Fit für Transformationen durch Akzeptanz und positives Verstärkern

Vor kurzem hörte ich das Interview mit einer Politikwissenschafterin. Sie bemerkte, dass politische Parteien (weltweit) derzeit Pessimist*innen als erste Zielgruppe adressierten. Wer aber spricht die Menschen mit positiver Grundhaltung, mit Zuversicht und optimistischem Blick an? Wie ist das in Unternehmen und Organisationen? Steht hier auch der Negativismus an erster Stelle und wenn ja, was bedeutet das? Grundsätzlich aus meiner Beobachtung wird in Organisationen viel getan, um den so genannten Purpose zu heben – den (eher positiv besetzten) Sinn und Zweck der Firma. Gleichzeitig wird auf individueller und Teamebene wenig getan, negative Grundhaltung von Mitarbeitenden zu bearbeiten. Gerade das ist in Transformationszeiten aber wichtig: wenn wir laufend verstärken, was uns Angst macht oder uns ärgert, dann schöpfen wir daraus wenig Kraft für Veränderungen. Wenn jede noch so kleine Änderung als Vorbote etwas großem Schrecklichem gesehen wird, wie können wir eine Neuorientierung da bewältigen?

Zusammenhang zwischen Akzeptanz und psychischer Gesundheit

Jede*r einzelne Mitarbeitende und jedes Team kann die Endlosschleife des Negativen durchbrechen. Einzelne durch Akzeptanz statt Beurteilung. Das haben Forschende 2018 in einer Langzeitstudie festgestellt, die Sie hier nachlesen können: Akzeptanz hilft, weniger negative Emotionen als Reaktion auf Stressfaktoren zu erleben. Die Akzeptanz negativer mentaler Erfahrungen führt langfristig zu besserer psychischer Gesundheit. Das heißt im Unternehmenskontext nicht, keine Kritik mehr zu äußern. Es heißt vielmehr, die rückwärtsgerichtete Sichtweise – „das hat noch nie funktioniert“ – abzustellen.

Führungskräfte können das unterstützen, indem „Fehler“ der Vergangenheit als Lernchancen und Erfahrungslernen geschätzt werden.

Akzeptanz beendet den Negativismus des Einzelnen während gemeinsame positive Erinnerungen das Team stärken. Durch gemeinsame Retrospektiven, die in der Rückschau das Morgen planen, können Teams sich selbst stärken und für Veränderungen fit machen. Eine diese Retro-Formen, die Starfish-Methode habe ich in diesem Beitrag näher beschrieben.

Ford BQ, Lam P, John OP, Mauss IB. The psychological health benefits of accepting negative emotions and thoughts: Laboratory, diary, and longitudinal evidence. J Pers Soc Psychol. 2018 Dec;115(6):1075-1092. doi: 10.1037/pspp0000157. Epub 2017 Jul 13. PMID: 28703602; PMCID: PMC5767148.

Bildquelle: Chat GPT 4o (Jänner 2025)

In der aktuellen Ausgabe von brand eins (12/2024 / 01/2025) fand ich einen aktuell treffenden Gedanken. In einem Interview erklärte ein Historiker, das berühmteste Zitat Martin Luther Kings heiße „I have a dream“ und nicht „Ich habe einen Alptraum!“ Richtig: Wir sehen derzeit (zu viel) schwarz und kommunizieren das Negative laufend. Als würden wir den amerikanischen Wahlkampf kopieren: Laut Analyse der „New York Times“ („NYT“) verwendete der kommende Präsident im Wahlkampf 32 Prozent mehr negative als positive Wörter und 69 Prozent mehr Schimpfwörter als 2021.

Wir brauchen mehr Zuversicht! Zuversicht heißt nicht, den Kopf in den Sand stecken. Sondern die Spannungen, in denen wir täglich stecken, anders abbauen.

Besonders Führungspersonen tragen Verantwortung. In unsicheren Zeiten tendieren viele von ihnen zu autoritärem Verhalten, statt zu Klarheit, wie eine Studie von Next Work Innovation & Netzwert Partner 2024 erhoben hat (Studie).

Als ich von dieser Studie gehört habe, (siehe Studie: Optimisten leben länger), habe ich beschlossen, Optimistin zu sein. Eine schöne Definition gibt der Schauspieler Heinz Rühmann: „Ein Optimist ist ein Mensch, der alles halb so schlimm oder doppelt so gut findet.“ 

Als Organisationsentwicklerinnen haben Martina Friedl und ich uns gefragt, inwieweit das auch für Unternehmen, Konzerne und Firmen gilt. Ist die optimistische Organisation möglich, vielleicht sogar eine Notwendigkeit oder eine Utopie?

Gemeinsam mit mehreren Kund*innen und Interessierten machten wir uns auf die Suche nach dem Kern von Optimismus in Organisationen und fanden ihn im so genannten Purpose, zu Neudeutsch, dem Sinn. Schauen Sie einmal in die Statuten oder die Gründungsurkunden Ihres Vereins oder Ihres Betriebs. Fast immer ist im ersten Paragrafen der Sinn zu finden. Bei den Sparkassen in England des beginnenden 19. Jahrhundert etwa zeigt sich das deutlich: sie wurden als „saving banks“ für Arbeiter*innen gegründet und deren Möglichkeit zur Vorsorge für Notfälle. Falls Sie den Film Barbie gesehen haben, hier wurde der Purpose dieser Firma angesprochen: „We exist to inspire the limitless potential in every girl.“ Das sind doch sehr optimistische Fundamente, auf denen diese Firmen und Branchen gegründet sind.

Bei unserem Frühstücks-Salon am 17. Oktober 2024 berichteten Führungskräfte, dass sie Optimismus aus dem eigenen Team schöpfen. Wer Gemeinschaft, Austausch, ein Miteinander hierin findet, fühle sich zufriedener und sei arbeitsfähiger, so die Aussagen. Interessant ein Aspekt, der von einer Organisation aktiv betrieben wurde: der Aufbau einer „internen Klagemauer“, um den Pessimismus aufzuhalten. Bei der aktuellen digitalen Transformation würde viel Ärger bei User*innen aufkommen, die von eigens geschulten Personen aufgefangen und deren Gefühle kanalisiert werden.

Auf der Individual-Ebene vielfach bekannt und erprobt das Konzept von Steven Covey „Circle of Influence“ – nachzulesen hier > „7 Habits of Highly Effective People“ (auf Deutsch „Die 7 Wege zur Effektivität“). Covey beschreibt hier die Chance jeder Person – egal ob Mitarbeiter*in oder in Führungsverantwortung – den Blick bewusst zu wenden: von Dingen, über die wir keine Kontrolle haben bzw. nicht in unserem Einflussbereich stehen hin zu Dingen, die wir kontrollieren oder ändern können. Ganz nach einem frühen Gelassenheitsgebet oder Stoßseufzer, der lautet: „Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“

Dass Innovationsfähigkeit und Optimismus zusammenhängen, diese Hypothese bestätigen Studien noch nicht. Innovativ können optimistische wie pessimistische Firmen sein, heißt es doch: die Optimist*innen erfanden das Flugzeug, die Pessimist*innen den Fallschirm.

Nicht die Schönheit des Algorithmus gewinnt bei der digitalen Transformation. Sondern gute Antworten auf drei Fragen der Anwender*innen.

Die Langzeitpflege in der NÖ Landesgesundheitsagentur hat im Bereich digitale Transformation ein Good-Practise-Modell geschaffen. Durch einen Switch des Fokus: An die oberste Prämisse stellten die Verantwortlichen nicht nur das Funktionieren der Software, sondern die nachhaltige Zufriedenheit der Anwender*innen. Wie wurde dort nachhaltige Zufriedenheit bei der Einführung der digitalen Pflegedokumentation für alle Anwender*innen der Pflegeberufe hergestellt? Durch eine offene, klare Kommunikation, Partizipation und interne Unterstützungsprozesse.

Ein revolutionär neuer Fokus? Keineswegs! Aber gerade bei digitalen Transformationen stehen sich IT-Expert*innen und Digitalisierungs-Spezialist*innen oft selbst im Weg, in dem sie ihr „Produkt“ in den Fokus stellen und das Wissen aus dem Emotionsmanagement und der Kommunikationsberatung negieren.

Drei Fragen, die alles entscheiden

Die erste Frage, die wir bei digitalen Transformationen immer stellen: Worin liegt der Mehrwert für den Anwender oder die Betroffene? Welchen übergeordneten Sinn verfolgt die Veränderung, zu Neudeutsch: Worin liegt der Purpose? Die Vision darzustellen oder das Problem, das durch den Change reduziert wird, gilt es gerade bei gravierenden Änderungen deutlich zu machen. Die zweite Frage, die wir platzieren, bezieht sich auf den oder die Anwender*in: What’s in for me? Also: was hat er oder sie davon, sich auf die Veränderung einzulassen. Und die dritte und genauso wesentliche Frage von Betroffenen, die Umstrukturierung erleben, lautet: Wie werde ich während der Zeit der Veränderung behandelt? Wie gehen Vorgesetzte und Kolleg*innen mit mir um?

Die oben erwähnten niederösterreichischen Pflege- und Betreuungszentren, die auf Langzeitpflege spezialisiert sind, haben sich diesen Fragen gestellt. Antworten, die sie gefunden haben, flossen direkt in das Briefing der Software-Partner*innen ein. Ein nicht einfacher Weg, wie Sabine Lechner, Leiterin des Department Entwicklung, Strategie und Qualität Langzeitpflege (PBZ, PFZ), berichtet. Doch der Austausch darüber, ob durch die Anwendung wirklich mehr Zeit für die Pflege des oder der Klient*in gewonnen und die Pflege- und Betreuungsqualität gesichert wird, machte sich bezahlt. Die laufende Einbeziehung der Mitarbeitenden vor dem IT-Einsatz im Echtbetrieb war überdies erfolgsentscheidend für die Einführung der digitalen Pflegedokumentation.

Entscheidungsunsicherheit in der Führung nimmt zu

Natürlich können Sie Gänseblümchen zupfen und sich fragen: Soll ich oder soll ich nicht. Sie können auch untertauchen und warten, bis eine Entscheidung ohne Sie getroffen wird. 55% aller Führungskräfte überlegen das mehr als einmal täglich. Sie sind laut einer Studie von Oracle mit dem Titel „The Decision Dilemma“ (2023) unsicher, wie sie entscheiden oder welchen Weg sie nehmen sollen. 14.000 Führungskräfte in 17 Ländern wurden online befragt und räumten ein, dass sie sich datengestützte Hilfe wünschen (97%). Gleichzeitig meinen 73% der Befragten, dass das mangelnde Vertrauen in Daten sie blockierten. Also noch mehr Dilemma: Selbst entscheiden oder die Daten entscheiden lassen?

In China ist im Unternehmen Fujian Netdragon Websoft zumindest diese Entscheidung gefallen. Seit August 2022 wird der asiatische Konzern von einer künstlichen Intelligenz geleitet. Die KI-Chefin wird Tang Yu genannt, hat eine 168 Stunden-Woche und analysiert Daten. Auf dieser Basis soll sie faire und transparente Entscheidungen fällen – vorausgesetzt ihr Algorithmus wurde vorurteilsfrei programmiert.

Einen Vorteil hat die KI allemal: sie ist schneller und zweifelt weniger. Denn laut der erwähnten Oracle-Studie hat die Quantität überproportional zugenommen: die Zahl täglicher Beschlüsse habe sich in drei Jahren verzehnfacht, gaben 60% der Führungskräfte an. Aber ist nicht gerade ein gesunder Zweifel manchmal auch etwas Gutes? Nicht sofort dem Kopf oder dem Bauch nachgeben und nochmals drüber schlafen bzw. Menschen aus der Organisation konsultieren, die ebenso eine Meinung haben? Manchmal braucht es nämlich auch Führung, die zuhört statt Schnellschüsse abgibt. Denn 93% der Befragten wissen: Die Entscheidungsintelligenz von Führungskräften ist ausschlaggebend für den Organisationserfolg. Oder wie es Stefan Titscher in seinem Buch „Entscheidungen: umsetzen“ ausdrückte: EE = f (EQxIQ). Wenn Sie wissen wollen, was die Formel bedeutet lesen Sie unseren Artikel:
Nicht-Entscheidungen: Kopfkino in Organisationen

Die Organisationskultur ist schon lange kein so genannter „weicher“ Faktor mehr. Sie ist ein zentraler Faktor, damit sich Fachkräfte oder junge Leute für ein Unternehmen und gegen ein anderes entscheiden. Sie ist ein weiterer Faktor, um Mitarbeitende zu binden und zu Mehrleistung, wenn etwa eine Transformation ansteht, zu bewegen. Und sie ist – wie der deutsche Unternehmensberater Winfried Berner in seinem Buch „Cultural Change“ wunderbar ausführt – der Unterschied in harten wirtschaftlichen Zahlen. Mehr zur Unternehmenskultur von W. Berner lesen Sie hier: Unternehmenskultur

Kultur in der Organisation ist immer – selbst dann, wenn sie nicht gesteuert und gebildet wird. Es ist die Art, wie am Morgen die Begrüßung unter den Mitarbeitenden und zu den Führungskräften stattfindet, wie die Meetings gestaltet sind, wer wann was sagen oder eben nicht sagen, anmerken oder kritisieren darf. Es ist das Gefühl, mit Freude oder Ärger den Arbeitstag zu verbringen und auf Unternehmensgegenstände Wert zu legen oder achtlos mit dem Eigentum umzugehen.

Gerade in Zeiten der Unsicherheit suchen Mitarbeitende nach Sicherheit und Stabilität. Die Organisationskultur kann einer dieser Haltegriffe sein, die ergriffen werden, wenn das Boot schaukelt. Organisationskultur ist verlässlich; sie ist berechenbar. Und damit ist sie auch manchmal ein Hindernis, wenn der vermeintliche Schutzschirm nicht mehr passt oder zeitgemäß ist.

Eine Kultur zu ändern ist hart. Das hat der US-amerikanische Ökonom Peter Drucker wunderbar im Zitat „Culture east strategy for breakfast“ zusammengefasst. Eine Kultur ist stärker als jede Strategie oder jeder Strategiewechsel. Kultur ist das unsichtbare Band, das in den Organisationen die Vergangenheit mit der Gegenwart verbindet. Sie ist die DNA der Organisation, die in Geschichten und Anekdoten lebt.

Aber sie ist änderbar! Mit den Menschen, die sie leben, und wenn die neue Kultur einen passenden besseren Schutzschirm bildet. Denn die alte Kultur weggenommen und alle im Regen stehen lassen, das befeuert nur die Wehmut, dass früher alles besser war.

Ein 3-Schritte-Plan, um das Generationen- und Übergangs-Management einer Organisation rasch und mit Effekt zu entwickeln.

Das Recruiting sucht. Oftmals sind in Konzernen hunderte Stellen gleichzeitig ausgeschrieben. Die Personalrechtsabteilung setzt die Verträge jener auf, die kommen. Die Führungskräfte kümmern sich um das Onboarding der Neuen. Die Personalentwicklung sichtet Talente, der Betriebsrat sorgt sich um altersgerechte Arbeitsplätze und die Finanzabteilung berechnet Planstellen. Manchmal existiert auch eine Stelle für das Wissensmanagement und eine Diversitätsbeauftragte: Viele Stellen rund um das Thema Mensch in der Organisation.

Für ein gelingendes Generationen- und Übergangs-Management sind gerade diese vielen Stellen das größte Hindernis. Denn das Thema ist eine Querschnittsmaterie, die nicht nur wie ein Puzzle betrachtet werden kann, sondern eine Gesamtbetrachtung braucht. Neben der nun modernen „Employer Journey“, also dem Weg des Mitarbeitenden vom ersten Arbeitstag bis zum Ausscheiden, braucht es den Blick aus der Strategiebrille: Welche Mitarbeitenden mit welchem Wissen und welchen Fähigkeiten können die Herausforderungen, der sich die Organisation stellen wird, am besten lösen? Welches Wissen braucht die Organisation langfristig und von welchem sollte sie sich besser trennen? Welche Kultur und welches Miteinander kann die Zukunft unterstützen und welche (vielleicht aktuell herrschendes) ist kontraproduktiv?

Wir empfehlen für ein gutes und funktionierendes Generationen- und Übergangs-Management drei strategische Schritte:

• Erstens: Nominierung EINER verantwortlichen Stelle, die sowohl die HR-Kompetenz als auch Zugang zu Strategie- und Entwicklungs-Prozessen der Organisation hat.
• Zweitens: diese Stelle soll die (und glauben Sie mir Daten gibt es!) verfügbaren Einzeldaten der Organisation bündeln und mit neuen Verfahren, wie etwa Simulationen anreichern. Es überrascht uns immer wieder, dass verschiedene Stellen uns Zahlen liefern für den Bedarf von Mitarbeitenden und für das Ausscheiden, dass Fluktuationen woanders erhoben werden als Anträge zu Bildungskarenzen. Selbst Mitarbeiter*innen-Zahlen werden tendenziell nur als FTE ausgewiesen statt lebensphasen-geprägt und nach Bedürfnissen.
• Drittens: Auf Basis der Daten und des Wissens um die Weiterentwicklung der Organisation kann nun ein langfristiger strategischer Plan für Wissenssicherung, für Kulturarbeit, für Aufnahme- und Personal-Entwicklung verfasst werden.

Besonders dann, wenn Transformationen oder größere Eingriffe bevorstehen, brauchen Verantwortliche viel Wissen rund um ihre Mitarbeitenden: von jenen, die derzeit das Rad am Laufen halten und jenen, die bald in den Ruhestand gehen, sowie von jenen, die demnächst kommen sollen. Denn Veränderung geht nur mit den Menschen, die eine Organisation bilden. Julia Balogun, Lektorin für Strategic Management der Cranfield School of Management, hat einmal so ausgedrückt: „Change is about changing people, not organisations[1]“

[1]Balogun, Julia: Strategic change. Erschienen in Management Quarterly Part 10, Januar 2001.

Kennen Sie das? Sie können sich einfach nicht entscheiden.

Besser die weiße Bluse oder den grünen Blazer? Dem neuen Jobangebot zusagen oder im bisherigen bleiben? Diese Nicht-Entscheidung kurz „FOBO“ (fear of better option/offer) beschreibt die Angst, eine Entscheidung zu treffen, die nicht optimal ist. Es könnte ja eine bessere kommen. Denn jede Option, die eine Person oder Organisation wählt, eliminiert die anderen.

Zunehmend verbreitet sich dieses Nicht-Entscheiden aus meiner Wahrnehmung auch in Organisationen und Teams. Die Pandemie könnte das verstärkt haben, da eine Vielzahl von Entscheidungen kurzfristig zu treffen waren und nun die langfristig strategischen Weichen auf neuem Fundament gefällt werden müssen.

Mit jeder Entscheidung bringt eine Organisation „auch zum Ausdruck (…), wie man die Zukunft sieht“, so der Universitätsprofessor und Autor Stefan Titscher. Sein Buch „Entscheidungen: umsetzen“ vom Verlag facultas, lege ich allen, die jetzt im Herbst vor weitgehenden strategischen Weichenstellungen stehen, ans Herz. Nicht nur wegen der besten „mathematischen“ Formel, die ich dort kennenlernen durfte: EE = f (EQxIQ). Der Erfolg einer Entscheidung (EE) ist von der Qualität des Entscheidungsprozesses (EQ) und der Qualität der Implementierung (IQ) – also der Umsetzung bestimmt.

Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal geflucht?

Als der Computer oder eine Software nicht das gemacht hat, was Ihrem Wunsch entsprach? Oder als Ihnen der Bus, die Straßenbahn oder ein Zug vor der Nase davongefahren ist? Wir alle tun es – oder halten uns vornehm zurück, obwohl wir es gerne tun würden.

Dabei bestätigen Forschungen, die sich mit der Disziplin des Schimpfens und Fluchens befassen, positive Wirkungen. „Malediktologie“ nennt sich das Gebiet aus Psycholinguistik, Soziolinguistik und Psychologie, das sich mit der Wirkung des Schimpfwortgebrauchs befasst. Angeblich wird damit die Arbeitsatmosphäre verbessert; so empfehlen manche Forschenden unkonventionelle Sprache unter Mitarbeitenden zuzulassen, sofern diese niemanden diskriminieren. Denn die authentische Reaktion, die in einem Schwall Schimpfworte steckt, wirkt wie ein Ventil und kann psychische Anspannung lösen. Der Abbau von Stress und negativen Emotionen sowie schmerzlindernde Wirkungen werden dem Fluchen nachgesagt. Ebenso wie eine Förderung der Gruppenzugehörigkeit, wie die Linguistin Nicola Daly in ihrer Arbeit unter dem Titel „Rolle vulgärer Sprache für die Gruppendynamik“ festgestellt hat.

Mehr über die Malediktologie und zahlreiche Verweise auf Forschung finden Sie in diesem Artikel des Spektrum.

Gesucht für 20 Stunden/Wochen: Umsteiger*innen, Quereinsteiger*innen oder studentische Unterstützer*innen

Wir suchen ab 1. September 2022 für unsere Bürogemeinschaft eine offene, fröhliche, flexible und engagierte Assistenz und Moderationsbegleitung. Unser gut gelegenes Büro am Spittelberg arbeitet mit Herausforderung rund um Veränderungen, Führung und Diversität: bei Organisationen und bei Führungspersonen. Um alle Themen und Aufträge zeitlich gut zu bewältigen, benötigen wir operative Unterstützung: bei Seminarvor- und -nachbereitungen, bei Recherchen, bei der Wartung unserer Websites, Newsletters und Frühstücks-Salons, bei der Betreuung der Kunden, der Datenbanken und der Buchhaltungsvorbereitung.

Wie bieten eine hohe zeitliche Flexibilität, damit sich Ausbildung und Job ausgehen. Die Arbeitsumgebung ist modern und designed, die Atmosphäre freundschaftlich geprägt. Home-Office ist in Absprache möglich, Laptop wird gestellt.

Bisher waren wir als Sprungbrett für Quereinsteigerinnen in die Beratung sehr erfolgreich. Eine Mitarbeiterin, die eine Lehre im Gastgewerbe absolviert hat und vorher gekellnert hat, ist heute – nach drei Jahren impulsbüro. – mit einem Bachelorabschluss als Trainerin im Kommunikationsbereich aktiv. Eine Mitarbeiterin, die als Elementarpädagogin den Bildungsbereich gegen den Wirtschaftssektor wechseln wollte, ist nach 2 ½ Jahren demnächst als agile Projektmanagerin in einem internationalen Konzern tätig.

Passen unsere Vorstellungen zu Ihrer Lebens- und Arbeitssituation? Senden Sie ein paar Zeilen über sich an gerhild.deutinger@impulsbuero.at