Kategorie-Archiv: Strategie & Organisation

Vision: „Traum mit Verfallsdatum“

Die wohl passendste und einfachste Definition, was denn eine Vision sei, hat Thomas Kell in seinem Werk „Die Kunst der Führung“ (Gabler 2005) geliefert: „Eine Vision ist ein Traum mit Verfallsdatum.“ Die Kraft der Vision liegt in einer guten, bildhaften Beschreibung, wie ein Unternehmen oder eine Organisation in drei, fünf oder zehn Jahren aussehen kann und sollte. Noch nicht Wirklichkeit, aber mit viel Potenzial, die Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Und irgendwann ist man dann dort…
Während in vielen Management-Handbüchern „wichtigste Merkmale einer guten Vision“ beschrieben werden (die ich für nett aber irrelevant halte), möchte ich Ihnen an dieser Stelle einen ganz anderen Hinweis geben: Eine Vision ist ein Traum, den viele träumen. Es hat wenig bis gar keine Kraft, wenn der CEO als einziger in der Firma von Innovationsfreude träumt, der Bürgermeister ganz allein von Kundennähe und der Abteilungsleiter einsam von einer Zielerreichung phantasiert. Eine Vision ist ein Traum, der verbindet, der alle in der Organisation mitnimmt und den dennoch jede und jeder für sich weiterträumen kann. Starten Sie in den Wandel also nicht mit einem laut Handbuch formal korrekten Visions-Statement, sondern mit einem Traum. Einem Traum, der kraftvoll genug ist, alle mitzunehmen. Und freuen Sie sich, wenn er ausgeträumt ist: denn dann ist der Change erfolgreich zu Ende.

Bitte: Mehr Gefühl ins Management!

Vor kurzem in einem Restrukturierungsprozess: Der CEO erfährt vom Konzern, dass die bisher vorgenommenen Einsparungen nicht genug sind. Die gesamte Produktion soll geschlossen werden. Ein Aus für sehr viele Arbeiter. Endgültig. Er hatte gekämpft, überlegt, umgeschichtet, vieles probiert – und war letztlich doch gescheitert. Jetzt fühlte er sich betrogen, ausgenutzt, war wütend und traurig zugleich. Und entschuldigte sich für seinen Ausbruch bei mir, der externen Beraterin, gegenüber. Aber warum eigentlich? Es ist doch großartig, wenn es an der Spitze von Betrieben noch Menschen gibt, die das volle emotionale Spektrum empfinden können. Die sich ärgern können, die betrübt oder unglücklich sind, die auch mal den Mut verlieren und sich den Frust von der Seele schreien. Denn nur dann können sie jene verstehen, die meist auf der anderen Seite stehen. Jene, die von den vielen derzeit stattfindenden organisatorischen Changes betroffen sind. Die ihren Job verlieren, ihre Sicherheit und ihre Zuversicht. Nur wer selbst gefühlvoll agieren und reagieren kann, versteht andere Menschen in deren emotionaler Lage. Und das ist eine wesentliche Voraussetzung für eine richtige und passende Kommunikation. Schließlich ist Kommunikation heute eine der Kernaufgaben von Führungskräften. Den ganzen Artikel von Gerhild Deutinger über „Führungskräfte mit Herz“ lesen Sie auf business-wissen.

Wenn A die Frauenquote einführt, muss B damit nicht Erfolg haben

Grundsätzlich gibt es für den Wandel von Verhaltensänderungen kein Patentrezept. Wenn Sie drei Grundparameter beachten, dann sind Sie aber auf dem richtigen Weg: 1. Die bisherig gewohnte und gelebte Unternehmenskultur 2. Die Bedeutung des Change-Vorhabens 3. Die Vorbildwirkung Die bisherige Unternehmenskultur ist mit Sicherheit ein entscheidender Faktor. Waren es Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewohnt, Anordnung „von oben“ tatsächlich zu befolgen, so können Sie es weiterhin gleich handhaben und werden damit vermutlich Erfolg haben. Wenn Sie aber schon wissen, dass das mittlere Management die Kraft der Blockade beherrscht, ist eine Top-Down-Anweisung für eine Verhaltensänderung sicher nicht zielführend. Das Fraunhofer-Institut hat in großen Unternehmen und Konzernen unterschiedliche Unternehmenskulturen identifiziert und deren Grad der Veränderungsoffenheit bzw. –resistenz festgestellt. In einer offenen Hochleistungskultur, die als dynamisch, liberal aber auch mit hohe Flexibilitäts- und Leistungsanforderungen beschrieben wird, werden einzelne Work-Life-Balance-Ideen nicht fruchten. Denn in der DNA der Organisationen ist die 24-Stunden-Verfügbarkeit verankert. Wer hier das Thema Work-Life-Ausgleich umsetzen will, muss den Wandel der ganzen Organisationskultur auf sich nehmen. Die veränderungsorientierte Bewahrungskultur, die sich als innovativ sieht aber dennoch starke hierarchische Strukturen hat, braucht neben einer „Ansage von oben“ zusätzlich die Überzeugung des mittleren Managements. Die Einführung der Frauenquote etwa würde nur mit Unterstützung des Mittelbaus realisierbar sein. Wenn Sie mehr über unsere Arbeit im Behavior Change wissen wollen, so senden wir Ihnen gerne unseren Newsletter und weitere Unterlagen zu. Schreiben Sie uns ein kurzes Mail an office@impulsbuero.at. Gerhild Deutinger gibt im deutschen Manager-Magazin Business-Wissen sechst Tipps, wie Behavior Change – also die Änderung des Verhaltens von MitarbeiterInnen und Mitarbeiter – gelingen kann: hier der Artikel “Verhaltensänderungen realisieren”.