Archiv des Autors: Gerhild Deutinger

Bei 10 ist Schluss

Wussten Sie, dass bei Google kein Meeting mehr als zehn Teilnehmende haben darf. Acht wäre eigentlich die höchste Zahl, bei zehn ist aber wirklich Ende.
Google hat sich sehr klare Meeting-Regeln verpasst, was die Zahl und die TeilnehmerInnen-Beteiligung anbelangt. Neben der limitierten Zahl dürfen bei Google-Meetings keine BeobachterInnen und keine Prestige-Teilnehmenden in einer Sitzung sein. Sprich: wer nichts Inhaltliches beizutragen hat, wird entweder gar nicht eingeladen oder fliegt in der Sitzungseröffnung raus. Eigentlich sollten TeilnehmerInnen ohne Meetingbeitrag bis spätestens 24 Stunden vorher absagen. Falls das aber nicht ganz klar ist, wird jede Sitzung damit eröffnet, dass die Teilnehmenden sich outen müssen: Was haben sie konkret zum Meeting beizutragen? Ist ihr Beitrag zu gering, verlassen sie unmittelbar den Raum. Eine andere Regel gilt für all jene, die während eines Meetings das Handy checken oder sonstigen Ablenkungen nachgehen. Auch sie müssen das Meeting verlassen, denn er oder sie kann anscheinend nichts mehr zur Diskussion beitragen.

An der Meetingschraube drehen

„Unsere Meetings sind nicht effizient.“ Diesen Satz hören wir immer wieder. Doch Kosmetikkorrekturen wie das Einführen von Zeitmanagement oder einer Agenda, die Wahl von Internen ModeratorInnen oder der Kauf flexibel gestaltbarer Möbel ändern dran wenig. Warum? Nun, die Meetingkultur ist die sicht- und erlebbare Verdichtung der Organisationskultur. In einem Meeting sehen Sie ein Konzentrat dessen, was in einer Organisation gut oder eben schiefläuft. Drehen Sie an der Meetingschraube, dann beeinflusst das die ganze Organisation. Und da sich diese gerne bewahrt oder quer stellt, bleiben auch Meetingregeln ungelebt. Daher: nicht nur an einer Schraube drehen, es könnte die falsche sein. Betrachten Sie, was Sie bei Meetings am meisten stört und dann überlegen Sie, welche Entsprechung in der Gesamtorganisation das hat. An der richtigen Stelle gebohrt und geschraubt hält deutlich besser!

Partizipation lernen

impulsbüro. begleitete Caritas Hilfe in Not bei einem Bottom-Up-Prozess: aus sieben unabhängigen Einheiten wurde ein Beratungszentrum. Wie diese Einheiten sich kennen lernen, miteinander in Kontakt treten und zusammenwachsen, das bestimmten die Mitarbeitenden. Mehr dazu lesen Sie im Artikel „Chancen und Grenzen der Partizipation“ erschienen in der Zeitschrift ZOE 01/2018

Bis 6. März 2018 können Sie eine kostenlose Ausgabe des  Heftes bestellen, wenn Sie folgendem Link folgen:

http://shop.zoe-online.org/gratis-paket/0491 Neben dem Heft 1/2018 erhalten Besteller auch kostenlosen Zugang zum Online-Portal und zur digitalen App-Ausgabe.

 

 

Kaffeetratsch als Methode

„Gemma Kaffeetrinken?“ Diese Frage hören sicher manche von Ihnen zwischen den Büroräumen und manch einer folgt der Aufforderung gerne, nicht nur wegen des Kaffees – trotz des Kaffees.  Denn einerseits erfährt man in diesem Zeitfenster, was tatsächlich die Themen sind, die im Unternehmen kursieren. Anderseits ist der Austausch mit Personen anderer Abteilungen oder Ebenen beim Kaffee ganz ungezwungen, fast schon gemütlich. Dieses Phänomen macht sich das englische Gesundheitssystem derzeit zu Nutze und führt „verordnete Kaffeetratsch-Runden“ ein. Die heißen dann Huddles, sind unstrukturierte Treffen zwischen verschiedenen Disziplinen. Sie sollen ein Gegenstück zu den klassischen Meetings mit Agenda und Zeitstruktur sein, denn es geht um Austausch, um Tratsch auf Augenhöhe trotz Hierarchieunterschiede, um kurze Zwischen-Tür-und-Angel-Abstimmungen. Huddles ersetzen nicht Teambesprechungen oder Jour Fixe. Sie sind aber ein wunderbares Instrument, um zwischen Teams oder Abteilungen eine Gesprächs- und Vertrauensbasis herzustellen.

 

Unsicherheitsabsorption – was ist das denn?

Wir leben in einer Zeit, in der Unsicherheit zunimmt, Vorhersagen, was morgen sein wird, schwierig bis unmöglich werden, in der Change „The new normal“ (IBM 2012) ist. Dennoch messen und kontrollieren Unternehmen und Organisationen weiterhin den Status Quo der Gegenwart, planen strategisch die Zukunft, koordinieren Menschen und Prozesse. Sie geben Planungssicherheit mitten in Zeiten von Unsicherheit. Der Soziologe Niklas Luhmann meinte einmal, Unternehmen und Organisationen existieren allein zu einem Zweck, Unsicherheit zu reduzieren. Ihre Aufgabe als Konstrukt ist es, jede Unsicherheit zu absorbieren, Komplexität zu reduzieren und damit Sicherheit zu geben.

Der Begriff der Unsicherheitsabsorption kommt aber auch aus der Kommunikationswissenschaft. Hier bedeutet es, dass aus gesendeter Information vom Empfänger unsichere Schlüsse gezogen werden. Der Empfänger kommuniziert diese Schlüsse weiter – nicht aber die Information. Wer immer mit den Schlüssen konfrontiert ist, kann sich nur mehr an diesen und nicht an der Ausgangslage orientieren. Kommt Ihnen das im Zusammenhang mit der aktuellen medialen oder politischen Debatte bekannt vor?

Mut zur Unsicherheit

Unsicherheit ist zu einer Begleitkomponente des Alltags geworden. Mit vermeintlichen Heilsbringern und einfachen Lösungen werden wir diesem Gefühl, das wir auf wackeligem Grund stehen, nicht beikommen. Sich gegen die Unsicherheit aufzulehnen, bringt in etwa so viel, wie dem Echo zu verbieten, Gesagtes zu wiederholen. Was im ersten Schritt einfach klingt und doch schwer ist, kann helfen. Nämlich die Akzeptanz des Ungewissen als „normaler“ Parameter der Wissens- und Digitalisierungsgesellschaft. Akzeptieren Sie die Unsicherheit als unverrückbare Gegebenheit.

Mitten in der Unsicherheit wird die Rolle der Führungskräfte immer bedeutender. Allerdings nicht jener Führungskräfte, die meinen, auf alles Antworten zu haben. Verzichten Sie als Führungskraft auch darauf, die Unsicherheit mit Checklisten und Planungstools einzufangen. Reden Sie lieber mit Ihren Leuten darüber, was sie bewegt, wie es ihnen im volatilen Umfeld geht und – vor allem – hören Sie zu. Ein Kaffeeplausch, bei dem wirklich zugehört wird (siehe Artikel Kaffeetratsch als Methode) hilft oft mehr als Planungsklausuren.

 

Lust auf Leoben

Wie funktioniert lokale Demokratie, wie viele Stufen hat die Partizipationspyramide? Diese Fragen beantwortete am 9. Oktober 2017 Gerhild Deutinger interessierten BürgerInnen in Leoben. Im Workshop „Lust auf Demokratie“ im Rahmen der europäischen „Woche der lokalen Demokratie“ konnten die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Leoben ihre Ideen für ein Miteinander einbringen. Zu finden auf der Facebookseite

Wirtschaftskammer diskutiert Change Kommunikation

„Kommunikation im Change“ unter diesem Motto fand am Mittwoch, 4. Oktober 2017, eine Veranstaltung der Wirtschaftskammer für Führungskräfte statt. Bei diesem interaktiv aufgebauten Workshop von Gerhild Deutinger ging es um die Rolle der Führungskräfte in Veränderungsprozessen: Wie können sie den Change stützen oder stürzen? Die zweite Hälfte des Seminars befasste sich mit Emotionen und Widerstand im Change. Die 40 TeilnehmerInnen lernten die Unterschiede von aktivem und passivem Widerstand kennen und warum Changemanagement besonders Emotionsmanagement ist. Durch Praxis-Beispiele und den Peergroup-Austausch war ein vertiefendes Verständnis für die nächsten Change-Schritte gegeben.

Langweilt Euch!

Wann haben Sie das letzte Mal gar nichts getan? Wirklich gar nichts? In der Sonne gelegen, ohne den Facebook- oder Twitter-Account zu checken? Wolken zuzusehen, wie sie sich verändern, ohne an die Abarbeitung von ToDo-Listen zu denken? Eine Ameise beim Arbeiten beobachten, ohne an das nächste Meeting zu denken?

Mehr und mehr verkürzen wir auch die Phasen des natürlichen Leerlaufes. Wenn wir eine U-Bahn versäumen, checken wir Mails. Wenn wir in einer Schlange vor der Kasse stehen, fühlen wir uns gestresst und verfassen einen Tweet. Wenn uns ein Film im Kino langweilt, surfen wir auf dem Smartphone.   

Gerade Führungskräften fällt es zunehmend schwer, nichts, wirklich gar nichts zu tun. Für sie wäre es aber in dringendem Maße notwendig, sich ab und zu einmal zu langweilen. Erstens ist es ein toller Check, um zu sehen, wie es um den eigenen Burn-Out-Status steht. Wer noch Muße findet, nachzugeben, nichts zu tun, kann abschalten und Ruhepause einnehmen. Zweites ist Langeweile eine gute Voraussetzung für Kreativität. Erst durch Langeweile kann unser Gehirn so richtig kreativ tätig werden, zeigt eine Studie zweier Psychologinnen von der University of California. Sandi Mann und Rebekah Cadman ließen Probanden sich langweilen, bevor sie ihnen eine kreative Aufgabe stellten. Deren Ergebnisse waren im Vergleich über 40% besser als jene der Vergleichsgruppen.

Das Motto für den Sommer lautet also: Müßiggang statt Optimierungszwang.

Auf den Sperrmüll

Zwei Mal im Jahr fand bei uns am Land früher die Sperrmüll-Aktion statt – einmal mitten im Sommer. Große, ungenutzte oder abgenutzte Gegenstände konnten vor die Tür gestellt werden und wurden binnen drei Tage abgeholt. Weg waren sie. In der Großstadt gibt es das nicht. Wer eine alte Matratze oder eine Kredenz der Großmutter loswerden will, muss selbst zur Sammelstelle fahren. Damit wird das Loslassen von Altem schwerer.

Eine Sperrmüll-Aktion wie damals, das täte vielen Organisationen heute gut. Ein bis zwei Mal im Jahr alte Stapel von Papier, die niemand liest, wirklich weg zu werfen, statt zu verstauen.

Prozesse und Abläufe auf ihr Sinnhaftigkeit zu prüfen und bevor sich unnotwendige Schleifen manifestieren, diese zu lösen. Wichtig dabei ist ein bewusster Akt: Entsorgen Sie überkommenen Dinge auch wirklich sichtbar!

Ein CEO, mit dem wir viel und gerne arbeiten, trommelt zwei Mal im Jahr seine Belegschaft zusammen. Dann wird alles ausgemistet, was nicht mehr  gebraucht und nicht mehr sinnvoll ist und vor den Augen aller zerrissen oder weggeschafft.