Vielleicht kennen Sie die Geschichte noch aus Ihrem Latein-Unterricht oder aus eigenem Erleben? Ovid hielt fest, dass der Künstler Pygmalion von Zypern eine Statue erschuf, in die er sich unsterblich verliebte. Er behandelt das Abbild wie einen echten Menschen bis dieser lebendig wurde. Nach dem Künstler ist der so genannte Pygmalion-Effekt benannt, der in der wissenschaftlichen Literatur als Rosenthal-Effekt oder Versuchsleiter-Erwartungseffekt bezeichnet wird. Er belegt, dass die Erwartung des Lehrenden zu tatsächlich besseren Leistungen des oder der Schülerin führen. Das spannende daran ist, dass nicht (nur) das Urteil des Lehrers etwa in Form guter Noten steigt – die nachweisbare Leistung des oder der Schülerin stieg.

Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobson haben in ihren Feldversuchen in den Jahren bis 1966 mehrfach experimentell nachgewiesen, dass ein Lehrer, dem suggeriert wird, einige SchülerInnen seien besonders begabt, diese unbewusst so fördert, dass sie am Ende auch faktisch ihre Leistungen steigern konnten. Ihre Experimente wurden wiederholt und mehrfach bestätigt. Woran liegt das nun genau? Die PädagogInnen im Experiment veränderten ihr Verhalten unbewusst, wenn sie einen Schüler/eine Schülerin als begabt oder positiv einschätzen, glaubten aber neutral zu sein. Die persönliche Zuwendung war höher, die Rückmeldungen häufiger und differenzierter. Die als begabt gesehenen Kinder erhielten zudem Förderung durch angemessene und weitergehende Lerninhalte.

Was lernen wir daraus für die Führung? Wer seinen Mitarbeitenden viel zutraut und hohe Erwartungen an sie hat, ändert unbewußt seinen Führungsstil. Führende, die ihrem Team Höchstleistungen zutrauen, begegnen ihm freundlicher, teilen anspruchsvollere Aufgaben zu, geben informell bessere Rückmeldungen. Als Konsequenz erwartet das Team an sich selbst auch mehr und ist bereit für Herausforderungen , ist motivierter und mutiger. Die „Macht der guten Erwartung“ oder die selbsterfüllende Prophezeiung setzen eine positive Aufwärtsspirale in Gang. Leider gibt es das auch im Negativbereich; der so genannte Golem-Effekt besagt, dass auch eine negative Erwartung sich selbst bestätigen kann. Bei Mitarbeitenden, denen der Vorgesetzte wenig Entwicklungspotenzial zuschreibt, sinken deren Leistungen.

Überlegen Sie also als Führungskraft, wie Sie Ihr Team sehen: als Dreamteam, in das sie hohe Erwartungen setzen, oder als Looser, denen Sie alles tausend Mal erklären müssen. Beides wird Wirklichkeit, wie Pygmalions Statue.

Muss im Change alles schnell gehen? Braucht es den rechten Augenblick, um ein Veränderungsprojekt zu starten? Mit „Fragen zur Zeit“ in Veränderungen befassten sich am 20. Juni 2018 ein Podium mit Gerhild Deutinger, Birgit Höttl, Leiterin der Mondi Academy, Peter Dosti, Psychotherapeut, und Dr. Ulrike Felt, Dekanin der Fakultät für Sozialwissenschaften, unter der Moderation von Michael Köttritsch, Die Presse.

Eingeleitet wurde die Diskussion von den beiden griechischen Göttern, die für den Begriff Zeit stehen und doch etwas anderes meinen: Chronos, der Gott der Zeit, steht für das Verstreichen von Zeit, einem Zeitverlauf, für Beginn und Ende. Kairos, der zweite der erwähnten griechischen Götter der Zeit, steht für den rechten Augenblick, den Moment. Ob immer der richtige Zeitpunkt für ein organisatorisches Change-Projekt gewählt wird und ob die Zeitlänge erfolgsentscheidend ist, das wagte das Podium nicht zu beantworten. Es braucht für Change Mut, und der wächst manchmal mit der Zeit oder er verschwindet mit zunehmendem Zeitverlauf. Vor zu großer Eile und Zeitknappheit, wenn es um Kulturveränderung geht, warnte Gerhild Deutinger, Leiterin impulsbüro. Es braucht einfach Zeit, bis Menschen einer neue Idee vertrauen, neue Haltungen und Verhaltensweisen einnehmen. Das kann in 1.000 Tagen oft noch nicht erfolgt sein. Manchmal in Veränderungsprozessen sollte man sich vergegenwärtigen: „Als Gott die Zeit erschuf, hat er von Eile nichts gesagt.“

Mehr über die Podiumsdiskussion lesen Sie unter:

https://diepresse.com/home/karriere/bewerbungstipps/5451389/Talk_Zeit-fuer-Veraenderung

Nur ein Buchstabe und doch eine andere Welt, Entscheidungen zu finden.

Das Wort „Konsens“ kennen fast alle: Wir diskutieren so lange, bis alle mit der Entscheidung einverstanden sind. Das Wort stammt vom lateinischen consensus, was Übereinstimmung und Einhelligkeit bedeutet. Ganz anders der Begriff Konsent, der aus der Soziokratie kommt: Eine Entscheidung gilt, solange keiner einen schwerwiegenden Einspruch hat. Also in kurz: Konsens ist, wenn alle dafür sind, Konsent wenn keiner dagegen ist. Die Auswirkungen dieser Umkehr sind nicht zu unterschätzen: Um zu einem Konsens zu kommen, müssen sich manchmal alle Beteiligten auf einen Kompromis einigen. Der kleinste gemeinsame Nenner kann dann den Konsens herbeiführen. Bei einem Konsent wird der Vorschlag als solcher akzeptiert; die Beteiligten versuchen gemeinsam die Einwände zu minimieren, also die Lösung zu variieren oder möglicherweise nach ganz neuen Lösungen zu suchen, so dass weniger oder gar keine Einwände mehr übrig bleiben.

Wussten Sie, dass bei Google kein Meeting mehr als zehn Teilnehmende haben darf. Acht wäre eigentlich die höchste Zahl, bei zehn ist aber wirklich Ende.
Google hat sich sehr klare Meeting-Regeln verpasst, was die Zahl und die TeilnehmerInnen-Beteiligung anbelangt. Neben der limitierten Zahl dürfen bei Google-Meetings keine BeobachterInnen und keine Prestige-Teilnehmenden in einer Sitzung sein. Sprich: wer nichts Inhaltliches beizutragen hat, wird entweder gar nicht eingeladen oder fliegt in der Sitzungseröffnung raus. Eigentlich sollten TeilnehmerInnen ohne Meetingbeitrag bis spätestens 24 Stunden vorher absagen. Falls das aber nicht ganz klar ist, wird jede Sitzung damit eröffnet, dass die Teilnehmenden sich outen müssen: Was haben sie konkret zum Meeting beizutragen? Ist ihr Beitrag zu gering, verlassen sie unmittelbar den Raum. Eine andere Regel gilt für all jene, die während eines Meetings das Handy checken oder sonstigen Ablenkungen nachgehen. Auch sie müssen das Meeting verlassen, denn er oder sie kann anscheinend nichts mehr zur Diskussion beitragen.

impulsbüro. begleitete Caritas Hilfe in Not bei einem Bottom-Up-Prozess: aus sieben unabhängigen Einheiten wurde ein Beratungszentrum. Wie diese Einheiten sich kennen lernen, miteinander in Kontakt treten und zusammenwachsen, das bestimmten die Mitarbeitenden. Mehr dazu lesen Sie im Artikel „Chancen und Grenzen der Partizipation“ erschienen in der Zeitschrift ZOE 01/2018

Bis 6. März 2018 können Sie eine kostenlose Ausgabe des  Heftes bestellen, wenn Sie folgendem Link folgen:

http://shop.zoe-online.org/gratis-paket/0491 Neben dem Heft 1/2018 erhalten Besteller auch kostenlosen Zugang zum Online-Portal und zur digitalen App-Ausgabe.

Unsicherheit ist zu einer Begleitkomponente des Alltags geworden. Mit vermeintlichen Heilsbringern und einfachen Lösungen werden wir diesem Gefühl, das wir auf wackeligem Grund stehen, nicht beikommen. Sich gegen die Unsicherheit aufzulehnen, bringt in etwa so viel, wie dem Echo zu verbieten, Gesagtes zu wiederholen. Was im ersten Schritt einfach klingt und doch schwer ist, kann helfen. Nämlich die Akzeptanz des Ungewissen als „normaler“ Parameter der Wissens- und Digitalisierungsgesellschaft. Akzeptieren Sie die Unsicherheit als unverrückbare Gegebenheit.

Mitten in der Unsicherheit wird die Rolle der Führungskräfte immer bedeutender. Allerdings nicht jener Führungskräfte, die meinen, auf alles Antworten zu haben. Verzichten Sie als Führungskraft auch darauf, die Unsicherheit mit Checklisten und Planungstools einzufangen. Reden Sie lieber mit Ihren Leuten darüber, was sie bewegt, wie es ihnen im volatilen Umfeld geht und – vor allem – hören Sie zu. Ein Kaffeeplausch, bei dem wirklich zugehört wird (siehe Artikel Kaffeetratsch als Methode) hilft oft mehr als Planungsklausuren.

„Kommunikation im Change“ unter diesem Motto fand am Mittwoch, 4. Oktober 2017, eine Veranstaltung der Wirtschaftskammer für Führungskräfte statt. Bei diesem interaktiv aufgebauten Workshop von Gerhild Deutinger ging es um die Rolle der Führungskräfte in Veränderungsprozessen: Wie können sie den Change stützen oder stürzen? Die zweite Hälfte des Seminars befasste sich mit Emotionen und Widerstand im Change. Die 40 TeilnehmerInnen lernten die Unterschiede von aktivem und passivem Widerstand kennen und warum Changemanagement besonders Emotionsmanagement ist. Durch Praxis-Beispiele und den Peergroup-Austausch war ein vertiefendes Verständnis für die nächsten Change-Schritte gegeben.

Diese Frage können seit 26. April 2017 zahlreich ChangerInnen Österreichs beantworten, die zur Präsentation der Neuauflage von „Kommunikation im Change“ gekommen waren. Der Grund für den Verlag SpringerGabler, Heidelberg, war es, wegen der hohen Verkaufszahlen der Erstausgabe mit einer wirklichen Überarbeitung zu punkten. Was ist neu im Gegensatz zur Auflage 1 aus dem Jahr 2013? Alle Beispiele und Interviews sind erneuert; und das macht etwa die Hälfte des Buches aus. Wie in der bisherigen Auflage besteht die Neuauflage aus dem Teil I, der Theorie, und dem Teil II, der Praxis. In Teil II kommen Menschen zu Wort, die einen Change durchführten oder erlebten. Etwa der Bürgermeister von Kindberg, Christian Sander, der eine Gemeindefusion erfolgreich durchgeführt hat. Oder Alexandra Neumann, Kommunikationsverantwortliche für den ÖBB Hauptbahnhof, die über ihre „Geheimnisse“ erfolgreicher Veränderungskommunikation spricht. Ein Manager, der im Zuge einer Umstrukturierung seine Position verlor, schildert eindrücklich, seine emotionale Achterbahn. Das wahrscheinlich beste Learning überhaupt für Change ManagerInnen: Nehmt auf die Gefühle der Betroffenen Rücksicht! Wie das gehen kann, haben bei der Präsentation der Neuauflage die Gäste aus Unternehmen, Organisationen und der Verwaltung diskutiert. Intensiv, lustvoll und direkt: So hat die Neuauflage neue Menschen zusammengebracht, die neue Ideen geboren haben. Und so macht Neuauflage ganz sicher Sinn.

Mehr zu „Kommunikation im Change“ – NEUAUFLAGE 2017

2012 meinte IBM in einer Studie: Change is the new normal. Das erleben viele Unternehmen und Organisationen heute: ein Wandel folgt auf den anderen, ein Veränderungsprojekt jagt das nächste. Heute fragen wir BeraterInnen uns, wie der Wandel sich ändern muss. Denn mit den bisherigen Instrumenten ist es schwer bis nahezu unmöglich, Neues hervorzubringen. Wir müssen lernen, in Alternativen zu denken. Denn für die Zukunft gibt es keine Blaupause mehr.

Ein Zugang ist, anstatt auf Restrukturierung zu setzen, eine Erneuerung aus sich selbst heraus zu schaffen. Mit einem hohen Maß an Konsequenz und Durchhaltevermögen sowie mit Einbindung der Betroffenen. Und indem man das, was bisher als gut und richtig galt, hinterfragen darf.  Selbsterneuerung startet nicht wie beispielsweise Restrukturierungen mit Zielvorgaben für die Zeit nach dem Change. Selbsterneuerung ist ein dynamischer Prozess, der vielmehr einem gemeinsamen Weg mit vagem Ziel entspricht. Einem Weg dorthin, wo es weh tut, bevor auf einem neuen Weg auch Sinnfragen gestellt werden dürfen. Einen guten Überblick über die Unterschiede von Change und Selbsterneuerung gibt ein aktueller Artikel im deutschen Wirtschaftsmagazin capital zu den 7 Schritten der Selbsterneuerung. Mehr hier!

Und wenn Sie nun neugierig geworden sind, ob es schon Beispiele gibt: Ja! Wie in Deutschland eine öffentliche Verwaltung sich selbst erneuert, können Sie hier nachlesen.