Diese Frage können seit 26. April 2017 zahlreich ChangerInnen Österreichs beantworten, die zur Präsentation der Neuauflage von „Kommunikation im Change“ gekommen waren. Der Grund für den Verlag SpringerGabler, Heidelberg, war es, wegen der hohen Verkaufszahlen der Erstausgabe mit einer wirklichen Überarbeitung zu punkten. Was ist neu im Gegensatz zur Auflage 1 aus dem Jahr 2013? Alle Beispiele und Interviews sind erneuert; und das macht etwa die Hälfte des Buches aus. Wie in der bisherigen Auflage besteht die Neuauflage aus dem Teil I, der Theorie, und dem Teil II, der Praxis. In Teil II kommen Menschen zu Wort, die einen Change durchführten oder erlebten. Etwa der Bürgermeister von Kindberg, Christian Sander, der eine Gemeindefusion erfolgreich durchgeführt hat. Oder Alexandra Neumann, Kommunikationsverantwortliche für den ÖBB Hauptbahnhof, die über ihre „Geheimnisse“ erfolgreicher Veränderungskommunikation spricht. Ein Manager, der im Zuge einer Umstrukturierung seine Position verlor, schildert eindrücklich, seine emotionale Achterbahn. Das wahrscheinlich beste Learning überhaupt für Change ManagerInnen: Nehmt auf die Gefühle der Betroffenen Rücksicht! Wie das gehen kann, haben bei der Präsentation der Neuauflage die Gäste aus Unternehmen, Organisationen und der Verwaltung diskutiert. Intensiv, lustvoll und direkt: So hat die Neuauflage neue Menschen zusammengebracht, die neue Ideen geboren haben. Und so macht Neuauflage ganz sicher Sinn.

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2012 meinte IBM in einer Studie: Change is the new normal. Das erleben viele Unternehmen und Organisationen heute: ein Wandel folgt auf den anderen, ein Veränderungsprojekt jagt das nächste. Heute fragen wir BeraterInnen uns, wie der Wandel sich ändern muss. Denn mit den bisherigen Instrumenten ist es schwer bis nahezu unmöglich, Neues hervorzubringen. Wir müssen lernen, in Alternativen zu denken. Denn für die Zukunft gibt es keine Blaupause mehr.

Ein Zugang ist, anstatt auf Restrukturierung zu setzen, eine Erneuerung aus sich selbst heraus zu schaffen. Mit einem hohen Maß an Konsequenz und Durchhaltevermögen sowie mit Einbindung der Betroffenen. Und indem man das, was bisher als gut und richtig galt, hinterfragen darf.  Selbsterneuerung startet nicht wie beispielsweise Restrukturierungen mit Zielvorgaben für die Zeit nach dem Change. Selbsterneuerung ist ein dynamischer Prozess, der vielmehr einem gemeinsamen Weg mit vagem Ziel entspricht. Einem Weg dorthin, wo es weh tut, bevor auf einem neuen Weg auch Sinnfragen gestellt werden dürfen. Einen guten Überblick über die Unterschiede von Change und Selbsterneuerung gibt ein aktueller Artikel im deutschen Wirtschaftsmagazin capital zu den 7 Schritten der Selbsterneuerung. Mehr hier!

Und wenn Sie nun neugierig geworden sind, ob es schon Beispiele gibt: Ja! Wie in Deutschland eine öffentliche Verwaltung sich selbst erneuert, können Sie hier nachlesen.
 

Das Wort Karriere bedeutet dem Wortsinn nach „Fahrstraße“ (lateinisch carrus „Wagen“). Der Begriff im exakten Sinne bezeichnet also jegliche berufliche Laufbahn, ganz gleich ob sie als Auf- oder Abstieg wahrgenommen wird, egal ob als langsames Dahingleiten oder mit Abkürzungen und Umwegen. Dennoch denken wir Karriere immer noch als Kontinuum in einer Organisation oder Branche von einer Ebene in eine hierarchisch nächst höhere. Jede Unterbrechung bezeichnen wir als Karriereknick. Statt ungewöhnliche, neue Formen als Karrierekick zu sehen. Vom Manager, der sich drei Jahre als Lehrer in Brennpunktschulen anstellen ließ. Oder der Pressesprecherin, die ihren stressigen 60-Stunden-Job auf 20 Stunden reduzierte, um sich der Schauspielerei und dem Verfassen von Büchern zu widmen. Was ist Ihre berufliche Fahrstraße? Wo wollen Sie ankommen? Und macht es nicht manchmal Spaß, am Straßenrand anzuhalten und die wunderbare Landschaft einfach nur zu genießen? Vielleicht gibt die Pause nämlich den Blick auf einen viel spannenderen Weg frei, den Sie sonst nicht erblickt hätten.

Keine Vorgesetzten mehr, keine Positionen und keine Titel. Wenn alle MitarbeiterInnen gleich sind und statt in Abteilungen in Kreisen und in Rollen arbeiten, nennt sich das Holacracy. Der Ansatz stammt aus den USA und wurde vom Unternehmer Brian Robertson in seiner Software-Firma erfolgreich erprobt und umgesetzt. Holacracy arbeitet statt in Abteilungen oder Bereichen mit Kreisen, die befugt sind, selbst Entscheidungen zu treffen. In einem Kreis arbeiten Teammitglieder, die eine oder mehrere Rollen einnehmen können. Über verbindliche Kooperationsregeln und genau definierte Meetingprozesse stimmen sie sich mit anderen Kreisen und Rolleninhabern ab. Dieser Ansatz soll die Eigenverantwortung jeder/s einzelnen MitarbeiterIn erhöhen und die Selbstorganisation von Teams, also von Kreisen deutlich steigern. Die Umstellung von einem klassisch hierarchisch geführten Unternehmen zu einem Holacracy-Unternehmen ist jedoch nicht trivial und kann mitunter zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Wie ein Artikel von Markus Brinsa zeigt: Zukunftsinstitut

Die traditionellen Bildungs- und Arbeitsbiografien gibt es nicht mehr, meint Johanna Zugmann, vielen bekannt als Ressortleiterin des Karriereteiles zunächst bei „Der Standard“ später bei „Die Presse“ in ihrem 2015 erschienenen Buch „Karriere neu denken“. In einer ihrer Kolumnen meinte sie einmal, „mit einem Karrieristenkonzept, das den Kontostand zum Maß aller Dinge macht, lässt sich weder für Menschen noch für Unternehmen Zukunft bauen.“ Sprachs und machte einen Master in Gastrosophie. Sich immer wieder neu erfinden, das könnte ein Erfolgsrezept der Zukunft sein. Vorgemacht hat es etwa der ehemalige Unternehmensberater Bastian Wilkat, der als „professioneller Flaneur“ tätig ist. In seinen Blogs möchte er intellektuelle Reisen unternehmen. Er sucht Antworten auf Fragen, die nie gestellt wurden, und möchte sich und die Zuhörer treiben lassen, um so frei und offen für Neues zu werden: Karrierebibel

„Lassen wir mal die Gefühle beiseite…“, so fing vor kurzem ein Beratungsgespräch über ein Wandelprojekt mit einem HR-Manager an. Theoretisch gerne. Praktisch wird das aber niemals erfolgreich funktionieren, denn Veränderung und Emotionen, das sind Zwillinge, die ohne einander nicht können. Daher ist es so wichtig, dass ChangemanagerInnen auch ein Emotionen-Verständnis haben und die Gefühle der Betroffenen, der Entscheider, des mittleren Managements, der Stakeholder und ihre eigenen erkennen und darauf reagieren können. Change verursacht Stress. Dies erhob der Stressreport Deutschland 2012 auf Basis von 17.562 Telefoninterviews mit abhängig Beschäftigten zwischen 15 und 77 Jahren, durchgeführt vom Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB und der Bildungsanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA. Die Belastung äußert sich vor allem in Müdigkeit und Erschöpfung, in Rücken- und Kopf schmerzen, in Nervosität, Reizbarkeit und in Schlafstörungen. Der Psychologe und Psychiater Manfred Spitzer vergleicht Unternehmen, die keine Umstrukturierung erleben mit jenen in Umstrukturierung. Er formuliert treffend: „Was auch immer man an Symptomen betrachtet, bei Umstrukturierungen hat man mehr davon!“ Relativ stark belastend im Hinblick darauf, wie Stress entsteht, so Spitzer weiter, seien vor allem das Fehlen von Informationen zu Entscheidungen und Änderungen am Arbeitsplatz sowie zur konkreten Arbeit selbst. Das heißt im umgekehrten Fall: Information im Veränderungsfall hilft, Stress zu reduzieren. Eine gute geplante, organisierte und ehrliche Kommunikation, die durchaus emotional ausfallen darf, erhält die Gesundheit – der Mitarbeitenden wie der Führungskräfte.

Klagen über fehlende Kommunikation in Veränderungsvorhaben sind in vielen Unternehmen zu hören. Der Ruf nach mehr Aufklärung, nach höherer Transparenz, nach kontinuierlichen Hinweisen, was und warum etwas zu tun sei, ist aber nicht immer berechtigt. „Wir würden mitziehen, aber uns sagt ja keiner was.“ Klagen über fehlende Kommunikation in Veränderungsvorhaben sind in vielen Unternehmen zu hören. Der Ruf nach mehr Aufklärung, nach höherer Transparenz, nach kontinuierlichen Hinweisen, was und warum etwas zu tun sei, ist aber nicht immer berechtigt. Gerade wenn das mittlere Management in einem Veränderungsprozess mehr Informationen verlangt, sollte man genau hinsehen. Sind die Führungskräfte, die wirklich in einer schwierigen Sandwichposition sind, tatsächlich zu wenig eingebunden? Erhalten Sie genügend oder nur ungenügende Argumente, warum eine Veränderung notwendig ist und welche Schritte gesetzt werden? Spielen sie eine aktive Rolle im Veränderungsvorhaben oder sind sie fremdbestimmt? Nicht immer kann eine Steigerung der geforderten Menge an Informationen hier Abhilfe schaffen. Manchmal braucht es eine neue Qualität an Informationen. Ein guter Ratschlag ist, in der Sprache der Zuhörer zu sprechen. Manchmal ist es notwendig, dem mittleren Management den Steuerknüppel in die Hand zu geben, damit es die Veränderung gestalten kann. Und manchmal muss die Frage erlaubt sein, ob der Ruf nach mehr, noch viel mehr Informationen nicht eine Form von Widerstand ist. Die Hände in den Schoss zu legen und vor jeder Aktivität mehr Hinweise zu fordern, zu schimpfen statt zu handeln, ist eine schöne Art des Boykotts. Sie kommt nicht oft vor, aber es gibt sie.