Wir schreiben Woche 2 der Corona-Arbeit im Home-Office. Das Führen in und durch diese Krise kann sich schon mal anfühlen als würde man ein akrobatisches Kunststück vollbringen – manchmal ohne dafür aufgewärmt zu sein. Es ist ungewohnt auf Distanz zu seinen Mitarbeiter*innen, zu Partner*innen und Lieferanten sein oder jede/n im eigenen Zuhause zu betrachten. Weit weg und durch die Technik doch nahe.

Zum Glücken können wir für die aktuelle Krise von virtuellen Teams lernen, die schon Erfahrungen mit dem Führen auf Distanz gemacht haben. Deren erste Empfehlung: Entwickeln Sie eine gute Struktur und eine gemeinsame Kultur. Einiges dazu habe ich Ihnen in den Artikel der vergangenen Tage schon empfohlen.

• Klare Kanäle vereinbaren: nachzulesen >> hier 
• Wie organisieren wir dann wirklich den ersten digitalen Jour fix samt Checklisten.
  Mehr >> hier und
• Ideen für sozialen Austausch: >> hier 

Die zweite Empfehlung lautet: Überdenken Sie Ihr Führungsverhalten. Vor ein, zwei Tagen meinte eine Kundin, es würde sich anfühlen, als würde ihr alles entgleiten. Bisher wusste sie immer genau, wer woran arbeitete und wer welche Form der Unterstützung braucht. Das ist nun anders. Es kann sich wie ein Kontrollverlust anfühlen, den man mit noch mehr virtuellen Meetings zu kompensieren sucht. Führen in Zeiten der Distanz ist anders und es braucht eine andere Form zu führen. Überlegen Sie, wann und wie Sie Ihrem Team vertrauen. Überlegen Sie, wer welche Form an Anleitung und wer welche Form an Freiheit braucht. Das situative Führen wird in noch größerem Ausmaß als bisher notwendig sein. Mehr dazu demnächst bei uns.

Meine Bürokollegin Martina A. Friedl hat ebenfalls eine Liste zusammengestellt, was Führungskräften gegen die Angst in der Krise hilft: https://www.martinafriedl.com/was-tun-gegen-die-angst-ein-paar-ideen-von-meiner-seite/

Falls Sie noch mehr Empfehlungen lesen wollen von Menschen, die Erfahrungen im Führen virtueller Teams haben, kann ich Ihnen den Spiegel vom 11. März 2020 an Herz legen: Hier beschreibt Homeoffice-Expertin Teresa Bauer, welche Spielregeln Teams in der Kreise brauchen. Von der Klärung der Anwesenheiten bis zur Frage, wie schnell jede/r im Team auf Fragen antworten soll oder muss. Das Interview finden Sie >> hier 

Der Rolle der Moderation kommt bei Telefon- und Online-Meetings mit mehr als zwei Personen eine noch größere Bedeutung zu als im Büro. Struktur, Zeitmanagement, inhaltliche Koordination – all diese Aspekte verdienen noch mehr Beachtung als bei physischen Treffen. Daher hier die wichtigsten Aspekte für Sie zusammengefasst:

Das Ziel darstellen. Meine Kunden kennen mein Mantra: Was ist das Ziel? Was soll erreicht werden? Was genau ist am Ende einer Besprechung besser oder anders als am Beginn?

Vor einer Online-Schaltung oder einer Web-Konferenz muss unbedingt ein präzises Ziel, am besten nach den „smart Kriterien“  definiert werden. Denn erst wenn man weiß, was nach ein, zwei oder drei Stunden Online-Schaltung erreicht sein soll, kann die Moderation oder der/die Sitzungsleitende die richtigen Personen einladen oder temporär dazu schalten bzw. Ablauf und Methoden sinnstiftend planen. Es macht einen großen Unterschied, ob das Ziel lautet, eine bestimmte Gruppe über ein Thema zu informieren oder mit ihr zu diskutieren oder eine Entscheidung herbeizuführen.

Außerdem startet jedes gute digitale Meeting mit der Klärung des Zieles durch die Moderation und einem Check: Haben alle das Ziel auf die gleiche Art verstanden und sind alle mit dem Ziel einverstanden? Auch die Rückführung während des digitalen Meetings auf das Ziel macht Sinn: Verstricken sich gerade zwei in Themen, die nicht dem Ziel entsprechen, gleitet der Beitrag eines Sprechenden ab, ohne das Ziel im Auge zu behalten? Die Moderation ist hier mehr als sonst gefordert, die Zielerreichung im Auge – und im Ohr – zu behalten.

Zeit- und Methodenmanagement neu denken.

Tools und Instrumente für die digitale Moderation gibt es endlos, um die Aufmerksamkeit zu schärfen und auf das Thema zu fokussieren, etwa Abstimmungstools, die online schnell sichtbare Ergebnisse erzielen sei es über Poll Everywhere, Sli.do oder QR-Codes. Sie brauchen allerdings mehr Vorlauf als bei Präsenzmeetings. Das verlängert die Vorbereitungszeit für jene, die die Sitzungen verantworten bzw. moderieren.

Trotz aller neuen Tools und Methoden: bei digitalen Meetings vergessen wir ganz oft und leicht auf deren Dokumentation. Was in regelmäßigen Jour Fixes Standard ist, muss auch für deren online Übersetzung gelten. Und hat einen ganz großen Vorteil: das bewusste Fazitieren durch den oder die ModeratorIn. Nach einem Agendapunkt oder nach einer bestimmten Zeit etwa alle zehn Minuten, kann die Moderation eine Zusammenfassung für das Protokoll oder die Dokumentation vorschlagen und damit die Gruppe auf das Wesentliche zurückführen. Auch hier unterstützen Tools wie eduPad das Gehörte zu verschriftlichen.

Steuerung übernehmen und Arbeitsfähigkeit prüfen.

Wer spricht wann und wie lange? Wer darf wann kommentieren oder widersprechen? Und sind noch alle Teilnehmende online oder längst aus der Leitung gefallen bzw. mit ganz anderen Dingen beschäftigt? Von Präsenz-Workshops kennen Sie sicher das Zitat „Störungen haben Vorrang“. Störungen in der digitalen Welt sind oft technisch bedingt: TeilnehmerInnen, die nur mehr das Bild sehen und keinen Ton haben oder umgekehrt. Teilnehmende, die von Aspekten im eigenen Umfeld abgelenkt sind oder nebenbei Mails checken. Die Rolle der Moderation in der digitalen Welt bedeutet: laufende Prüfung der Arbeitsfähigkeit der Gruppe. Sind alle noch online? Sind alle noch aufmerksam? Wie weit vom gesetzten Ziel (siehe oben) ist die Gruppe entfernt?

Das bedeutet: die Moderation wird mit einer Vielzahl von Fragen die Gruppe steuern. Fragen auf der Inhaltebene und vor allem auf der Prozessebene. Durchzählen der TeilnehmerInnen, Abfragen zu deren Konnektivität, Überbrücken von Zeitpunkten, bis alle (wieder) online sind, Wiederholung der zu diskutierenden Fragestellung, Rückführungen auf die Zielsetzung des Meetings und gute Zusammenfassungen.

Kennen Sie Männer, die größer als 195 cm oder kleiner als 165 cm sind? Sie fallen aus der Norm. Ebenso wie Frauen mit Übergewicht, besonders attraktive Frauen oder kopftuchtragende Pädagoginnen, die derzeit politisch diskutiert werden. Sie werden von der Mehrheitsgesellschaft oft verzerrt wahrgenommen. Martina Friedl stellte beim ersten Frühstücks-Salon von impulsbüro. und Martina A. Friedl Consulting sechs so genannte „Unconscious Bias“ – unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen vor, die in Organisationen wie in der Gesellschaft zu Diskriminierungen führen. Vom Gender-Bias, über den Mini-Me-Effekt bis zum Namens-Bias spannte sie den Bogen. Sie berichtete von Studien, die zeigten, dass wir attraktive Personen für erfolgreicher und kompetenter halten. Darunter fallen Männer mit einer Körpergröße von 1 Meter 80 und Frauen, die dem gängige Schönheitsideal von Symmetrie und Proportion entsprechen. Überdurchschnittlich attraktive Frauen hingegen werden wiederum mit einem Bias belegt. Der israelische Ökonom Bradley Ruffle fand heraus, dass besonders attraktive Frauen seltener zu Vorstellungsgesprächen eingeladen werden; man traut ihnen weniger zu. Im Gegensatz zu besonders attraktiven Männern übrigens.

Im Frühstücks-Salon diskutierten wir nach diesem Input (Details über alle sechs vorgestellten unbewussten Bias hören auch in unserem Podcast), wie diese Effekte minimiert werden können. Ein erster, wesentlicher Hebel in der Organisation ist die Sensibilisierung für eine bewusste Wahrnehmung dieser Effekte. Nur wenn ich weiß, dass ich ihnen ausgesetzt bin, kann ich gegensteuern. Das gilt vor allem für Führungskräfte, die eigene unbewusste Vorurteile kennen müssen, um ein neues, mögliches Verhalten etwa bei Projektzusammenstellungen, Beförderungen oder im sozialen Teamgefüge zu setzen. Bewusstseinsbildung alleine reicht allerdings nicht aus. Zusätzlich müssen auf der Ebene der Rekrutierungsprozesse Veränderungen vorgenommen werden. Hier gibt es mittlerweile eine ganze Reihe an gut untersuchten Maßnahmen. Beispielsweise Bewerbungsverfahren ohne Foto und Namensnennung des oder der KandidatIn, um sich nur über das Qualifikationsprofil eine Meinung zu bilden. Orchester arbeiten bei der Aufnahme von neuen Mitgliedern mit dem „blinden Vorspielen“ hinter einem Vorhang oder Wandschirm. So haben Hautfarbe, Aussehen oder Geschlecht der Person, die das Instrument spielt, keinen Einfluss auf die Entscheidung.

Ein zweiter zentraler Hebel kann eine Kulturanalyse sein, die sich über alle Ebenen hinweg zieht: Welche Kultur gegenüber allen Mitarbeitenden und gegenüber Frauen, Menschen mit Behinderung, Menschen aus anderen Staaten, mit anderen Religionen oder Bräuchen haben wir derzeit und welche wollen/sollen wir haben? Über ein klares Zielbild zu gemischten Teams und zum Umgang mit Mitarbeitenden außerhalb der (gefühlten) Mehrheit kann eine Inklusion stattfinden. Und wenn dieses Zielbild dann noch verbindlich ist, dann minimiert es den Drehtür-Effekt. Denn Mitarbeitende, die (noch) nicht der „Norm“ entsprechen, sind nach einem diskriminierungsfrei aufgesetzten Bewerbungsprozess schnell wieder draußen, wenn sie sich nicht willkommen und integriert fühlen.

Wir begleiten Sie gerne auf Ihrem Weg zu mehr Diversität in Ihrer Organisation und bei Kulturveränderungsprozessen.

Die ersten Wochen im Jahr sind gerade vergangen und schon zeichnen sich ein paar neue Buzz-Words ab. Wurden in den vergangenen Jahren alle Organisationen auf agil getrimmt, übernimmt gerade der Begriff „Purpose“ die Oberhand. Als Sinn, als verbindender Nutzen einer Organisation zieht er gerade Kreise. Ein wenig als Antwort auf die sinnsuchende Generation Y und Z – aber auch jener „Boomer“, die sich noch im Arbeitsmarkt befindlich berechtigt die Frage stellen: Wozu das Ganze? Dazu braucht es klare, kurze und ehrliche Antworten. Antworten, die aber mehr sind als in MitarbeiterInnen-Broschüren und Intranets publizierte Aussagen. „Purpose driven“ ist eine Organisation dann, wenn ihre Daseinsberechtigung Mehrwert beinhaltet und Aussagen dazu eindeutig und logisch sind: für jene, die sich bei der Organisation bewerben, um dort tätig zu sein, für jene, die darin arbeiten, und für Kunden, LieferantInnen, für die Öffentlichkeit. Das gleitet vielfach in moralisch-philosophische Fragen ab: Wozu gibt es uns? Wie machen wie die Gesellschaft besser? Was tragen wir zur einer gesunden, nachhaltigen Zukunft bei? Der Vorteil des Purpose: keine langwierigen Leitbild-Prozesse, die in Schubladen verschwinden, sondern tieferes In-sich-gehen aller Verantwortungsträger und eine unmittelbare Prüfung durch die Belegschaft.

Echte Innovationen nehmen seit einigen Jahren ab. Wie also im neuen Jahr 2020 noch etwas Neues hervorbringen? Spannend wird es dann, wenn Serendipität zum Prinzip erklärt wird. Darunter versteht man zufällige Entdeckungen. Während ForscherInnen, Suchende, Führungskräfte an einer Sache tüfteln, brüten und die Köpfe rauchen lassen, tut sich – plötzlich – eine Entdeckung für etwas Anderes oder in einem anderen Feld auf. Berühmte Beispiele dafür gibt es vor allem in der Medizin: Viagra war eigentlich als Mittel gegen die koronare Herzerkrankung entwickelt worden. Die Wirkung am Herzen stellte sich aber nicht ein – eine andere sehr wohl. Die Pockenimpfung oder die Röntgenstrahlen dürften einem ähnliche Zufall zu verdanken gewesen sein. Über einen schmelzenden Schokoladeriegel wunderte sich Percy Spencer 1946. Im Labor war es nicht wärmer geworden, er war nur länger vor einer Magnetfeldröhre gestanden. Die Microwelle war erfunden.

„Zufall“, so meinte einst der französische Chemiker Louis Pasteur, „nützt nur dem darauf vorbereiteten Geist.“ Das bedeutet also: Seinen Sie offen für Fehler und machen Sie sich und anderen Mut, zu scheitern – wer weiß, welche großartige Innovation damit erst eintreten wird.

Zurück zu den neuen Wörtern oder Konzepten des Jahres 2020 und zur Ehrenrettung der Agilität, die als „out“ gebrandmarkt wird: Wenn Organisationen unter agil verstehen, allen Teammitglieder je nach Fähigkeit und (Zeit-)Ressource die Möglichkeit zu geben, an den Zielen aktiv mitzugestalten, dann wird das wohl 2020 und darüber hinaus seine Berechtigung haben. Wenn agil heißt, dass unvollkommene, nicht perfekte Lösungen aber viele gute Ideen früh zur Diskussion gestellt werden, dass Beteiligung vieler im positiven Sinne der Weiterentwicklung möglich ist, dann ist das für 2020 noch immer ein wunderbarer Gedanke. Daher: Verabschieden Sie 2020 Buzz-Words. Tun Sie das, was Sie können mit Leidenschaft, beobachten und reflektieren Sie – vielleicht ergeben sich neue Sichtweisen und Muster. Dann kann 2020 nur ein erfolgreiches Jahr werden.

Ein Credo, das Kunden und PartnerInnen von mir laufend hören (und wohl schon auswendig kennen) lautet: Do not copy. Wenn eine Strategie bei einer Organisation A funktioniert hat, muss sie nicht zu Organisation B passen. Wenn eine Vorgehensweise für einen Change X passend war, heißt das nicht, dass sie bei Y ebenso gut realisierbar ist. Andere Menschen, andere Hintergründe, andere Problemstellungen machen es notwendig, sich passgenaue Strategien und Vorgehensweisen sehr genau anzusehen. So gesehen ist der Spruch, der wir im Sommer in Kalifornien auf einer Autobahn entdeckten, gerade zu passend für den Change: one size does not fit all.

Eine „Fika“ ist weder etwas Unanständiges noch eine Strategie fürs Multitasking und schon gar keine Form eines Blitzmeetings. Fika ist die in Schweden übliche Form der institutionalisierten Kaffeepause. Gedacht zum Abschalten und Auftanken: Ein Moment, in dem man die Arbeit hinter sich lässt, und zwar täglich um 10 Uhr morgens und 15 Uhr nachmittags. Fika ist die gemeinsame Pause in der Kollegenschaft und hierarchieübergreifend – egal ob mit Kaffee, Tee oder einer süßen Kleinigkeit.

Tatsächlich zählen die ArbeitnehmerInnen in Schweden zu jenen, die weltweit am wenigsten stressbelastet sind. Auch in anderen Kulturen gibt es solche Rituale: In Großbritannien gibt es den Nachmittagstee und in Spanien, Südamerika und den Philippinen „merienda“. Doch nur wenige Kulturen praktizieren solch ein Wiederaufladen der Psyche mitten am Tag und in der Arbeit so bewusst und regelmäßig wie die Schweden. Der zentral entscheidende Punkt dabei ist wohl, dass die strikte Einhaltung der Fika verpflichtend gemacht wird. Und obwohl nur ein Prozent der schwedischen Angestellten in ihrem 6-Stunden Tag Überstunden machen, sind sie laut dem OECD Better Life Index nicht weniger produktiv als andere Länder.

Führungskräfte müssen „Wundermenschen“ sein. Liest man die aktuelle Management-Literatur, brauchen Führungspersonen ganz besonders viele Eigenschaften und zahlreiche Merkmale, die sie von der Schar an Mitarbeitenden unterscheidet: von Ambiguitätstoleranz bis Zielbewusstsein, von Resilienz bis Leidenschaft. Stellt man sich eine solche Person vor, die mit diesem Rucksack an Führungs-Charakteren ausgestattet ist, dann scheint es ein Wunder zu sein, dass sie nur zwei Beine, zwei Arme und ein Gehirn hat.

Zur besseren Übersicht haben wir eine Liste für Sie zusammengetragen, welches die zentralen „2019er Eigenschaften“ für Sie als Führungskräfte scheinbar sind. Bitte, nehmen Sie diese Übersicht mit Humor und glauben Sie nicht alles, was in Management-Ratgebern steht. Unser Tipp für das kommende Jahr: Suchen Sie sich zwei, drei Eigenschaften aus, die Sie haben und seien Sie stolz darauf. Suchen Sie weitere zwei, drei Eigenschaften, an denen Sie im kommenden Jahr arbeiten wollen. Eine solche Vorgehensweise ist realistisch, nachhaltiger und „M“ wie menschlich.

Führungskräfte haben es in der Hand: ob das Team, das Projekt, der Veränderungsprozess toppt oder floppt. Ihre Haltung entscheidet weit mehr als ihre Aktivitäten. Die Management-Literatur hat dafür einen neuen Lieblingsbegriff entwickelt ermutigende Führung. Ermutigung ist eine Grundhaltung, die auf Zuversicht fußt und die Führungskräfte nicht nur ihren MitarbeiterInnen gegenüber, sondern auch sich selbst gegenüber entwickelt sollten. Es geht nicht um ein Mehr an Lob, Zufriedenheit und Anerkennung im Jour Fix. Ermutigung zielt nicht auf bereit Erreichtes, das es hervorzuheben und zu betonen gälte. Ermutigung zielt auf Künftiges. Sie soll den nächsten und übernächsten Schritt begleiten. Vor allem dann, wenn Probleme, Hindernisse oder unlösbar Scheinendes auftritt, brauchen Mitarbeitende Ermutigung. Durchzuhalten, etwas zu wagen, dranzubleiben, sich zu überwinden. Ermutigung wirkt der Resignation entgegen. Wenn Sie mehr über das Thema lesen wollen: Winfried Berner hat mit KollegInnen einen spannenden Ratgeber für eine „Kultur des Wachstums“ verfasst und sich der ermutigenden Führung und wie man sie umsetzt, gestellt: Mehr unter Ermutigende Führung/Berner

Wir leben in einer Zeit, in der Unsicherheit zunimmt, Vorhersagen, was morgen sein wird, schwierig bis unmöglich werden, in der Change „The new normal“ (IBM 2012) ist. Dennoch messen und kontrollieren Unternehmen und Organisationen weiterhin den Status Quo der Gegenwart, planen strategisch die Zukunft, koordinieren Menschen und Prozesse. Sie geben Planungssicherheit mitten in Zeiten von Unsicherheit. Der Soziologe Niklas Luhmann meinte einmal, Unternehmen und Organisationen existieren allein zu einem Zweck, Unsicherheit zu reduzieren. Ihre Aufgabe als Konstrukt ist es, jede Unsicherheit zu absorbieren, Komplexität zu reduzieren und damit Sicherheit zu geben.

Der Begriff der Unsicherheitsabsorption kommt aber auch aus der Kommunikationswissenschaft. Hier bedeutet es, dass aus gesendeter Information vom Empfänger unsichere Schlüsse gezogen werden. Der Empfänger kommuniziert diese Schlüsse weiter – nicht aber die Information. Wer immer mit den Schlüssen konfrontiert ist, kann sich nur mehr an diesen und nicht an der Ausgangslage orientieren. Kommt Ihnen das im Zusammenhang mit der aktuellen medialen oder politischen Debatte bekannt vor?

Wann haben Sie das letzte Mal gar nichts getan? Wirklich gar nichts? In der Sonne gelegen, ohne den Facebook- oder Twitter-Account zu checken? Wolken zuzusehen, wie sie sich verändern, ohne an die Abarbeitung von ToDo-Listen zu denken? Eine Ameise beim Arbeiten beobachten, ohne an das nächste Meeting zu denken?

Mehr und mehr verkürzen wir auch die Phasen des natürlichen Leerlaufes. Wenn wir eine U-Bahn versäumen, checken wir Mails. Wenn wir in einer Schlange vor der Kasse stehen, fühlen wir uns gestresst und verfassen einen Tweet. Wenn uns ein Film im Kino langweilt, surfen wir auf dem Smartphone.   

Gerade Führungskräften fällt es zunehmend schwer, nichts, wirklich gar nichts zu tun. Für sie wäre es aber in dringendem Maße notwendig, sich ab und zu einmal zu langweilen. Erstens ist es ein toller Check, um zu sehen, wie es um den eigenen Burn-Out-Status steht. Wer noch Muße findet, nachzugeben, nichts zu tun, kann abschalten und Ruhepause einnehmen. Zweites ist Langeweile eine gute Voraussetzung für Kreativität. Erst durch Langeweile kann unser Gehirn so richtig kreativ tätig werden, zeigt eine Studie zweier Psychologinnen von der University of California. Sandi Mann und Rebekah Cadman ließen Probanden sich langweilen, bevor sie ihnen eine kreative Aufgabe stellten. Deren Ergebnisse waren im Vergleich über 40% besser als jene der Vergleichsgruppen.

Das Motto für den Sommer lautet also: Müßiggang statt Optimierungszwang.