Das Unternehmen W.L. Gore & Associates, bei uns unter dem Produktnamen Gore-Tex für wasserfeste Textilien bekannt, arbeitet ohne Vorgesetzte, ohne MitarbeiterInnen und auf Basis von Abmachungen. Kann das gut gehen? Bis jetzt ja. Denn das Unternehmen hat seit der Gründung vor 59 Jahren bislang keine Verluste gemacht und zählt zur Gruppe der 200 größten US-Privatfirmen mit geschätzten 2 Mrd. US$ pro Jahr. Umsatzzahlen gibt die Firma keine bekannt, dafür erzählt sie mehr über ihre Unternehmenskultur.

Gore ist alles andere als ein herkömmlicher Arbeitsplatz. Sie versteht ihre weltweit rund 10.000 MitarbeiterInnen als Teilhaber und nennt sie „Associates“. Associates geben persönlich ein Commitment ab, zum Wachstum des Unternehmens beizutragen. Dafür werden jedes Jahr elf Prozent des Bruttogehaltes in Aktien der Firma angelegt.

Hierarchien gibt es nicht: Jede Associate spricht jeden anderen direkt an. Damit die interne Kommunikation reibungsfrei funktioniert, ist kein Werk von Gore größer als 150 Personen bzw. 200 im Schichtbetrieb. Anstelle von Vorgaben gibt es Abmachungen unter den Associates. Vorgesetzte, so genannte Leaders, werden vom Team auf Zeit oder die Dauer eines Projektes gewählt. Sie kommen anschließend wieder in die Rolle einer KollegIn zurück. Probleme damit scheint es nur nach Außen zu geben, wenn ein Gesprächspartner einer Bank oder eines Lieferanten mit dem gleichgestellten Gore-Vis à Vis reden möchte. Auch dafür gibt es eine Lösung: Jede Associate hat Visitenkarten und trägt den notwendigen Rang einfach selbst ein.

Führungskräfte sollten sie haben, eine hohe Ambiguitätstoleranz auch als Unsicherheits- oder Ungewissheitstoleranz bezeichnet. Es ist nichts anderes als die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen oder Informationen sowie widersprüchliche Handlungsweisen zu akzeptieren. Ambiguitätstolerante Menschen halten Mehrdeutigkeiten und Widersprüche in ganz unterschiedlichen Situationen aus, ohne sich unwohl zu fühlen. Sie bleiben trotz Spannungsfeldes handlungsfähig.

Wer das schwarz-weiß-Denken aufgibt und Widerspruch als produktiven Impuls sieht, ist schon auf einem guten Weg, ambiguitätstolerant zu werden. Es gibt eine ganze Bandbreite an Grautönen und viele Wege, die ans Ziel führen. Abweichende Meinungen zu akzeptieren, zuzuhören und dann erst abzuwägen, das macht die Qualität guter Entscheidungsträger aus.

Good News aus aktuellen psychologischen Erkenntnissen: Ob und wie gut wir mit unsicheren, widersprüchlichen Situationen umgehen ist „in weiten Teilen Ergebnis von Sozialisations- und damit Lernprozessen“. Das bedeutet, jede/r von uns kann seine/ihre eigene Frustrations- und Ambiguitätstoleranz zumindest geringfügig steigern.

1969 erschien ein Buch mit dem Titel The Peter Principle, das heute zu den Klassikern der nordamerikanischen Managementliteratur zählt. Darin stellt der Autor und Psychologe Laurence J. Peter die These auf, dass in komplexen Hierarchien Mitglieder so lange befördert werden, bis sie das Maß ihrer absoluten Unfähigkeit erreicht haben. Sie kennen solche Fälle? Leider gibt es bis heute keine Zahlen, die Peters These belegen, sondern eher Beobachtungen und Erfahrungen. Was aber heute, knapp 50 Jahre später, bewusst ist: gute Leistungen in der bisherigen Funktion sind nicht automatisch die beste Voraussetzung für das Erklimmen der nächsten Sprosse auf der Erfolgsleiter. Wir wissen das aus dem Bildungssektor, dass die beste PädagogIn nicht zeitgleich die beste DirektorIn sein muss, und dennoch ist für den Management-Job DirektorIn pädagogische Qualifikation die wichtigste Voraussetzung. Solange wir in einem Stufenbau von Karriere denken, die von der Fach- und Expertenebene ins Management führt, wird sich hier nichts ändern. Eine neue Sichtweise und Wertschätzung jeder Ebene für sich, ist ein Muss der heutigen Zeit.

2007 schuf der Künstler Peter Lenk eine 16 Meter hohe Skulptur für die Fassade der Investitionsbank Berlin IBB. Er nannte sie „Karriereleiter“, zu sehen drei Figuren mit Aktentaschen, die sich abmühen, nach oben zu gelangen – und sich dabei gegenseitigen behindern. Eine Urfassung dieses Werkes steht in Konstanz auf dem leider nicht öffentlich zugänglichen Firmengelände von Siemens. In der Nacht zum 1.11.2012 ließ die IBB die Skulptur entfernen, “weil sie keine gute Visitenkarte darstelle”. Der Künstler klagte auf Wiederherstellung des Werkes. Gerüchte darüber, das Kunstwerk sei abgebaut worden, weil die oberste Figur auf der Leiter Ähnlichkeit mit einem neuen Vorstand habe, wurden natürlich zurückgewiesen.

Wenn Sie sich davor schützen wollen, vorschnell auf die nächstgelegene Lösung aufzuspringen ist das Fischgrätenmodell von Karou Ishikawa eine sehr gute Methode. Das um 1950 entwickelte Modell sucht nach den wahren Ursachen von Problemen bzw. auch nach den Ursachen der Ursachen.

Vor kurzem in einem Restrukturierungsprozess: Der CEO erfährt vom Konzern, dass die bisher vorgenommenen Einsparungen nicht genug sind. Die gesamte Produktion soll geschlossen werden. Ein Aus für sehr viele Arbeiter. Endgültig. Er hatte gekämpft, überlegt, umgeschichtet, vieles probiert – und war letztlich doch gescheitert. Jetzt fühlte er sich betrogen, ausgenutzt, war wütend und traurig zugleich. Und entschuldigte sich für seinen Ausbruch bei mir, der externen Beraterin, gegenüber. Aber warum eigentlich? Es ist doch großartig, wenn es an der Spitze von Betrieben noch Menschen gibt, die das volle emotionale Spektrum empfinden können. Die sich ärgern können, die betrübt oder unglücklich sind, die auch mal den Mut verlieren und sich den Frust von der Seele schreien. Denn nur dann können sie jene verstehen, die meist auf der anderen Seite stehen. Jene, die von den vielen derzeit stattfindenden organisatorischen Changes betroffen sind. Die ihren Job verlieren, ihre Sicherheit und ihre Zuversicht. Nur wer selbst gefühlvoll agieren und reagieren kann, versteht andere Menschen in deren emotionaler Lage. Und das ist eine wesentliche Voraussetzung für eine richtige und passende Kommunikation. Schließlich ist Kommunikation heute eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Den ganzen Artikel von Gerhild Deutinger über „Führungskräfte mit Herz“ lesen Sie auf business-wissen.

Aktive Teilhabe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen ist heute bei vielen Firmen Teil der Kultur. Und das ist gut so. Doch nicht alle Organisationen meinen es ernst. Welche Auswüchse Pseudopartizipation annehmen kann, lesen Sie in der zweiten Kolumne von Gerhild Deutinger auf der deutschen Manager-Plattform Business-Wissen.

Grundsätzlich gibt es für den Wandel von Verhaltensänderungen kein Patentrezept. Wenn Sie drei Grundparameter beachten, dann sind Sie aber auf dem richtigen Weg: 1. Die bisherig gewohnte und gelebte Unternehmenskultur 2. Die Bedeutung des Change-Vorhabens 3. Die Vorbildwirkung Die bisherige Unternehmenskultur ist mit Sicherheit ein entscheidender Faktor. Waren es Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewohnt, Anordnung „von oben“ tatsächlich zu befolgen, so können Sie es weiterhin gleich handhaben und werden damit vermutlich Erfolg haben. Wenn Sie aber schon wissen, dass das mittlere Management die Kraft der Blockade beherrscht, ist eine Top-Down-Anweisung für eine Verhaltensänderung sicher nicht zielführend. Das Fraunhofer-Institut hat in großen Unternehmen und Konzernen unterschiedliche Unternehmenskulturen identifiziert und deren Grad der Veränderungsoffenheit bzw. –resistenz festgestellt. In einer offenen Hochleistungskultur, die als dynamisch, liberal aber auch mit hohe Flexibilitäts- und Leistungsanforderungen beschrieben wird, werden einzelne Work-Life-Balance-Ideen nicht fruchten. Denn in der DNA der Organisationen ist die 24-Stunden-Verfügbarkeit verankert. Wer hier das Thema Work-Life-Ausgleich umsetzen will, muss den Wandel der ganzen Organisationskultur auf sich nehmen. Die veränderungsorientierte Bewahrungskultur, die sich als innovativ sieht aber dennoch starke hierarchische Strukturen hat, braucht neben einer „Ansage von oben“ zusätzlich die Überzeugung des mittleren Managements. Die Einführung der Frauenquote etwa würde nur mit Unterstützung des Mittelbaus realisierbar sein. Wenn Sie mehr über unsere Arbeit im Behavior Change wissen wollen, so senden wir Ihnen gerne unseren Newsletter und weitere Unterlagen zu. Schreiben Sie uns ein kurzes Mail an office@impulsbuero.at. Gerhild Deutinger gibt im deutschen Manager-Magazin Business-Wissen sechst Tipps, wie Behavior Change – also die Änderung des Verhaltens von MitarbeiterInnen und Mitarbeiter – gelingen kann: hier der Artikel “Verhaltensänderungen realisieren”.