Archiv des Autors: Gerhild Deutinger

Richtig zuhören ist schwerer als man denkt.

Führungskräfte müssen einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen. Einen Aspekt, der in der Vielfalt der Kommunikation oftmals zu kurz kommt, stellen wir Ihnen hier vor: dem Zuhören. Ja, auch zuhören gehört zur Kommunikation. Und das ist ganz und gar nicht trivial.

Die „Ich-verstehe“-Floskel oder das nickende „Mhm“ wird sehr oft beim oberflächlichen Zuhören eingesetzt. Ihre Artikulation kostet nicht viel Aufwand, während man in Gedanken seine eigenen Gegenargumente formuliert und den passenden Zeitpunkt abwartet, den Sprecher zu unterbrechen.

Echtes Zuhören verlangt aber, die eigenen Gedanken und sogar die eigenen Gefühle zurückzustellen. Es geht um ein Verstehen des Gegenübers, um ein Eintauchen in Inhalte des Vis à Vis und in seine Emotionen. Wie können Sie das schaffen?

Starten Sie mit der einfachsten Methode, dem Nachfragen. Stellen Sie passende Wie-Was- oder Wann-Fragen; aber hüten Sie sich vor Warum-Fragen, die nur darauf abzielen, dem Anderen ein schlechtes Gewissen zu machen.

Steigern Sie Ihre Zuhörer-Qualitäten durch Paraphrasieren. Dabei geht es darum, die gehörten Inhalte in eigenen Worten wieder zu geben. Nicht als Wiederholung oder Echo gedacht, sondern als Überprüfung, ob Sie das verstanden haben, was Ihnen Ihr Gesprächspartner zu vermitteln versucht.

Als höchste Stufe versuchen Sie, die Emotionen, die Sie beobachten können, in Wort zu fassen. Etwa: Ich sehe Dir an, dass Dich der Streit mit den Kollegen bedrückt.

Bei all diesen Methoden des Aktiven Zuhören ist eines wichtig: Echtes Interesse am Menschen, der Ihnen gegenüber sitzt.

Wenn zu viel Change krank macht

Change verursacht Stress, dies erhob der Stressreport Deutschland schon 2012 auf Basis von 17.562 Telefoninterviews mit abhängig Beschäftigten zwischen 15 und 77 Jahren, durchgeführt vom Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB und der Bildungsanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA. Die Belastung äußert sich vor allem in Müdigkeit und Erschöpfung, in Rücken- und Kopfschmerzen, in Nervosität, Reizbarkeit und in Schlafstörungen. Der Psychologe und Psychiater Manfred Spitzer vergleicht Unternehmen, die keine Umstrukturierung erleben mit jenen in Umstrukturierung. Er formuliert treffend: „Was auch immer man an Symptomen betrachtet, bei Umstrukturierungen hat man mehr davon!“ Relativ stark belastend im Hinblick darauf, wie Stress entsteht, so Spitzer weiter, seien vor allem das Fehlen von Informationen zu Entscheidungen und Änderungen am Arbeitsplatz sowie zur konkreten Arbeit selbst. Das heißt im umgekehrten Fall: Information im Veränderungsfall hilft, Stress zu reduzieren. Eine gute geplante, organisierte und ehrliche Kommunikation, die durchaus emotional ausfallen darf, erhält die Gesundheit – der Mitarbeitenden wie der Führungskräfte. Mehr zu diesem Thema lesen Sie unter SpringerProfessional.

Sind Neuauflagen wirklich besser?

Diese Frage können seit 26. April 2017 zahlreich ChangerInnen Österreichs beantworten, die zur Präsentation der Neuauflage von „Kommunikation im Change“ gekommen waren. Der Grund für den Verlag SpringerGabler, Heidelberg, war es, wegen der hohen Verkaufszahlen der Erstausgabe mit einer wirklichen Überarbeitung zu punkten. Was ist neu im Gegensatz zur Auflage 1 aus dem Jahr 2013? Alle Beispiele und Interviews sind erneuert; und das macht etwa die Hälfte des Buches aus. Wie in der bisherigen Auflage besteht die Neuauflage aus dem Teil I, der Theorie, und dem Teil II, der Praxis. In Teil II kommen Menschen zu Wort, die einen Change durchführten oder erlebten. Etwa der Bürgermeister von Kindberg, Christian Sander, der eine Gemeindefusion erfolgreich durchgeführt hat. Oder Alexandra Neumann, Kommunikationsverantwortliche für den ÖBB Hauptbahnhof, die über ihre „Geheimnisse“ erfolgreicher Veränderungskommunikation spricht. Ein Manager, der im Zuge einer Umstrukturierung seine Position verlor, schildert eindrücklich, seine emotionale Achterbahn. Das wahrscheinlich beste Learning überhaupt für Change ManagerInnen: Nehmt auf die Gefühle der Betroffenen Rücksicht! Wie das gehen kann, haben bei der Präsentation der Neuauflage die Gäste aus Unternehmen, Organisationen und der Verwaltung diskutiert. Intensiv, lustvoll und direkt: So hat die Neuauflage neue Menschen zusammengebracht, die neue Ideen geboren haben. Und so macht Neuauflage ganz sicher Sinn.

Mehr zu „Kommunikation im Change“ – NEUAUFLAGE 2017

Matilda, Matilda

Matilda ist klein. Sie ist etwa 50 Zentimeter hoch und hat keinen Hals. Dafür große kreisrunde „Telleraugen“, die jede noch so kleinste Bewegung registrieren und damit mögliche Gefühlsschwankungen analysieren. Matilda ist Eigentum der Australischen Universität La Troube und ihr Job ist es, Bewerbungsgespräche zu führen. Sie stellt potenziellen Kandidaten 76 Fragen und analysiert Antworten plus Minenspiel. Aus der Kombination errechnet sie, welche Person für die jeweils ausgeschriebene Stelle am besten geeignet sei.

Entwickelt wurde Matilda von Professor Rajiv Khosla, Direktor des Forschungszentrums für Computer, Kommunikation und Soziale Innovation der La Trobe Universität. Mehr über die beiden finden Sie auf diesen Youtube-Video.

Sie finden, die Automatisierung und Digitalisierung geht zu weit? In wie weit gefährden selbstfahrende Autos, Drohnen-Paket-Zustellungen oder Datenanalysen menschliche Arbeitsplätze? Zwei Oxford-Professoren, Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborn, haben 2013 702 Jobprofile analysiert, in wie ferne sie sich durch Digitalisierung ändern. 47% der Arbeitsplätze, so die Autoren, werden mittelfristig von Robotern und Computern übernommen werden. Die Studie finden Sie hier: The future of Employemt. A.T. Kearney sieht einer Studie zufolge in den nächsten 25 Jahren durch die Digitalisierung 44 Prozent aller österreichischen Arbeitsplätze bedroht. Mehr unter Studie sinkende Wertschöpfung.

Erneuerung? Erneuerung!

2012 meinte IBM in einer Studie: Change is the new normal. Das erleben viele Unternehmen und Organisationen heute: ein Wandel folgt auf den anderen, ein Veränderungsprojekt jagt das nächste. Heute fragen wir BeraterInnen uns, wie der Wandel sich ändern muss. Denn mit den bisherigen Instrumenten ist es schwer bis nahezu unmöglich, Neues hervorzubringen. Wir müssen lernen, in Alternativen zu denken. Denn für die Zukunft gibt es keine Blaupause mehr.

Ein Zugang ist, anstatt auf Restrukturierung zu setzen, eine Erneuerung aus sich selbst heraus zu schaffen. Mit einem hohen Maß an Konsequenz und Durchhaltevermögen sowie mit Einbindung der Betroffenen. Und indem man das, was bisher als gut und richtig galt, hinterfragen darf. Selbsterneuerung startet nicht wie beispielsweise Restrukturierungen mit Zielvorgaben für die Zeit nach dem Change. Selbsterneuerung ist ein dynamischer Prozess, der vielmehr einem gemeinsamen Weg mit vagem Ziel entspricht. Einem Weg dorthin, wo es weh tut, bevor auf einem neuen Weg auch Sinnfragen gestellt werden dürfen. Einen guten Überblick über die Unterschiede von Change und Selbsterneuerung gibt ein aktueller Artikel im deutschen Wirtschaftsmagazin capital zu den 7 Schritten der Selbsterneuerung. Mehr hier!

Und wenn Sie nun neugierig geworden sind, ob es schon Beispiele gibt: Ja! Wie in Deutschland eine öffentliche Verwaltung sich selbst erneuert, können Sie hier nachlesen.

Ohne Mitarbeiter, Hierarchie und Vorgaben

Das Unternehmen W.L. Gore & Associates, bei uns unter dem Produktnamen Gore-Tex für wasserfeste Textilien bekannt, arbeitet ohne Vorgesetzte, ohne MitarbeiterInnen und auf Basis von Abmachungen. Kann das gut gehen? Bis jetzt ja. Denn das Unternehmen hat seit der Gründung vor 59 Jahren bislang keine Verluste gemacht und zählt zur Gruppe der 200 größten US-Privatfirmen mit geschätzten 2 Mrd. US$ pro Jahr. Umsatzzahlen gibt die Firma keine bekannt, dafür erzählt sie mehr über ihre Unternehmenskultur.

Gore ist alles andere als ein herkömmlicher Arbeitsplatz. Sie versteht ihre weltweit rund 10.000 MitarbeiterInnen als Teilhaber und nennt sie „Associates“. Associates geben persönlich ein Commitment ab, zum Wachstum des Unternehmens beizutragen. Dafür werden jedes Jahr elf Prozent des Bruttogehaltes in Aktien der Firma angelegt.

Hierarchien gibt es nicht: Jede Associate spricht jeden anderen direkt an. Damit die interne Kommunikation reibungsfrei funktioniert, ist kein Werk von Gore größer als 150 Personen bzw. 200 im Schichtbetrieb. Anstelle von Vorgaben gibt es Abmachungen unter den Associates. Vorgesetzte, so genannte Leaders, werden vom Team auf Zeit oder die Dauer eines Projektes gewählt. Sie kommen anschließend wieder in die Rolle einer KollegIn zurück. Probleme damit scheint es nur nach Außen zu geben, wenn ein Gesprächspartner einer Bank oder eines Lieferanten mit dem gleichgestellten Gore-Vis à Vis reden möchte. Auch dafür gibt es eine Lösung: Jede Associate hat Visitenkarten und trägt den notwendigen Rang einfach selbst ein.

Was bitte ist Ambiguitätstoleranz?

Führungskräfte sollten sie haben, eine hohe Ambiguitätstoleranz auch als Unsicherheits- oder Ungewissheitstoleranz bezeichnet. Es ist nichts anderes als die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen oder Informationen sowie widersprüchliche Handlungsweisen zu akzeptieren. Ambiguitätstolerante Menschen halten Mehrdeutigkeiten und Widersprüche in ganz unterschiedlichen Situationen aus, ohne sich unwohl zu fühlen. Sie bleiben trotz Spannungsfeldes handlungsfähig.

Wer das schwarz-weiß-Denken aufgibt und Widerspruch als produktiven Impuls sieht, ist schon auf einem guten Weg, ambiguitätstolerant zu werden. Es gibt eine ganze Bandbreite an Grautönen und viele Wege, die ans Ziel führen. Abweichende Meinungen zu akzeptieren, zuzuhören und dann erst abzuwägen, das macht die Qualität guter Entscheidungsträger aus.

Good News aus aktuellen psychologischen Erkenntnissen: Ob und wie gut wir mit unsicheren, widersprüchlichen Situationen umgehen ist „in weiten Teilen Ergebnis von Sozialisations- und damit Lernprozessen“. Das bedeutet, jede/r von uns kann seine/ihre eigene Frustrations- und Ambiguitätstoleranz zumindest geringfügig steigern.

Widerspruch? Ja, bitte!

„Ich sehe das ganz anders als Sie!“ Welche Gefühle tauchen bei Ihnen auf, wenn Ihnen dieser Satz in einem Meeting entgegenhallt. Aufsteigender Ärger oder beginnende Unsicherheit? Rüsten Sie schon für den Gegenschlag oder würden Sie sich lieber in ein tiefes Loch stürzen, so es sich vor Ihnen auftäte? Wir mögen Widerspruch nicht unbedingt und reagieren oft höchst emotional, wenn jemand unsere Meinung oder Expertise in Frage stellt.

Aber warum eigentlich? Warum nicht einmal entspannt und neugierig sein, wie denn eine andere Meinung aussieht. Vielleicht ist diese neue Sichtweise bereichernd. Unter Umständen löst Sie ein Problem, an dem Sie selbst schon gefeilt haben und bringt Steinchen und Steine ins Rollen, die bei Ihnen Großes bewirken können. Getreu dem Motto von Johann Wolfgang von Goethe: Das Gleiche lässt uns in Ruhe, aber der Widerspruch ist es, der uns produktiv macht.

Wenn Sie im Widerspruch nicht den Angriff, sondern den dahinter stehenden Inhalt betrachten, können Sie sich außerdem sicher sein: der- oder diejenige die/der widerspricht, hat sich mit Ihrer Meinung und Expertise auseinander gesetzt. Was gibt es also besseres, als auf Augenhöhe mit einer Person über einen Sachverhalt zu streiten, um neue Impulse zu bekommen. Wenn Ihnen das nächste Mal jemand widerspricht, danken Sie es ihr oder ihm mit Aufmerksamkeit und Wohlwollen, statt mit dem Fehdehandschuh.

10 Jahre impulsbüro.

Im Jahr 2007 startete das impulsbüro., damals noch im 9. Bezirk, gleich mit einem Leitbildprozess. Seit damals betreuen wir über hunderte Unternehmen, Organisationen, Non-Profits und Gemeinden bei Veränderungs- und Strategieprozessen, in der Organisationsentwicklung und bei Einzelmoderationen. Acht PartnerInnen und KollegInnen sind mit mir in manch spannendes Terrain aufgebrochen. Die Zusammenarbeit und Kooperation mit Ihnen bringt neben Spaß eine große Portion Weiterentwicklung im Sinne unserer Kunden. Wie etwa unsere Arbeitsgemeinschaft für Gender, Diversity und Inclusion mit Gabriele Strodl-Sollak und Susanne Schwanzer. Oder die Diskussionen um Teamevaluation mit Hans Fruhmann, die Aspekte der Lernenden Organisation mit Anita Frank oder die Tiefen menschlicher Emotionalität mit Michaela Kellner. Euch allen: Danke und auf weitere zehn und mehr gemeinsame Jahre an Auseinandersetzung und Entwicklung.

Quick Win: Damit die Puste nicht ausgeht

Nicht alle in einer Organisation sind von den „Träumen“, sprich Visionen des Wandels überzeugt und auch Träumer brauchen Bestätigung. Kurzfristige “Etappensiege”, so genannte „Quick Wins“, können hier sehr hilfreich sein. Darauf weist auch der US-amerikanisch Change-Guru John Kotter hin: „Generate Short Term Wins”. Was aber ist nun so ein Quick Win? Er ist ein schnell und leicht erzielbarer (erster) Erfolg in einem Wandelprozess, der helfen kann, beginnende Tiefpunkte zu überwinden und die Beteiligten weiter zu motivieren. Kotter charakterisiert einen Quick Win so: Er ist für viele Menschen sichtbar, eindeutig und bezieht sich klar auf den Wandelprozess. Wenn ein Teilziel früher erreicht ist oder mit weniger Kosten kann das ein Quick win sein. Oder eine sofort erlebbare Lösung für ein seit Jahren bestehendes Problem. Einen wunderbaren Quick Win hat es vor einigen Jahren bei der Zusammenführung zweier Unternehmen gegeben: Beide Firmen waren an unterschiedlichen Standorten; eine örtliche Zusammenlegung Teil eines sehr langfristigen Planes. Damit der Austausch aber rasch und unbürokratisch gelingt, haben die Change Verantwortlichen bald nach Start des Wandelprojektes eine Buslinie zwischen den Standorten ins Leben gerufen. Eine „Bushaltestelle“ in den Foyers war der sichtbare Teil des Quick Wins. Und der internen Kommunikation hat es außerdem einen Schub verliehen: auf den 30 Minuten Fahrt zwischen den beiden Standorten wurden zahlreiche Kontakte geknüpft und Vereinbarungen getroffen.