Das Wort Karriere bedeutet dem Wortsinn nach „Fahrstraße“ (lateinisch carrus „Wagen“). Der Begriff im exakten Sinne bezeichnet also jegliche berufliche Laufbahn, ganz gleich ob sie als Auf- oder Abstieg wahrgenommen wird, egal ob als langsames Dahingleiten oder mit Abkürzungen und Umwegen. Dennoch denken wir Karriere immer noch als Kontinuum in einer Organisation oder Branche von einer Ebene in eine hierarchisch nächst höhere. Jede Unterbrechung bezeichnen wir als Karriereknick. Statt ungewöhnliche, neue Formen als Karrierekick zu sehen. Vom Manager, der sich drei Jahre als Lehrer in Brennpunktschulen anstellen ließ. Oder der Pressesprecherin, die ihren stressigen 60-Stunden-Job auf 20 Stunden reduzierte, um sich der Schauspielerei und dem Verfassen von Büchern zu widmen. Was ist Ihre berufliche Fahrstraße? Wo wollen Sie ankommen? Und macht es nicht manchmal Spaß, am Straßenrand anzuhalten und die wunderbare Landschaft einfach nur zu genießen? Vielleicht gibt die Pause nämlich den Blick auf einen viel spannenderen Weg frei, den Sie sonst nicht erblickt hätten.

Keine Vorgesetzten mehr, keine Positionen und keine Titel. Wenn alle MitarbeiterInnen gleich sind und statt in Abteilungen in Kreisen und in Rollen arbeiten, nennt sich das Holacracy. Der Ansatz stammt aus den USA und wurde vom Unternehmer Brian Robertson in seiner Software-Firma erfolgreich erprobt und umgesetzt. Holacracy arbeitet statt in Abteilungen oder Bereichen mit Kreisen, die befugt sind, selbst Entscheidungen zu treffen. In einem Kreis arbeiten Teammitglieder, die eine oder mehrere Rollen einnehmen können. Über verbindliche Kooperationsregeln und genau definierte Meetingprozesse stimmen sie sich mit anderen Kreisen und Rolleninhabern ab. Dieser Ansatz soll die Eigenverantwortung jeder/s einzelnen MitarbeiterIn erhöhen und die Selbstorganisation von Teams, also von Kreisen deutlich steigern. Die Umstellung von einem klassisch hierarchisch geführten Unternehmen zu einem Holacracy-Unternehmen ist jedoch nicht trivial und kann mitunter zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Wie ein Artikel von Markus Brinsa zeigt: Zukunftsinstitut

Die traditionellen Bildungs- und Arbeitsbiografien gibt es nicht mehr, meint Johanna Zugmann, vielen bekannt als Ressortleiterin des Karriereteiles zunächst bei „Der Standard“ später bei „Die Presse“ in ihrem 2015 erschienenen Buch „Karriere neu denken“. In einer ihrer Kolumnen meinte sie einmal, „mit einem Karrieristenkonzept, das den Kontostand zum Maß aller Dinge macht, lässt sich weder für Menschen noch für Unternehmen Zukunft bauen.“ Sprachs und machte einen Master in Gastrosophie. Sich immer wieder neu erfinden, das könnte ein Erfolgsrezept der Zukunft sein. Vorgemacht hat es etwa der ehemalige Unternehmensberater Bastian Wilkat, der als „professioneller Flaneur“ tätig ist. In seinen Blogs möchte er intellektuelle Reisen unternehmen. Er sucht Antworten auf Fragen, die nie gestellt wurden, und möchte sich und die Zuhörer treiben lassen, um so frei und offen für Neues zu werden: Karrierebibel

„Lassen wir mal die Gefühle beiseite…“, so fing vor kurzem ein Beratungsgespräch über ein Wandelprojekt mit einem HR-Manager an. Theoretisch gerne. Praktisch wird das aber niemals erfolgreich funktionieren, denn Veränderung und Emotionen, das sind Zwillinge, die ohne einander nicht können. Daher ist es so wichtig, dass ChangemanagerInnen auch ein Emotionen-Verständnis haben und die Gefühle der Betroffenen, der Entscheider, des mittleren Managements, der Stakeholder und ihre eigenen erkennen und darauf reagieren können. Change verursacht Stress. Dies erhob der Stressreport Deutschland 2012 auf Basis von 17.562 Telefoninterviews mit abhängig Beschäftigten zwischen 15 und 77 Jahren, durchgeführt vom Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB und der Bildungsanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA. Die Belastung äußert sich vor allem in Müdigkeit und Erschöpfung, in Rücken- und Kopf schmerzen, in Nervosität, Reizbarkeit und in Schlafstörungen. Der Psychologe und Psychiater Manfred Spitzer vergleicht Unternehmen, die keine Umstrukturierung erleben mit jenen in Umstrukturierung. Er formuliert treffend: „Was auch immer man an Symptomen betrachtet, bei Umstrukturierungen hat man mehr davon!“ Relativ stark belastend im Hinblick darauf, wie Stress entsteht, so Spitzer weiter, seien vor allem das Fehlen von Informationen zu Entscheidungen und Änderungen am Arbeitsplatz sowie zur konkreten Arbeit selbst. Das heißt im umgekehrten Fall: Information im Veränderungsfall hilft, Stress zu reduzieren. Eine gute geplante, organisierte und ehrliche Kommunikation, die durchaus emotional ausfallen darf, erhält die Gesundheit – der Mitarbeitenden wie der Führungskräfte.

Klagen über fehlende Kommunikation in Veränderungsvorhaben sind in vielen Unternehmen zu hören. Der Ruf nach mehr Aufklärung, nach höherer Transparenz, nach kontinuierlichen Hinweisen, was und warum etwas zu tun sei, ist aber nicht immer berechtigt. „Wir würden mitziehen, aber uns sagt ja keiner was.“ Klagen über fehlende Kommunikation in Veränderungsvorhaben sind in vielen Unternehmen zu hören. Der Ruf nach mehr Aufklärung, nach höherer Transparenz, nach kontinuierlichen Hinweisen, was und warum etwas zu tun sei, ist aber nicht immer berechtigt. Gerade wenn das mittlere Management in einem Veränderungsprozess mehr Informationen verlangt, sollte man genau hinsehen. Sind die Führungskräfte, die wirklich in einer schwierigen Sandwichposition sind, tatsächlich zu wenig eingebunden? Erhalten Sie genügend oder nur ungenügende Argumente, warum eine Veränderung notwendig ist und welche Schritte gesetzt werden? Spielen sie eine aktive Rolle im Veränderungsvorhaben oder sind sie fremdbestimmt? Nicht immer kann eine Steigerung der geforderten Menge an Informationen hier Abhilfe schaffen. Manchmal braucht es eine neue Qualität an Informationen. Ein guter Ratschlag ist, in der Sprache der Zuhörer zu sprechen. Manchmal ist es notwendig, dem mittleren Management den Steuerknüppel in die Hand zu geben, damit es die Veränderung gestalten kann. Und manchmal muss die Frage erlaubt sein, ob der Ruf nach mehr, noch viel mehr Informationen nicht eine Form von Widerstand ist. Die Hände in den Schoss zu legen und vor jeder Aktivität mehr Hinweise zu fordern, zu schimpfen statt zu handeln, ist eine schöne Art des Boykotts. Sie kommt nicht oft vor, aber es gibt sie.

Vor einiger Zeit hörte ich einen Vortrag einer Schuldirektorin aus Berlin, die einen radikalen Wandel in ihrer eigenen Schule durchführte und nun andere Direktorinnen und Lehrende begeistern möchte. Der Saal erbebte im „WOW-Effekt“. Ein erstes „Wow“ für den Mut, mit dem eine einzige Person bestehende Konzepte einfach ändert. Ein zweites für die Leidenschaft, mit der sie Ideen konsequent umsetzt. Ein drittes „Wow“ für die Freude, die Menschen im Wandel haben können. Solche Menschen sind Inspiration für viele, und Vorbilder, dass Wandel durchaus lustvoll sein kann. Was lernen wir daraus? Wandel macht Spaß, wenn er selbstgesteuert ist. Wenn wir Ideen, die uns am Herzen liegen, umsetzen können. Wenn wir treffsicher und aktiv an dem arbeiten, was wir tatsächlich ändern können und nicht über das jammern, was sich nicht verändern lässt. Bei Ihnen geht das nicht? Beginnen Sie, ihrer eigenen Routine in kleinen Schritten ein Schnippchen zu schlagen. Vielleicht nehmen Sie einfach einmal einen anderen Weg ins Büro oder stehen zu einer für Sie ungewöhnlichen Zeit auf. Putzen Sie mit der anderen Hand die Zähne. Oder für Fortgeschrittene: Laden Sie einen Ihnen (noch) unbekannten Kollegen vom Stockwerk über ihnen zum Mittagessen ein. Wer es schafft, die eigene Komfortzone zu verlassen und eigene Veränderungen lustvoll zu genießen, dem machen auch große Veränderungen keine Angst.

Manchmal dauert Veränderung. Und dauert. Und dauert. Vor allem dann, wenn Sie damit die Einstellungen oder das Verhalten von Mitarbeitern verändern wollen. Krass gesagt: aus Befehlsempfängern werden Sie über Nacht nicht unternehmerische denkende Leistungsträger machen können. Genau das will manch ein Chef aber gerne und drückt bei Veränderungen aufs Tempo. Die Folge: Der Widerstand wächst. Der lange Weg einer Verhaltens- oder Einstellungsänderung ist am ehesten mit der Besteigung eines Berges zu vergleichen: herausfordernd, kräfteraubend, mitunter gefährlich, an manchen Stellen nur im Team zu bewältigen, und dennoch jeder im eigenem Tempo. Was für eine Bergbesteigung gilt, das gilt auch für Veränderungsvorhaben. Zuerst braucht es eine gute Ausrüstung und den gemeinsamen Wunsch, den Gipfel zu erreichen. Für die Veränderung heißt das: Haben alle das Rüstzeug und die Kondition für die kommende Herausforderung? Wissen alle, wohin es geht? Teilen sie den Wunsch und die Leidenschaft, den Gipfel zu erklimmen? Schulungen, Trainings und immer wiederkehrende Übungen zur Stärkung der Grundverfassung sind zwar relevant, bevor die Unternehmung startet. Eine geteilte Vision, eine gemeinsame Zieldefinition aber ist die geistige Voraussetzung. Erfahrene Bergsteiger – und Change-Begleiter – wissen, dass Sie mit einem Team nicht an einem Tag einen Seven Summit erreichen. Sie bauen ein Basislager und von dort steigen sie zu diversen Höhenlagern. Step by step. Vor und zurück. Spur ziehen. Zurück zum Basislager. Team holen. Kleine, gezielte Schritt zum gemeinsamen Ziel. Die Höhenlager helfen, sich zu akklimatisieren, Kräfte zu sammeln, Wetteränderungen zu beobachten und Besprechungen im Team abzuhalten. Solche Pausen sind in Veränderungsprojekten wichtig, damit alle Luft holen und sich über das bisher Erreichte freuen können. Gemeinsam an den nächsten Schritten zum Ziel feilen. Bei alledem geht der Bergführer selbstverständlich voran. Oder haben Sie schon einmal gehört, dass sich einer vom Chauffeur nach oben bringen ließ, während die Seilschaft in der Gletscherspalte hing?