Oktober 2020 geplant – mehr im kommenden Newsletter.

Teambuildings funktionieren remote. Wirklich!

Die Corona-Zeit hat gezeigt: digital ist vieles möglich. Viel mehr als gedacht. Jour fixes, Abstimmungen, Meetings finden seit geraumer Zeit online statt und werden mit zunehmender Erfahrung auch immer besser. Wie aber sieht es mit Klausuren, Workshops und Teambuildings aus, die digital statt im Seminarhotel stattfinden sollen? Denn bei denen geht es um das Herstellen von Verbindung zwischen Menschen und nicht Laptops, um ein vertiefendes Kennenlernen, um das Aussprechen (potenzieller) Konfliktthemen. Mit einer guten Vorbereitung und einem klaren Plan sind online Teambuilding ähnlich erfolgreich wie ihre Präsenz-Entsprechung.

Drei zentrale Kennzeichen von Teambuildings sind

  • eine kooperative Arbeitsweise
  • an einem gemeinsamen Ziel
  • geleitet durch eine gestaltende Moderation.

Mit einer Gruppe agil zu arbeiten und sie kooperativ anzuleiten ist im digitalen Raum einfacher als gedacht. Es gibt hierfür zahlreiche Tools, die Kreativität unterstützen, die gemeinsames Arbeiten ermöglichen und es schaffen, eine Art soziale Nähe trotz Distanz herzustellen.

Beispielsweise Miro . Mit diesem Tool kann ziemlich einfach ein gemeinsames Brainstorming stattfinden. Die Umsetzung erfolgt wie im analogen Raum über Post-It oder Mind-Maps. Fast alle Web-Meeting-Softwares haben Whiteboards inkludiert, sei es über Zoom, GoToMeeting oder MsTeams. Ein gemeinsames Zeichnen, Schreiben und Gedanken ausdrücken kann jederzeit erfolgen. Für kollaboratives Schreiben eignet sich beispielsweise Google Docs ; im Teambuildings wäre etwa eine Session für ein gemeinsames Storytelling schriftlich zeitgleich möglich. Abstimmungen und Abfragen können ganz einfach über Sli.do oder Mentimeter durchgeführt werden.

Wesentlich ist hierfür, die digitalen Tools gut aufeinander abzustimmen. Wenn die Vorbereitung ernst genommen wird, dann sind die Tools eher eine Fingerübung für die Moderation. Elemente

In Workshops und Klausuren ist es überdies zentral, eigene Gedanken zu sortieren, in Kleingruppen auszusprechen und sie dann auf Gruppenebene zu diskutieren. Das Prinzip „One-Pair-Share“ lässt sich relativ einfach in die digitale Welt transferieren. In unseren Workshops und Klausuren planen wir beispielsweise einen Input im Plenum ein, der mit Arbeitsblättern, die die Teilnehmer*innen vorab bekommen, begleitet wird. Ein Teil des Inputs kann auch eine Gedankenreise sein, die jede und jeder für sich unternimmt. Nach dem Input ist Zeit, die eigenen Gedanken zu sortieren. Erst nach Zeitablauf dieser Individualeinheit treffen sich Kleingruppen, Tandems oder Dreierteams, in so genannten Break Out Sessions und diskutieren bzw. reflektieren nach einem Leitfaden das Gehörte. Break Out Sessions tagen parallel; sie beginnen und enden gleichzeitig. Nach dem Austausch im Kleinen geht es zurück ins Plenum, wo eine stringente Moderation das Wort weitergibt bzw. zu einem Chat einlädt.

Damit soziale Nähe möglich ist, können Zwischendurch- und Pausengespräche digital imitiert werden. Wir schalten beispielsweise 15 bis 30 Minuten vor der Klausur die Online Plattform ein, um gemeinsam einzutrudeln, sich Kaffee, Tee oder einen Snack zu genehmigen und die individuelle Begrüßung oder Vorstellung zu machen. Genauso wiederholen wir das Ausgleiten mit einem individuellen Verabschieden, um nicht abrupt den Workshop oder die Klausur zu beenden.

Wenn Sie sich nun fragen, wie sich all die Teamspiele, die es gemeinsam zu lösen und anschließend zu reflektieren gilt, in remote Workshops leben lassen, kann ich nur sagen: Lassen Sie sich überraschen! Die Kreativität ist im digitalen Raum nicht beschränkt. Sie muss aber – und das ist das alles Entscheidende – dem Ziel des Workshops, des Teambuildings oder der Klausur entsprechen.

Raus aus dem Krisenmodus, rein in die Transformation

Wir haben unsere Veranstaltungen „transformiert“. Genauer gesagt in die digitale Welt verlagert. Luden wir Kunden, Freund*innen und Interessierte im Jänner noch zu Croissants, Kaffee und Input in unser neues Büro in der Breite Gasse zum Schwerpunkt „Unconscious Bias“, baten wir gestern, am 29. April 2020 zu unserem ersten Webinar von impulsbüro. und Martina A. Friedl.

Das Thema Corona wollten wir dabei von einer anderen Seite beleuchten. Nämlich wie Organisationen, Abteilungen und Teams den Krisenmodus der vergangenen sieben Wochen verlassen können, wie sie mit passender Reflexion das „neue Normal“ entwickeln und die Transformation dorthin gestalten.

Ein paar zentrale Aussagen möchten wir allen, die nicht dabei sein konnten, hier mitgeben:

  • Denken Sie JETZT an die Strategie 2021. Wobei wir mit Strategie nicht einen langwierigen Prozess von Vision, Mission Statement, Zielvereinbarungen und Budgetplanung verstehen. Die Strategie 2021, die Sie JETZT brauchen ist, ist die Richtungsvorgabe: Stärkung des Kerngeschäfts oder Verlagerungen im Business, Verkleinerung oder Ausbau oder ganz was anderes…?
  • Damit das möglich ist, sammeln Sie jetzt möglichst viele Beobachtungen auf Prozess-Ebene, Team-Ebene, aus dem Kunden- und Klientenkontakt, aus Rückmeldungen der Stakeholder usw.
  • Für dieses Sammeln an Beobachtungen können Sie Ihr Team einbeziehen. Jetzt ist der Aufmerksamkeitsfaktor so groß und die Bereitschaft vieler (die nicht im Krisendauerstress sind, auch die gibt es) gegeben, an der Zukunft mitzuwirken.
  • Nach der Sammlung geht es ans Analysieren, an Bewertungen und es müssen Entscheidungen getroffen werden. Dafür empfiehlt es sich, in mehreren Szenarien zu denken und jedenfalls eine rollierende Planung aufzusetzen.
  • Wie immer Ihre Strategie 2021 und der dazu passende Change-Prozess aussieht: das digitale Arbeiten in Zeiten von Corona wirkt wie ein Brennglas. Es bringt das Beste und Schlechteste stärker an die Oberfläche.

Sie finden unsere Gedanken in den präsentierten Charts nochmals komprimiert zusammengefasst. Unter anderem eine Übersicht möglicher Zielkonflikte für das Aufsetzen von Change-Projekten. Denn gerade die Beschäftigung mit Konfliktherden und Spannungsfeldern im Vorfeld hilft, um einen passenden Prozess ins Neue aufzusetzen. In den Charts finden Sie Leitfragen, die Martina Friedl aufbereitet hat. Diese helfen Teams und Organisationen bei den jeweiligen Übergängen von der Krisenphase in die Lernzone und weiter in die Transformation. Martina gibt in ihrem Blog weitere gute Anregungen zur Bewältigung der Corona-Krise. Wir helfen Ihnen gerne, Ihren Bewältigungsprozess aufzusetzen, die Transformation zu gestalten und bieten fachliche wie Coaching-Unterstützung für Führungskräfte und Organisationen. Sprechen Sie mit uns!

Und zuletzt noch eine richtig schöne Beobachtung einer Teilnehmerin die in der Krise entstanden sind, halten oft am längsten, weil sie funktional sind. Falls Sie in Ihrer Organisation in der Krise Funktionales gefunden/erfunden haben, kann oder soll dies auch später beibehalten werden bzw. nach einer Weile auf die jeweilige Zweckmäßigkeit überprüft werden.

Aus der Krise ins Ungewisse?

Die Organisationswelt nach Corona wird eine andere sein als zuvor. Das Andere, wie immer es ist, braucht aber definitiv Gestaltung.

Wie Unternehmen, Organisationen, Vereine, Non-Profits derzeit die Krise erleben, ist höchst unterschiedlich. Einige berichten uns, dass alle Anstrengungen der vergangenen Jahre in Zusammenhalt, in interne Kommunikation und in gute Prozesse jetzt erst richtig zur Wirkung kommen. Sie scheinen unter der Anspannung geradezu aufzublühen und merken, wie alle – vom Management bis zu den Arbeiter*innen – an einem Strang ziehen. Andere berichten von Abstimmungsproblemen, von dauernden Missverständnissen, von fehlender Führung.

Aber ganz egal wie die Gegenwart erlebt und bewältigt wird, es wird eine Zeit danach geben. Während aktuell die Methode step-by-step die beste ist – ein Schritt nach dem anderen setzen, prüfen, korrigieren bzw. wieder setzen – braucht es für die Zeit „beyond Corona“ einen verantwortungsvollen Weitblick.

Wie aber schaffen Sie gleichzeitig die kurzeitige Bewältigung und die langfristige Planung? Drei unterschiedliche Gedanken dazu:

  1. Beobachtung verschriftlichen: Was aktuell passiert, ist einzigartig. Täglich erleben Sie in Ihren Organisationen Neues: ob es sich dabei um Erfolge oder um vermeintliche Fehler handelt ist egal. Notieren Sie Ihre Beobachtungen. Wir vergessen sehr schnell wieder, welche Prozesse in der Krisenzeit hervorragend funktioniert haben, welche Abstimmungsformen besser nochmals überlegt oder welche Aussagen motivationsfördernd waren. Ob Sie das in einer Art Tagebuch oder als Scrum-Post-It-Wand für sich organisieren, bleibt Ihrer Kreativität und dem Platz (im home-office) überlassen. All diese Beobachtungen helfen Ihnen und Ihrem Team in der Analysephase nach einem Re-Opening aber immens.
  2. Mut haben: Seit jeder versuchen wir unsere Kunden auf das Denken in Optionen vorzubereiten. Es gibt nicht nur den einen richtigen Weg. Es gibt immer mehr als eine Option, die man prüfen, bewerten, teilweise berechnen kann und für oder gegen die man sich entscheidet. Für eine Option und damit gegen die anderen zu sein, braucht Mut. Und Mut nach Corona ist notwendig. Denn „alles ein wenig downsizen“ wird keine gute Option sein, ebenso wenig wie mit jenen Aspekten starten, die am wenigsten wehtun.
  3. Partizipation leben: Wieso nicht die Beobachtungen auf breitere Schultern legen? Nicht nur Führungskräfte machen Beobachtungen und erleben Überraschungen. Jede und jeder, der zu digitalem Arbeit oder zu Hybridformen oder zur Anwesenheit im Betrieb verpflichtet wurde, macht Beobachtungen. Je mehr davon, desto präziser wird eine Analyse. Wenn Sie Ihr Team einladen, mitzumachen, dann klären Sie allerdings, was genau beobachtet werden soll, in welcher Tiefe und erklären Sie, dass eine Beobachtung KEINE Bewertung in sich trägt. Die Bewertung all der Beobachtung können Sie nach einer Öffnung Ihrer Organisation ebenso gemeinsam vornehmen und alle bei einem Neustart – wie auch immer der aussehen mag – mitnehmen. Damit die Organisation nach Corona stärker als vorher ist.

Mehr zu diesem Thema werden wir bei unserem Webinar am 29. April 2020 erörtern: wie Sie vom Krisenmodus in den Veränderungsmodus kommen. Wenn Sie zwischen 8:30 und 9:45 Uhr Zeit und Lust haben, sich mit uns zu vertiefen, melden Sie sich unter diesem Link an.

Führen in der Krise gleicht einem akrobatischen Kunststück

Wir schreiben Woche 2 der Corona-Arbeit im Home-Office. Das Führen in und durch diese Krise kann sich schon mal anfühlen als würde man ein akrobatisches Kunststück vollbringen – manchmal ohne dafür aufgewärmt zu sein. Es ist ungewohnt auf Distanz zu seinen Mitarbeiter*innen, zu Partner*innen und Lieferanten sein oder jede/n im eigenen Zuhause zu betrachten. Weit weg und durch die Technik doch nahe.

Zum Glücken können wir für die aktuelle Krise von virtuellen Teams lernen, die schon Erfahrungen mit dem Führen auf Distanz gemacht haben. Deren erste Empfehlung: Entwickeln Sie eine gute Struktur und eine gemeinsame Kultur. Einiges dazu habe ich Ihnen in den Artikel der vergangenen Tage schon empfohlen.

  • Klare Kanäle vereinbaren: nachzulesen >> hier 
  • Wie organisieren wir dann wirklich den ersten digitalen Jour fix samt Checklisten.
    Mehr >> hier und
  • Ideen für sozialen Austausch: >> hier 

Die zweite Empfehlung lautet: Überdenken Sie Ihr Führungsverhalten. Vor ein, zwei Tagen meinte eine Kundin, es würde sich anfühlen, als würde ihr alles entgleiten. Bisher wusste sie immer genau, wer woran arbeitete und wer welche Form der Unterstützung braucht. Das ist nun anders. Es kann sich wie ein Kontrollverlust anfühlen, den man mit noch mehr virtuellen Meetings zu kompensieren sucht. Führen in Zeiten der Distanz ist anders und es braucht eine andere Form zu führen. Überlegen Sie, wann und wie Sie Ihrem Team vertrauen. Überlegen Sie, wer welche Form an Anleitung und wer welche Form an Freiheit braucht. Das situative Führen wird in noch größerem Ausmaß als bisher notwendig sein. Mehr dazu demnächst bei uns.

Meine Bürokollegin Martina A. Friedl hat ebenfalls eine Liste zusammengestellt, was Führungskräften gegen die Angst in der Krise hilft: https://www.martinafriedl.com/was-tun-gegen-die-angst-ein-paar-ideen-von-meiner-seite/

Falls Sie noch mehr Empfehlungen lesen wollen von Menschen, die Erfahrungen im Führen virtueller Teams haben, kann ich Ihnen den Spiegel vom 11. März 2020 an Herz legen: Hier beschreibt Homeoffice-Expertin Teresa Bauer, welche Spielregeln Teams in der Kreise brauchen. Von der Klärung der Anwesenheiten bis zur Frage, wie schnell jede/r im Team auf Fragen antworten soll oder muss. Das Interview finden Sie >> hier 

Empfehlungen für effiziente digitale Moderation

Der Rolle der Moderation kommt bei Telefon- und Online-Meetings mit mehr als zwei Personen eine noch größere Bedeutung zu als im Büro. Struktur, Zeitmanagement, inhaltliche Koordination – all diese Aspekte verdienen noch mehr Beachtung als bei physischen Treffen. Daher hier die wichtigsten Aspekte für Sie zusammengefasst:

Das Ziel darstellen. Meine Kunden kennen mein Mantra: Was ist das Ziel? Was soll erreicht werden? Was genau ist am Ende einer Besprechung besser oder anders als am Beginn?

Vor einer Online-Schaltung oder einer Web-Konferenz muss unbedingt ein präzises Ziel, am besten nach den „smart Kriterien“  definiert werden. Denn erst wenn man weiß, was nach ein, zwei oder drei Stunden Online-Schaltung erreicht sein soll, kann die Moderation oder der/die Sitzungsleitende die richtigen Personen einladen oder temporär dazu schalten bzw. Ablauf und Methoden sinnstiftend planen. Es macht einen großen Unterschied, ob das Ziel lautet, eine bestimmte Gruppe über ein Thema zu informieren oder mit ihr zu diskutieren oder eine Entscheidung herbeizuführen.

Außerdem startet jedes gute digitale Meeting mit der Klärung des Zieles durch die Moderation und einem Check: Haben alle das Ziel auf die gleiche Art verstanden und sind alle mit dem Ziel einverstanden? Auch die Rückführung während des digitalen Meetings auf das Ziel macht Sinn: Verstricken sich gerade zwei in Themen, die nicht dem Ziel entsprechen, gleitet der Beitrag eines Sprechenden ab, ohne das Ziel im Auge zu behalten? Die Moderation ist hier mehr als sonst gefordert, die Zielerreichung im Auge – und im Ohr – zu behalten.

Zeit- und Methodenmanagement neu denken.

Tools und Instrumente für die digitale Moderation gibt es endlos, um die Aufmerksamkeit zu schärfen und auf das Thema zu fokussieren, etwa Abstimmungstools, die online schnell sichtbare Ergebnisse erzielen sei es über Poll Everywhere, Sli.do oder QR-Codes. Sie brauchen allerdings mehr Vorlauf als bei Präsenzmeetings. Das verlängert die Vorbereitungszeit für jene, die die Sitzungen verantworten bzw. moderieren.

Trotz aller neuen Tools und Methoden: bei digitalen Meetings vergessen wir ganz oft und leicht auf deren Dokumentation. Was in regelmäßigen Jour Fixes Standard ist, muss auch für deren online Übersetzung gelten. Und hat einen ganz großen Vorteil: das bewusste Fazitieren durch den oder die ModeratorIn. Nach einem Agendapunkt oder nach einer bestimmten Zeit etwa alle zehn Minuten, kann die Moderation eine Zusammenfassung für das Protokoll oder die Dokumentation vorschlagen und damit die Gruppe auf das Wesentliche zurückführen. Auch hier unterstützen Tools wie eduPad das Gehörte zu verschriftlichen.

Steuerung übernehmen und Arbeitsfähigkeit prüfen.

Wer spricht wann und wie lange? Wer darf wann kommentieren oder widersprechen? Und sind noch alle Teilnehmende online oder längst aus der Leitung gefallen bzw. mit ganz anderen Dingen beschäftigt? Von Präsenz-Workshops kennen Sie sicher das Zitat „Störungen haben Vorrang“. Störungen in der digitalen Welt sind oft technisch bedingt: TeilnehmerInnen, die nur mehr das Bild sehen und keinen Ton haben oder umgekehrt. Teilnehmende, die von Aspekten im eigenen Umfeld abgelenkt sind oder nebenbei Mails checken. Die Rolle der Moderation in der digitalen Welt bedeutet: laufende Prüfung der Arbeitsfähigkeit der Gruppe. Sind alle noch online? Sind alle noch aufmerksam? Wie weit vom gesetzten Ziel (siehe oben) ist die Gruppe entfernt?

Das bedeutet: die Moderation wird mit einer Vielzahl von Fragen die Gruppe steuern. Fragen auf der Inhaltebene und vor allem auf der Prozessebene. Durchzählen der TeilnehmerInnen, Abfragen zu deren Konnektivität, Überbrücken von Zeitpunkten, bis alle (wieder) online sind, Wiederholung der zu diskutierenden Fragestellung, Rückführungen auf die Zielsetzung des Meetings und gute Zusammenfassungen.

Schöne Frauen, kleine Männer, viele Voruteile

Kennen Sie Männer, die größer als 195 cm oder kleiner als 165 cm sind? Sie fallen aus der Norm. Ebenso wie Frauen mit Übergewicht, besonders attraktive Frauen oder kopftuchtragende Pädagoginnen, die derzeit politisch diskutiert werden. Sie werden von der Mehrheitsgesellschaft oft verzerrt wahrgenommen. Martina Friedl stellte beim ersten Frühstücks-Salon von impulsbüro. und Martina A. Friedl Consulting sechs so genannte „Unconscious Bias“ – unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen vor, die in Organisationen wie in der Gesellschaft zu Diskriminierungen führen. Vom Gender-Bias, über den Mini-Me-Effekt bis zum Namens-Bias spannte sie den Bogen. Sie berichtete von Studien, die zeigten, dass wir attraktive Personen für erfolgreicher und kompetenter halten. Darunter fallen Männer mit einer Körpergröße von 1 Meter 80 und Frauen, die dem gängige Schönheitsideal von Symmetrie und Proportion entsprechen. Überdurchschnittlich attraktive Frauen hingegen werden wiederum mit einem Bias belegt. Der israelische Ökonom Bradley Ruffle fand heraus, dass besonders attraktive Frauen seltener zu Vorstellungsgesprächen eingeladen werden; man traut ihnen weniger zu. Im Gegensatz zu besonders attraktiven Männern übrigens.

Im Frühstücks-Salon diskutierten wir nach diesem Input (Details über alle sechs vorgestellten unbewussten Bias hören auch in unserem Podcast), wie diese Effekte minimiert werden können. Ein erster, wesentlicher Hebel in der Organisation ist die Sensibilisierung für eine bewusste Wahrnehmung dieser Effekte. Nur wenn ich weiß, dass ich ihnen ausgesetzt bin, kann ich gegensteuern. Das gilt vor allem für Führungskräfte, die eigene unbewusste Vorurteile kennen müssen, um ein neues, mögliches Verhalten etwa bei Projektzusammenstellungen, Beförderungen oder im sozialen Teamgefüge zu setzen. Bewusstseinsbildung alleine reicht allerdings nicht aus. Zusätzlich müssen auf der Ebene der Rekrutierungsprozesse Veränderungen vorgenommen werden. Hier gibt es mittlerweile eine ganze Reihe an gut untersuchten Maßnahmen. Beispielsweise Bewerbungsverfahren ohne Foto und Namensnennung des oder der KandidatIn, um sich nur über das Qualifikationsprofil eine Meinung zu bilden. Orchester arbeiten bei der Aufnahme von neuen Mitgliedern mit dem „blinden Vorspielen“ hinter einem Vorhang oder Wandschirm. So haben Hautfarbe, Aussehen oder Geschlecht der Person, die das Instrument spielt, keinen Einfluss auf die Entscheidung.

Ein zweiter zentraler Hebel kann eine Kulturanalyse sein, die sich über alle Ebenen hinweg zieht: Welche Kultur gegenüber allen Mitarbeitenden und gegenüber Frauen, Menschen mit Behinderung, Menschen aus anderen Staaten, mit anderen Religionen oder Bräuchen haben wir derzeit und welche wollen/sollen wir haben? Über ein klares Zielbild zu gemischten Teams und zum Umgang mit Mitarbeitenden außerhalb der (gefühlten) Mehrheit kann eine Inklusion stattfinden. Und wenn dieses Zielbild dann noch verbindlich ist, dann minimiert es den Drehtür-Effekt. Denn Mitarbeitende, die (noch) nicht der „Norm“ entsprechen, sind nach einem diskriminierungsfrei aufgesetzten Bewerbungsprozess schnell wieder draußen, wenn sie sich nicht willkommen und integriert fühlen.

Wir begleiten Sie gerne auf Ihrem Weg zu mehr Diversität in Ihrer Organisation und bei Kulturveränderungsprozessen.

Agilität ist Out. Purpose und Serendipität kommen.

Die ersten Wochen im Jahr sind gerade vergangen und schon zeichnen sich ein paar neue Buzz-Words ab. Wurden in den vergangenen Jahren alle Organisationen auf agil getrimmt, übernimmt gerade der Begriff „Purpose“ die Oberhand. Als Sinn, als verbindender Nutzen einer Organisation zieht er gerade Kreise. Ein wenig als Antwort auf die sinnsuchende Generation Y und Z – aber auch jener „Boomer“, die sich noch im Arbeitsmarkt befindlich berechtigt die Frage stellen: Wozu das Ganze? Dazu braucht es klare, kurze und ehrliche Antworten. Antworten, die aber mehr sind als in MitarbeiterInnen-Broschüren und Intranets publizierte Aussagen. „Purpose driven“ ist eine Organisation dann, wenn ihre Daseinsberechtigung Mehrwert beinhaltet und Aussagen dazu eindeutig und logisch sind: für jene, die sich bei der Organisation bewerben, um dort tätig zu sein, für jene, die darin arbeiten, und für Kunden, LieferantInnen, für die Öffentlichkeit. Das gleitet vielfach in moralisch-philosophische Fragen ab: Wozu gibt es uns? Wie machen wie die Gesellschaft besser? Was tragen wir zur einer gesunden, nachhaltigen Zukunft bei? Der Vorteil des Purpose: keine langwierigen Leitbild-Prozesse, die in Schubladen verschwinden, sondern tieferes In-sich-gehen aller Verantwortungsträger und eine unmittelbare Prüfung durch die Belegschaft.

Echte Innovationen nehmen seit einigen Jahren ab. Wie also im neuen Jahr 2020 noch etwas Neues hervorbringen? Spannend wird es dann, wenn Serendipität zum Prinzip erklärt wird. Darunter versteht man zufällige Entdeckungen. Während ForscherInnen, Suchende, Führungskräfte an einer Sache tüfteln, brüten und die Köpfe rauchen lassen, tut sich – plötzlich – eine Entdeckung für etwas Anderes oder in einem anderen Feld auf. Berühmte Beispiele dafür gibt es vor allem in der Medizin: Viagra war eigentlich als Mittel gegen die koronare Herzerkrankung entwickelt worden. Die Wirkung am Herzen stellte sich aber nicht ein – eine andere sehr wohl. Die Pockenimpfung oder die Röntgenstrahlen dürften einem ähnliche Zufall zu verdanken gewesen sein. Über einen schmelzenden Schokoladeriegel wunderte sich Percy Spencer 1946. Im Labor war es nicht wärmer geworden, er war nur länger vor einer Magnetfeldröhre gestanden. Die Microwelle war erfunden.

„Zufall“, so meinte einst der französische Chemiker Louis Pasteur, „nützt nur dem darauf vorbereiteten Geist.“ Das bedeutet also: Seinen Sie offen für Fehler und machen Sie sich und anderen Mut, zu scheitern – wer weiß, welche großartige Innovation damit erst eintreten wird.

Zurück zu den neuen Wörtern oder Konzepten des Jahres 2020 und zur Ehrenrettung der Agilität, die als „out“ gebrandmarkt wird: Wenn Organisationen unter agil verstehen, allen Teammitglieder je nach Fähigkeit und (Zeit-)Ressource die Möglichkeit zu geben, an den Zielen aktiv mitzugestalten, dann wird das wohl 2020 und darüber hinaus seine Berechtigung haben. Wenn agil heißt, dass unvollkommene, nicht perfekte Lösungen aber viele gute Ideen früh zur Diskussion gestellt werden, dass Beteiligung vieler im positiven Sinne der Weiterentwicklung möglich ist, dann ist das für 2020 noch immer ein wunderbarer Gedanke. Daher: Verabschieden Sie 2020 Buzz-Words. Tun Sie das, was Sie können mit Leidenschaft, beobachten und reflektieren Sie – vielleicht ergeben sich neue Sichtweisen und Muster. Dann kann 2020 nur ein erfolgreiches Jahr werden.

Das gleiche passt nicht immer

Ein Credo, das Kunden und PartnerInnen von mir laufend hören (und wohl schon auswendig kennen) lautet: Do not copy. Wenn eine Strategie bei einer Organisation A funktioniert hat, muss sie nicht zu Organisation B passen. Wenn eine Vorgehensweise für einen Change X passend war, heißt das nicht, dass sie bei Y ebenso gut realisierbar ist. Andere Menschen, andere Hintergründe, andere Problemstellungen machen es notwendig, sich passgenaue Strategien und Vorgehensweisen sehr genau anzusehen. So gesehen ist der Spruch, der wir im Sommer in Kalifornien auf einer Autobahn entdeckten, gerade zu passend für den Change: one size does not fit all.

Von den Schweden reden lernen

Eine „Fika“ ist weder etwas Unanständiges noch eine Strategie fürs Multitasking und schon gar keine Form eines Blitzmeetings. Fika ist die in Schweden übliche Form der institutionalisierten Kaffeepause. Gedacht zum Abschalten und Auftanken: Ein Moment, in dem man die Arbeit hinter sich lässt, und zwar täglich um 10 Uhr morgens und 15 Uhr nachmittags. Fika ist die gemeinsame Pause in der Kollegenschaft und hierarchieübergreifend – egal ob mit Kaffee, Tee oder einer süßen Kleinigkeit.

Tatsächlich zählen die ArbeitnehmerInnen in Schweden zu jenen, die weltweit am wenigsten stressbelastet sind. Auch in anderen Kulturen gibt es solche Rituale: In Großbritannien gibt es den Nachmittagstee und in Spanien, Südamerika und den Philippinen „merienda“. Doch nur wenige Kulturen praktizieren solch ein Wiederaufladen der Psyche mitten am Tag und in der Arbeit so bewusst und regelmäßig wie die Schweden. Der zentral entscheidende Punkt dabei ist wohl, dass die strikte Einhaltung der Fika verpflichtend gemacht wird. Und obwohl nur ein Prozent der schwedischen Angestellten in ihrem 6-Stunden Tag Überstunden machen, sind sie laut dem OECD Better Life Index nicht weniger produktiv als andere Länder.