Archiv des Autors: Gerhild Deutinger

Verhaltensökonomie: Im Einsatz für gutes Change Management

Jeder Change Verantwortliche hat es schon erlebt: Mitarbeitende entscheiden selten rational im Vertrauen auf die Argumente des Managements, sondern lassen sich stark von Emotionen leiten. Kognitive Verzerrungen und soziale Einflüsse bestimmen unser Handeln oft stärker als logische Überlegungen. Das erkannte bereits Adam Smith im 18. Jahrhundert. Doch der Durchbruch der Verhaltensökonomie kam erst in den 1970er Jahren mit Daniel Kahneman und Amos Tversky, die mit der Prospect Theory zeigten: Verluste schmerzen uns mehr als gleich große Gewinne erfreuen (Verlustaversion). Für diese Forschung erhielt Kahneman später den Nobelpreis.

Verlustaversion und der Umgang mit Veränderungen

Im Change Management zeigt sich: Mitarbeitende fürchten oft mehr, was sie verlieren könnten, als dass sie sich über mögliche Gewinne durch Veränderungen freuen. Wer Veränderungen kommuniziert, sollte deshalb nicht nur Vorteile betonen, sondern auch die Risiken des Nicht-Handelns klar machen – etwa den Verlust von Wettbewerbsfähigkeit. Studien zeigen, dass solche Formulierungen die Bereitschaft zur Veränderung deutlich erhöhen können.

Mitmachen lassen und Spaß haben: Vom „IKEA-Effekt“ bis Nudging

Menschen schätzen Dinge, an denen sie selbst mitgewirkt haben, deutlich höher ein. Experimente und Praxisbeispiele – etwa aus der Finanzbranche – zeigen, dass selbst kleine Spielräume für eigene Beiträge die Akzeptanz von Veränderungen enorm steigern. Wer Mitarbeitende aktiv beteiligt, sorgt für mehr Identifikation und geringere Widerstände.

Nudging wiederum sind kleine Anstöße mit großer Wirkung. Mitarbeitende oder Bürgerinnen werden durch kleine, gezielte Impulse zu gewünschtem Verhalten bewegt, ohne sie zu bevormunden. Spielerische Anreize wie der musikalische Mülleimer am Flughafen in Kopenhagen, der beim Einwerfen von Abfall Melodien erzeugt, fördern nachhaltige Verhaltensänderungen. Auch der Hinweis auf soziale Normen – „Die Mehrheit nutzt schon das neue System“ – kann die Bereitschaft zur Veränderung erhöhen.

Praxistest im Frühstücks-Salon im Mai 2025

Bei unserem 18. Frühstücks-Salon des „Team Salon Breite Gasse“ am 28.5.2025 beleuchteten wir die Erkenntnisse der Verhaltensökonomie mit Change Verantwortlichen aus dem Gesundheits- und Universitätsbereich, mit Arbeitsmarkt-Verantwortlichen und Wirtschaftstreibenden. Ihre Erfahrungen aus der Praxis zusammengefasst:

• Das Werkzeug „Partizipation“ ermöglicht Gestaltungsspielräume, aber muss wirklich immer bis zu Ende gedacht werden. Wieviel und welche Form der Mitarbeiter*innen-Partizipation verträgt die Organisation und das mittlere Management?
• Nudging ist als Konzept bekannt, aber noch nicht gezielt eingesetzt. Hier braucht es noch Experimentier-Räume und gute Ideen, um neue Verhaltensweisen zu fördern.
• Risiken und Verluste des Status quo klar kommunizieren: nicht Angst machen, sondern ein klares Problembewusstsein schaffen. Das setzt aber konsequente Kommunikation top-down mit echten Zahlen voraus, die in der volatilen Wirtschaftslage derzeit schwanken.
• Mehr emotionale Dynamiken im Team berücksichtigen und Raum für Gefühle lassen. Führungskräfte brauchen Schulung in Bezug auf das Emotionen-Management.

Bildquelle: ChatGPT erstellt am 4.06.2025

Kultur-Change: Ein Tag Chef*in sein

Was würden Sie tun, wenn Sie einen ganz Tag lang mit der obersten Instanz Ihrer Organisation tauschen würden? Mehr Gehalt für alle bewilligen? Eine Führungsebene abschaffen oder einfach nur Da-Sein?

Das Prinzip „CEO of the Day“, bei dem Mitarbeitende für einen Tag die Rolle des CEO übernehmen und Entscheidungen treffen dürfen, wurde in den USA von der Digital-Firma Vincit realisiert. Es ist dort ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur und wurde zur Förderung der Mitbestimmung aller Mitarbeitenden eingeführt. Jede*r kann sich bewerben – unabhängig von der Hierarchie oder Funktion – und für einen Tag tatsächlich die Rolle des CEO übernehmen und Entscheidungen treffen. Auch finanzielle!

Europäische Firmen haben sich das Programm als Vorbild genommen, etwa die Schweizer Großbank UBS, die niederländische Heineken oder Adecco (Schweiz/Frankreich). Dabei werden allerdings nicht die „Sesseln“ von CEO und Mitarbeitenden tatsächlich gewechselt, sondern ausgewählten Nachwuchstalenten die Möglichkeit gegeben, einen Tag lang den CEO zu begleiten. So bekommen diese Einblicke in strategische Entscheidungen und können eigene Ideen im direkten Gespräch einbringen. Konkrete, herausragende wirtschaftliche oder kulturelle Durchbrüche, die direkt auf solche Programme zurückgeführt werden können, sind jedoch – noch – nicht dokumentiert.

Also: wer aus Österreich traut sich den echten Wechsel zu?

Psychologische Sicherheit: Kein Kuschelkonzept

Amy Edmondson, die Begründerin des Konzepts der psychologischen Sicherheit, stellt im aktuellen Harvard Business Review (What People Get Wrong About Psychological Safety) klar, dass ihr Ansatz häufig missverstanden wird. Viele Unternehmen interpretieren psychologische Sicherheit fälschlicherweise als ein Umfeld, in dem sich alle wohlfühlen, Harmonie herrscht und Kritik vermieden wird. Das sei jedoch nicht der Kern der Idee.

Tatsächlich beschreibt psychologische Sicherheit ein Arbeitsklima, in dem sich Mitarbeitende trauen, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben, Bedenken zu äußern und neue Ideen einzubringen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen wie Bloßstellung oder Sanktionen.

Keine Ausrede für Leistungsschwäche

Edmondson betont, dass psychologische Sicherheit kein Freifahrtschein für mangelnde Leistung oder respektloses Verhalten ist. Sie ersetzt nicht die Notwendigkeit von klaren Leistungsstandards und Verantwortlichkeiten. Vielmehr schafft sie die Grundlage dafür, dass Teams offen miteinander kommunizieren, ehrlich Feedback geben und gemeinsam aus Fehlern lernen können.

Gerade in einer zunehmend komplexen und dynamischen Arbeitswelt ist die Fähigkeit, sich offen auszutauschen und voneinander zu lernen, ein zentraler Erfolgsfaktor. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind innovativer, anpassungsfähiger und meistern Herausforderungen gemeinsam besser.

Psychologische Sicherheit ist kein „Kuschelkonzept“, sondern ein Motor für Leistung und Innovation. Sie entsteht durch eine respektvolle offene Feedbackkultur und klare Erwartungen – nicht durch Harmonie um jeden Preis. Organisationen, die diese Form der Zusammenarbeit fördern, profitieren langfristig von engagierten, lernbereiten und leistungsfähigen Teams.

Bildquelle: ChatGPT erstellt am 4.06.2025

Artikulation statt „Schweige-Konsens“

Kennen Sie das „Abilene Paradoxon“? Der Begriff kommt aus der Gruppendynamik und beschreibt Entscheidung, die getroffen werden, die niemand wirklich will. Der Management-Professor Jerry B. Harvey hat diesen Begriff geprägt [https://www.aspeninstitute.org/wp-content/uploads/files/content/upload/16-Harvey-Abilene-Paradox-redacted.pdf]

Es handelt sich um einen kollektiven Trugschluss: Eine Gruppe von Menschen entscheidet sich gemeinsam für eine Vorgehensweise, die den Präferenzen der meisten oder aller Individuen in der Gruppe zuwiderläuft. Gleichzeitig glaubt jede und jeder, dass die Entscheidung den meisten anderen gefällt oder sie übereinstimmen.

Verdeutlicht hat Harvey das mit einer Anekdote, die an einem heißen Tag im Juli 1974 in den USA beginnt. Er sitzt mit seiner Frau und deren Eltern auf der Veranda, es ist Sonntagnachmittag. Der Schwiegervater schlägt vor, zum Abendessen nach Abilene zu fahren. Seine Frau stimmt zu, die Schwiegermutter hält es für eine gute Idee und damit fährt die Familie im Sandstum und im damals sicher nicht klimatisierten Auto 53 Meilen zum Essen hin und 53 Meilen retour. Vier Stunden später, als alle erschöpft und überhitzt, enttäuscht über das schlechte Essen zu Hause ankommen, will Harvey den Abend retten und spricht von einem „tollen Ausflug“, woraufhin die Schwiegermutter gesteht, sie wäre von Anfang an lieber zuhause geblieben. Weil aber alle so begeistert waren, wäre sie mitgefahren. Der Schwiegervater räumt ein, er hätte den Vorschlag überhaupt nur deshalb gemacht, weil er dachte, der Familie wäre langweilig gewesen. Harvey und seine Frau wiederum wären nur mitgekommen, um die anderen glücklich zu machen. Wie konnte das passieren? Vier mündige Erwachsene machen freiwillig einen Ausflug, auf den keiner Lust hatte.

Es ist laut Harvey und dem so Abilene Paradoxon das Ergebnis von Konsens durch Schweigen. Mehrere Faktoren können zum Abilene-Paradoxon, die sich nicht nur in Familien, sondern vor allem in Teams und ganzen Organisationen zeigt, beitragen:

  • Mangelhafte Kommunikationserfahrungen innerhalb der Gruppe: wenn Teammitglieder nicht gelernt haben, sich auszudrücken oder es nicht gewohnt sich individuelle Vorlieben und Wünsche offen zu äußern, entsteht Schweigen, das keinem hilft
  • Harmonie-Orientierung: Ein starker Wunsch von Einzelpersonen und ganzen Teams nach Harmonie führt zu Vermeidung selbst kleinerer Aussprache; diese brauchen wir aber für das Lernen, wie mit Dissens umgegangen wird und damit Teams zu einer gesunden Konfliktkultur kommen. Unter Umständen kommt diese Harmonie-Orientierung aus der Angst vor Ablehnung, Gegenreaktion oder negative Konsequenzen, wenn eine Person ihre abweichende Meinung äußert.
  • Groupthink [Janis, I. I. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton-Mifflin] Groupthink ist ein psychologisches Phänomen, bei dem der Wunsch nach Einstimmigkeit Vorrang hat. Obwohl der oder die einzelne eine andere Meinung hat, schließt er*sie sich der Gruppenmeinung an. Niemand möchte der oder diejenige sein, der Zweifel oder Kritik laut ausspricht. Die Gruppe ist wie ein eigenständig denkender Organismus, der auch Entscheidungen einstimmig trifft (obwohl Personen einzeln gefragt, anders entschieden hätten).

Für das Thema Widerstand im Change lernen wir schon in „Normalzeiten“ zu lernen, auf kritische Stimmen zu hören, Dissens als wichtiges Korrektiv zu sehen und Formen des Umgangs zu finden. Gegenteilige Positionen sind ein gesunder Teil des Miteinanders in Teams und Organisationen.  

Schnelles einschreiten bei Mikro-Aggressionen

Was Mikro-Aggressionen mit dem Firmenklima zu tun haben und warum Führungskräfte dagegen aktiv auftreten müssen

Eine Mitarbeiterin, die den neuen türkischen Kollegen Uğurcan konsequent falsch ausspricht. Der Chef, der den Buchhalterinnen lang und breit erklärt, wie sie die Verbuchung korrekt machen sollen. Der Vorarbeiter, der Witze über Behinderte reißt, seit die Fabrikshalle barrierefrei umgestaltet wird.

Mikroaggressionen sind kleine, subtile Formen von Diskriminierung. Sie können gegen Frauen, Menschen aus anderen Ländern oder Religionen, Personen mit Einschränkungen oder besonderen Merkmalen auftreten. Stets gleich ist ihnen die Machtdemonstration und die Ausgrenzung bestimmter Personen oder Personengruppen.

Da sie oftmals „en passant“ in halblauter Hörweite ausgesprochen werden oder im informellen Kreis, ist das Einschreiten gegen Aussagen oder Verhaltensweisen schwer. Ebenso ihr Gewöhnungseffekt, der dann in Aussagen mündet wie „So ist er oder sie halt…“, wenn Mikro-Aggressionen von immer gleichen Personen getätigt werden.

Diese Mikro-Aggressionen belasten nicht nur jene, die damit direkt konfrontiert sind; sie erleben damit (laufend), nicht Teil der Arbeitsgemeinschaft zu sein. Auch jene, die ihnen indirekt ausgesetzt sind, werden unterwandert: mit Bösartigkeit und Zynismus in Spaltungsabsicht. Darunter leiden Organisationsklima, Beziehungsarbeit und letztendlich auch Produktivität von Teams. 

Aus diesem Grund müssen Führungskräfte neben ihren vielfältigen Aufgaben auch noch Antidiskriminierungsarbeit leisten: das heißt, frühzeitig einschreiten, Klarstellen, dass ein Witz, eine Aussage, eine Bemerkung… keinen Platz in dieser Organisation haben. Grenzen setzen, wenn andere sie überschreiten – das geht beim ersten Mal einer wahrgenommenen Mikroaggression sogar weitaus besser, als wenn sich Gruppen an einen bestimmten Ton gewöhnt haben. Dann kann das Klima nämlich schon vergiftet sein.

Bildquelle: Chat GPT 4o (Jänner 2025)

Akzeptanz reduziert Pessimismusstress

Fit für Transformationen durch Akzeptanz und positives Verstärkern

Vor kurzem hörte ich das Interview mit einer Politikwissenschafterin. Sie bemerkte, dass politische Parteien (weltweit) derzeit Pessimist*innen als erste Zielgruppe adressierten. Wer aber spricht die Menschen mit positiver Grundhaltung, mit Zuversicht und optimistischem Blick an? Wie ist das in Unternehmen und Organisationen? Steht hier auch der Negativismus an erster Stelle und wenn ja, was bedeutet das? Grundsätzlich aus meiner Beobachtung wird in Organisationen viel getan, um den so genannten Purpose zu heben – den (eher positiv besetzten) Sinn und Zweck der Firma. Gleichzeitig wird auf individueller und Teamebene wenig getan, negative Grundhaltung von Mitarbeitenden zu bearbeiten. Gerade das ist in Transformationszeiten aber wichtig: wenn wir laufend verstärken, was uns Angst macht oder uns ärgert, dann schöpfen wir daraus wenig Kraft für Veränderungen. Wenn jede noch so kleine Änderung als Vorbote etwas großem Schrecklichem gesehen wird, wie können wir eine Neuorientierung da bewältigen?

Zusammenhang zwischen Akzeptanz und psychischer Gesundheit

Jede*r einzelne Mitarbeitende und jedes Team kann die Endlosschleife des Negativen durchbrechen. Einzelne durch Akzeptanz statt Beurteilung. Das haben Forschende 2018 in einer Langzeitstudie festgestellt, die Sie hier nachlesen können: Akzeptanz hilft, weniger negative Emotionen als Reaktion auf Stressfaktoren zu erleben. Die Akzeptanz negativer mentaler Erfahrungen führt langfristig zu besserer psychischer Gesundheit. Das heißt im Unternehmenskontext nicht, keine Kritik mehr zu äußern. Es heißt vielmehr, die rückwärtsgerichtete Sichtweise – „das hat noch nie funktioniert“ – abzustellen.

Führungskräfte können das unterstützen, indem „Fehler“ der Vergangenheit als Lernchancen und Erfahrungslernen geschätzt werden.

Akzeptanz beendet den Negativismus des Einzelnen während gemeinsame positive Erinnerungen das Team stärken. Durch gemeinsame Retrospektiven, die in der Rückschau das Morgen planen, können Teams sich selbst stärken und für Veränderungen fit machen. Eine diese Retro-Formen, die Starfish-Methode habe ich in diesem Beitrag näher beschrieben.

Ford BQ, Lam P, John OP, Mauss IB. The psychological health benefits of accepting negative emotions and thoughts: Laboratory, diary, and longitudinal evidence. J Pers Soc Psychol. 2018 Dec;115(6):1075-1092. doi: 10.1037/pspp0000157. Epub 2017 Jul 13. PMID: 28703602; PMCID: PMC5767148.

Bildquelle: Chat GPT 4o (Jänner 2025)

Mehr Zuversicht, bitte!

Ein intensives 2024 wird zu einem zuversichtlichen 2025

Wir blicken zurück und nach vorne: Martina Friedl und ich feierten 2024 das fünfjährige Bestehen des Team Breite Gasse mit 50 gemeinsamen Veranstaltungen bisher und spannenden Projekte ohne „copy & paste“.

Was wir in diesem Jahr bemerkten: der Druck steigt. Vor allem auf Führungsverantwortliche. Daher braucht es noch mehr als bisher den Fokus auf die richtigen Dinge und auf viel, viel Kommunikation. Denn Verstehen und nicht zuletzt Akzeptanz stellen wir nur durch Austausch und Dialog her. Wie wir die Jahre 2024 und 2025 sehen, haben wir in einem Video für Sie zusammengefasst.

Damit Sie im neuen Jahr die richtigen Dinge mit Schwung und Elan schaffen, stehen wir zur Verfügung. Zum Austausch, als Sparring- und Beratungspartnerinnen. Und gestalten für Führungskräfte Räume, in denen sie sich austauschen und Kraft schöpfen können. Am 16. Jänner 2025 geht es weiter > Einladung zum Frühstücks-Salon hier. Und wir haben für 2025 ein Motto ausgegeben: Stärkere Zuversicht trotz widriger Umstände. Mehr dazu im ganzen Jahr 2025!

Raus aus der Negativspirale

In der aktuellen Ausgabe von brand eins (12/2024 / 01/2025) fand ich einen aktuell treffenden Gedanken. In einem Interview erklärte ein Historiker, das berühmteste Zitat Martin Luther Kings heiße „I have a dream“ und nicht „Ich habe einen Alptraum!“ Richtig: Wir sehen derzeit (zu viel) schwarz und kommunizieren das Negative laufend. Als würden wir den amerikanischen Wahlkampf kopieren: Laut Analyse der „New York Times“ („NYT“) verwendete der kommende Präsident im Wahlkampf 32 Prozent mehr negative als positive Wörter und 69 Prozent mehr Schimpfwörter als 2021.

Wir brauchen mehr Zuversicht! Zuversicht heißt nicht, den Kopf in den Sand stecken. Sondern die Spannungen, in denen wir täglich stecken, anders abbauen.

Besonders Führungspersonen tragen Verantwortung. In unsicheren Zeiten tendieren viele von ihnen zu autoritärem Verhalten, statt zu Klarheit, wie eine Studie von Next Work Innovation & Netzwert Partner 2024 erhoben hat (Studie).

Optimist*innen sind schöner und leben länger

Als ich von dieser Studie gehört habe, (siehe Studie: Optimisten leben länger), habe ich beschlossen, Optimistin zu sein. Eine schöne Definition gibt der Schauspieler Heinz Rühmann: „Ein Optimist ist ein Mensch, der alles halb so schlimm oder doppelt so gut findet.“ 

Als Organisationsentwicklerinnen haben Martina Friedl und ich uns gefragt, inwieweit das auch für Unternehmen, Konzerne und Firmen gilt. Ist die optimistische Organisation möglich, vielleicht sogar eine Notwendigkeit oder eine Utopie?

Gemeinsam mit mehreren Kund*innen und Interessierten machten wir uns auf die Suche nach dem Kern von Optimismus in Organisationen und fanden ihn im so genannten Purpose, zu Neudeutsch, dem Sinn. Schauen Sie einmal in die Statuten oder die Gründungsurkunden Ihres Vereins oder Ihres Betriebs. Fast immer ist im ersten Paragrafen der Sinn zu finden. Bei den Sparkassen in England des beginnenden 19. Jahrhundert etwa zeigt sich das deutlich: sie wurden als „saving banks“ für Arbeiter*innen gegründet und deren Möglichkeit zur Vorsorge für Notfälle. Falls Sie den Film Barbie gesehen haben, hier wurde der Purpose dieser Firma angesprochen: „We exist to inspire the limitless potential in every girl.“ Das sind doch sehr optimistische Fundamente, auf denen diese Firmen und Branchen gegründet sind.

Bei unserem Frühstücks-Salon am 17. Oktober 2024 berichteten Führungskräfte, dass sie Optimismus aus dem eigenen Team schöpfen. Wer Gemeinschaft, Austausch, ein Miteinander hierin findet, fühle sich zufriedener und sei arbeitsfähiger, so die Aussagen. Interessant ein Aspekt, der von einer Organisation aktiv betrieben wurde: der Aufbau einer „internen Klagemauer“, um den Pessimismus aufzuhalten. Bei der aktuellen digitalen Transformation würde viel Ärger bei User*innen aufkommen, die von eigens geschulten Personen aufgefangen und deren Gefühle kanalisiert werden.

Auf der Individual-Ebene vielfach bekannt und erprobt das Konzept von Steven Covey „Circle of Influence“ – nachzulesen hier > „7 Habits of Highly Effective People“ (auf Deutsch „Die 7 Wege zur Effektivität“). Covey beschreibt hier die Chance jeder Person – egal ob Mitarbeiter*in oder in Führungsverantwortung – den Blick bewusst zu wenden: von Dingen, über die wir keine Kontrolle haben bzw. nicht in unserem Einflussbereich stehen hin zu Dingen, die wir kontrollieren oder ändern können. Ganz nach einem frühen Gelassenheitsgebet oder Stoßseufzer, der lautet: „Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“

Dass Innovationsfähigkeit und Optimismus zusammenhängen, diese Hypothese bestätigen Studien noch nicht. Innovativ können optimistische wie pessimistische Firmen sein, heißt es doch: die Optimist*innen erfanden das Flugzeug, die Pessimist*innen den Fallschirm.

Sommer, Hitze, Austausch

Fünf Jahre Team Breite Gasse. 15 Salongespräche vorwiegend als digitale Frühstückseinladungen. 50 gemeinsame Termine von Martina Friedl und mir zu Diversität, Führung und Change. Das alles und mehr feierten wir bei 28 Grad am 25. Juni 2024. Ein Kommen und Gehen von Kund*innen, Partner*innen, früheren Mitarbeitenden und Freund*innen – es war wunderbar.

Ein paar Impressionen dazu finden Sie hier und in diesem Artikel: „Wenn Zufriedenheit an erster Stelle steht“