Archiv des Autors: Gerhild Deutinger

Disziplin, Vertrauen, Humor – die neuen Führungsparameter

Eine Nachlese unseres Frühstücks-Salon zur Frage, welche – langfristige – Wirkung Corona auf Führungskräfte und Führungskultur hat

Mitte Oktober 2020, also fast auf den Tag genau sieben Monate nach dem Lock Down, baten Martina Friedl und ich drei HR/PE/OE-Expertinnen mit Führungsverantwortung sehr unterschiedlicher Organisationen zum Interview: Wie ging es Führungskräften während der Pandemie? Welches Führungsverhalten und welche Strategie wendeten sie an? Und vor allem, was davon wird überdauern und langfristig in die Führungskultur eingehen? Karmen Frena, Leiterin Personalentwicklung, Diversitäts- und Gesundheitsmanagement beim AMS Niederösterreich, Maria Ekl-Jürgens, Leitung Human Resources & Organizational Development bei Licht für die Welt und Anja Graf HR Generalist bei Magna Global IT berichteten über ihre Beobachtungen, ihren eigenen Führungsalltag und notwendige Unterstützung der Führungsebenen.

Auf der Suche nach dem (neuen) Gleichgewicht

Nach mehr als einem halben Jahr Führen in Zeiten von Corona zeigte sich den Expertinnen eine Mischung aus – teilweise gleichzeitiger – Über- und Unterforderung. Die Überforderung am Beginn der Krise im März und April 2020 durch die Umstellungen von Prozessen und dem Einrichten des Home-Office wich einer inhaltlich-persönlichen Überforderung, weil sich ganz neue Themen wie Kurzarbeit, permanente Erreichbarkeit, fehlendes Selbstmanagement und ein noch größerer Bedarf an Kommunikation auftaten. Unterforderung ergab sich bei jenen, die aus systemerhaltenden Prozessen im wahrsten Sinne herausfielen. Auch die beiden Pole der Führung – Vertrauen auf der einen Seite oder Kontrolle auf der anderen – sind noch nicht geklärt und bedürfen sicher eines Nachschärfens. So berichten die drei Expertinnen auch davon, dass Prozesse und Aufgaben seit der Krise entweder (wieder) stärker an eine Zentrale gebunden werden oder ganz im Gegenteil die Organisation agil wird und dezentrale Steuerungsmöglichkeiten einbaut. Für die kommenden Monate bedeutet dies, dass Organisationen an einem neuen Gleichgewicht arbeiten müssen zu individueller Über/Unterforderungen, organisatorischer Zentralisierung/Dezentralisierung und auch der Suche nach passenden stabilisierenden Führungsparametern.

Diese Beobachtungen teilen wir als Beraterinnen. Dass das Gleichgewicht sehr fragil bei einzelnen Führungskräften wie bei ganzen Organisationen ist, zeigt sich in leisen Stressmomente. In diesen werden minimale Anpassungen oder Irritationen noch immer aufgeregt diskutiert; aus unserer Sicht, weil die Suche nach der neuen Führungsstabilität erst am Beginn stehen. Prozesse neu zu denken, sich von Altem zu verabschieden, Vertrauen in viele Hände und auf mehrere Schultern zu legen, sind mögliche Antworten darauf.

Was jetzt: flexibel oder diszipliniert?

Beides meinten unsere Interviewpartnerinnen, denn die neue Flexibilisierung braucht Disziplin. An zwei Beispielen – der Zeitflexibilisierung und der Klient*innen-Erreichbarkeit – wurde die Gleichzeitigkeit beider Faktoren beschrieben. Aus dem Home-Office mehren sich die Berichte über fehlende Zeitlinien: Wann ist man „nur mehr“ zu Hause? Ist Büro-Alltag auch noch schnell und flexibel nach dem Abendessen und vor allem was macht man mit der Zeit, die sonst für die Fahrt zur Arbeitsstätte und retour gebraucht wurde? Ist das die neue Arbeitszeit plus? So sinnvoll und wichtig eine hohe Zeitflexibilität während einer Krise war, so sinnvoll und wichtig ist es „im neuen Normal“ dafür Zeitregelungen aufzustellen. Zur Orientierung, zur Abrechnung und vor allem auch, um die Selbstorganisation zu stärken. Am Beispiel das Klient*innen-Orientierung aus einer Organisation wurde schnell klar, dass nicht alles, was online ginge auch optimal ist. Beratungen und Dienstleistungen, die Barrieren überwinden müssen (seien es sprachliche, alters- oder bildungsbedingte) brauchen den Menschen vis à vis. Nicht nur die technologische Innovation, sondern Beziehungsaufbau und -pflege (als neue alte Innovation) wird wohl die Zeit nach der Krise am meisten prägen.

Gibt es noch was zu lachen?

Ohne Humor keine Krisenüberwindung. Dieses Credo hörten wir und die vielen interessierten Teilnehmende unseres Frühstücks-Salons mehrfach. Eine positive Grundhaltung von Führungskräften macht das Leben im Team leichter. Und ist ansteckend, hilft gegen Vereinsamung im home-office und baut die wichtige Beziehungsbrücke zwischen den Teammitgliedern oder zwischen den Mitarbeitenden und den Kunden (wieder) auf. Es bedarf keines großen Aufwandes, sich gemeinsam etwas Lustiges anzusehen. Wie etwa jenen Gabelstaplerfahrer aus den Niederlanden, der über zwei Minuten lachend durch eine Halle voller Toilettenpapier fährt. Das Video finden Sie hier.

Agil ist da und Selbstfürsorge kommt

Aus unserer Perspektive als Organisationsberaterinnen sind uns einige neue, interessante Aspekte aufgefallen, die wir hier teilen wollen:

  • Ein Frühstücks-Salon ohne das Wort „agil“. Hätten wir das Wort „Agilität“ nicht eingebracht, es wäre beim Frühstücks-Salon nicht gefallen. Agil scheint plötzlich das Normalste der Business-Welt zu sein. Während wir gefühlt Jahre damit verbracht haben, agile Konzepte mit Organisationen zu diskutieren und nicht sicher waren, ob es jemals gelingen wird: Jetzt ist die agile Welt einfach da. Führungskräfte müssen ihren Teams Vertrauen und Verantwortung delegieren. Uns kam vor, dass es den Organisationen noch gar nicht bewusst ist, dass hier vielfach Disruption stattgefunden hat.
  • Kommunikationsanforderungen an Führungskräfte steigen. In Zukunft wird die Pluralität der internen Kanäle zunehmen, sowohl online als auch offline. Führungsverantwortliche müssen diese Pluralität bewusst nutzen, um Botschaften über passende Kanäle mehrfach zu kommunizieren. Denn gerade die online Kommunikation erfordert eine höhere Präzision, um Missverständnisse zu vermeiden.
  • Selbstfürsorge und Achtsamkeit rücken deutlich in den Mittelpunkt. Die problematische Trennung von Privat und Beruf wurde schon kurz erwähnt. Ein achtsamer Umgang mit den eigenen Ressourcen wird damit noch wichtiger, genauso wie Rituale zur Abgrenzung. Führungskräfte tragen hier Verantwortung für sich selbst – und für das Team. Auch für Organisationen werden sich hier neue Fragestellungen auftun, wenn es darum geht, die Vorteile dieser neuen Art zu arbeiten, für sich zu nutzen (z.B. in Bezug auf das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie). Hierzu möchten wir auch in unserem nächsten Frühstücks-Salon anknüpfen, zu den wir am 27.11.2020 mit der Frage „Organisationen in der Vereinbarkeitsfalle?“ herzlich einladen. Alle Details zu diesem unseren vierten kostenlosen Frühstücks-Salon finden Sie hier.

 

KANBAN-Board: Bunte Post It mit Mehrwert

Wie bekommen Sie Struktur in ein Team, das remote arbeitet oder manchmal in der online-Welt im home-office lebt und zeitweise wieder ins analoge Büro kommt? Das Kanban-Board, das einzelne Aufgaben und deren Status visualisiert, kann dabei nützlich sein. Die Methode des Kanban kommt aus dem Kaizen. Kaizen ist japanisch und bedeutet so viel wie sich verbessern oder etwas zum Positiven verändern; Kanban ist der Ausdruck für ein visuelles Signal. Kanban ist eine von vielen Kaizen-Methoden und deren Herzstück ist das Kanban-Board.

Zunächst werden Aufgaben auf Post-It oder Kärtchen erfasst. Das können Ihre ganz persönlichen Aufgaben sein, wenn Sie Kanban für Ihren Arbeits- oder Projektfortschritt nutzen; das können aber auch jene des Teams sein. Bei Teams können Sie beispielsweise pro Mitarbeiter*in eine eigene Farbe nutzen, um auf einen Blick Über- oder Unterlastungen zu erkennen.

Als nächstes wählen Sie einen Ort, auf den die Kärtchen gepinnt oder geklebt werden können. Das kann eine Tafel sein, ein Whiteboard, eine Türe – oder in der digitalen Entsprechung Softwaretools wie beispielsweise Trello. Alle Aufgaben, die nun auf Post-It oder Kärtchen stehen, sollen hier Platz finden. Aber nicht in alphabetischer Reihenfolge oder nach Mitarbeitendem, sondern nach Arbeitsfortschritt.

Dazu müssen Sie diese Tafel oder das Trelloboard zuerst in mehrere vertikale Spalten unterteilen, damit jeweils eine Aufgabe (= 1 Kärtchen) ihrem jeweiligen Status zugeordnet werden kann. Die einfachste Form wären drei vertikale Spalten für „ToDos“, „Doing“ und „Done“, also Aufgaben, die demnächst erledigt werden müssen, Aufgaben, mit denen Sie sich aktuell befassen und jene die erledigt sind. Spannender finde ich persönlich mehrere Spalten, die zeigen, wie sich Aufgaben entwickeln.

Für eine Kommunikationsabteilung haben wir ein Kanban-Board mit fünf Spalten definiert: Startend mit „Ideenstatus“ – hier war Platz für neue kreative aber noch nicht zu Ende gedachte Ideen. Spalte 2 waren „Aufgaben vor Entscheidung“; diese Abteilung war abhängig von Beauftragungen anderer Abteilungen und des Managements. Ein „Stau“ in dieser Spalte ist fatal; durch die Visualisierung wird auf mögliche Stressmomente vorbereitet und die Art der Urgenz des Abteilungsleitenden ändert sich. Spalte 3 behielten wir mit „ongoing“ in etwa dem klassischen Kanban-Board entsprechend bei; hier werden die Kärtchen verortet, die bei den einzelnen Teammitgliedern in Bearbeitung sind. Spalte 4 bezeichneten wir als „im Freigabeprozess“. Die Aufgabe ist so weit erledigt aber vom internen Kunden noch nicht als abgeschlossen tituliert. Und schließlich Spalte 5, die „abgeschlossenen Aufgaben“. Die letzte Spalte „erledigt“ empfehle ich unbedingt einzuführen und beizubehalten. Wir tendieren so leicht dazu, den Erfolg nicht mehr zu sehen, wenn er eingetreten ist. Das Erledigte als gegeben hinzunehmen. Gerade aber diese Spalte gibt Teams, die sich nicht regelmäßig sehen, notwendige Erfolgsmomente. Erfolge, die es zu würdigen gilt und durchaus mal gefeiert werden dürfen. Denn sie geben Kraft für Spalte 1 – die neuen Ideen oder offene Aufgaben.

Wichtig für die Arbeit am Kanban-Board sind zwei Aspekte: eine leserliche Handschrift, wenn mit klassischen Kärtchen gearbeitet wird, und das regelmäßige „Bespielen“ des Boards. So eignet es sich für Jour Fixes – egal ob online oder analog –, bei denen jede/r im Team die Entwicklung seiner/ihrer Post-Its kommentiert und umhängt. Oder für kurze Abstimmungen mit der Leitung. Auf einen Blick sehen alle Teammitglieder, wer woran arbeitet, welche „Bottlenecks“ sich ergeben könnten und welche Erfolge das Team demnächst feiert.

Sicher führen in und durch unsichere Zeiten

Je unsicherer die Zeiten, desto wichtiger ist die unmittelbare Führungskraft. Sie gibt Vertrauen, Stabilität, Richtung und Orientierung. Damit lastet auf dieser Ebene ein enormer Druck: Wie können all diese Erwartungen erfüllt werden und wie funktioniert dieses „sichere Führen“ eigentlich?

Führen in unsicheren Zeiten bedeutet, sich Zeit zu nehmen. Zeit für das Team, den und die einzelne/n Mitarbeiter*in. Zeit in die Vor- und Nachbereitung von Gesprächen zu stecken und Zeit für sich selbst. Sammeln Sie alle Zeit, die Sie in (noch mehr) Reportings und Kontrolle stecken würden und polen Sie diese um in Zeit fürs Zuhören und gemeinsame Gespräche. Denn Reportings und Kontrolle geben nur vermeintlich das Gefühl, Sicherheit zu erzeugen. Ein starkes Teamgefüge, das auf Vertrauen basiert, ist ein viel stabileres Fundament.

Meine erste Empfehlung an Führungskräfte: Reduzieren Sie verunsichernde Reize und akzeptieren Sie, dass Unsicherheit (bei Ihnen) und im Team herrscht. Das nimmt Druck weg, perfekt sein zu müssen und auf alles in der Sekunde eine Antwort zu haben. Verunsichernde Reize können sein: neue oder mehr Formulare, abgesagte Jour Fixes, veränderte Bewertungen, geschlossene Türen – also alles, was „anders“ ist (aber eigentlich nicht notwendigerweise anders sein müsste).

Auch Ihre Führungshaltung ist entscheidend: Akzeptieren Sie, dass bei sich und Ihren Leuten in der Unsicherheit die Emotionsdecke dünner ist und – so die zweite Empfehlung – streichen Sie das Wort „aber“ getrost aus Ihrem Vokabular. Ein „Aber“ in der Haltung macht Verständnis zunichte – im Sinne von „Ich verstehe, dass mein Team nun mehr Zeit braucht, aber ich habe sie nicht.“ Oder „Ich kann den Bedarf nach Sicherheit nachvollziehen, aber mir hilft auch keiner.“ Das kleine Wort „aber“ ist eine Killerphrase. Eine Giftschleuder. Denn der gesamte Inhalt des Satzes vor dem „aber“ wird negiert. Versuchen Sie daher klare Aussagen zu treffen und formulieren Sie OHNE wenn und aber. So können Sie auch Fragen zur gemeinsamen Reflexion mit Ihrem Team stellen. Nehmen wir nochmals den ersten obigen „aber-Satz“, den Sie an Ihr Team folgendermaßen richten könnten: „Ich merke, Ihr braucht Zeit mit mir für Abstimmungen und Koordination. Meine eigenes Zeitbudget ist fremdbestimmt und ich kann derzeit nicht mehr als eine/zwei/drei Stunde/n pro Woche aufbringen. Wie schaffen wir gemeinsam eine für alle passende Abstimmung?“ Während im ersten Fall jede Diskussion zunichte gemacht wurde, lädt die zweite Erklärung zum gemeinsamen Lösungsfinden ein.

Gerade virtuelle Führung steht vor neuen Herausforderungen. Hier mein dritter Rat: Verwechseln Sie Koordination nicht mit Kontrolle. Virtuell führen funktioniert nur mit einem höheren Aufwand an interner Kommunikation und Koordination. Denn Missverständnisse entstehen vermehrt, wenn sich Mitarbeitende nicht in informelle Räume zurückziehen können oder rasche Abstimmungen „zwischen Tür und Angel“ wegfallen. Der Grad zwischen Koordination und Kontrolle ist ein schmaler.

 

Vorausschauende Rückschau

Abraham Lincoln wird das zukunftsweisende Zitat zugeschrieben: „The best way to predict the future is to create ist.“ (Die beste Möglichkeit, die Zukunft vorherzusagen, ist zu gestalten.) In Zeiten, die unplanbar und ungestaltbar scheinen, ist das eine mehr als große Herausforderung. Daher zeige ich Ihnen hier Methoden, wie Sie die Zukunft konkreter, erlebbarer und beschreibbarer machen – und damit hoffentlich gestaltbar.

Horx-Wort: Regnose

Während der Corona-Zeit wurde der Zukunftsforscher Mathias Horx mit dem Begriff der Regnose bekannt. Es handelt sich um ein Kunstwort aus Prognose und der Vorsilbe „re“ für zurück. Die Regnose setzt sich ein konkretes Datum in der mittelbaren Zukunft und beschreibt in Erzählform, wie die Zeit zwischen dem echten Heute und der fiktiven Gegenwart erlebt und bewältigt wurde. Einige Tourismusregionen haben sich schon davon inspirieren lassen und ihre Regnosen aus dem September 2020 veröffentlicht: so hat die Region Wagrain-Kleinarl die Zeit zwischen März und September 2020 genutzt, um sich neu zu definieren. Sie beschreiben die Schmerzen des Zurückfahrens und die Ablöse von nicht-passenden Beziehungen bis hin zur Stärkung der Dorfgemeinschaft und des Vereinslebens.

Wiki aus der Zukunft

Sehr ähnlich wie die Regnose ist die Methode des Zukunfts-Wiki, eines Wikipedia-Eintrages, der so verfasst ist, als würde er in zwei, drei Jahren von jetzt an geschrieben worden sein. Wikipedia-Artikel sind weniger blumig formuliert als Regnose-Gedanken, sondern basieren auf nachvollziehbaren und nachprüfbaren Quellen. Der Stil ist trocken und klar – und damit konkreter. In einem Wikpedia-Artikel finden sich Beschreibungen, wie Krisen überwunden wurden, und Hinweise zu Maßnahmen, die Erfolg hatten. Vielleicht kommt man über diesen Kunstgriff zu wirklich eindeutigen Bildern, welche Optionen welche (positive) Kraft hatten.

Future-Fiction

Im Gegensatz zu einem Blick retour aus der Zukunft geht die Methode „Future fiction“ gedanklich in die – zumeist weit entfernte – Zukunft. Angelehnt an Science Fiction Romane darf die Phantasie durchaus einmal ungezügelt loslaufen; technische Entwicklungen, Umbrüche, neue gesellschaftliche und soziale Entwicklungen dürfen übersteigert werden. Wenn Sie Ihr Arbeitsleben ins zehn, zwanzig, dreißig Jahren beschreiben, was würden Sie unter der „Future Fiction“-Brille sehen? Künstliche Intelligenz, die Ihren Job macht? Grundeinkommen für alle? Eine Klimakatastrophe oder haben wir 2020 die Klimawende geschafft? Ob der gedankliche Vorgriff utopisch oder dsytopisch ist, entscheiden die einzelnen Autor*innen oder das Team?

Wann können Sie diese Zukunfts-Techniken einsetzen?

Sie helfen beim gemeinsamen Brainstormen im Team, um einerseits das Morgen greifbarer zu machen und vor allem, um Lösungen zu identifizieren. Wie haben Sie als Team agiert, um die Zukunft planbarer zu machen? Was haben Sie als Organisationen an Maßnahmen gesetzt, um Diversität, und Inklusion zu leben und nicht nur zu wünschen?

Die beschriebenen Techniken sind auch für Expert*innen-Gremien einsetzbar. Die Industriellenvereinigung hat zwischen 2018 und 2020 zwölf Expert*innen regelmäßig zum Austausch und Dialog gebeten. In jeder Teildisziplin gab es Annahme und Prognosen, die Zukunft bis 2033 vorherzusehen. Im gemeinsamen, übergreifenden Austausch änderten sich aber Perspektiven und Sichtweisen – vor allem, wenn wir sie aus der Zukunft zurück denken. Auch für partizipative Prozesse – sei es im öffentlichen Bereich oder unternehmensintern – sind die Techniken anwendbar: Was machte Ihre Gemeinde, Ihr Verein im Rückblick besonders gut? Und schon gelangen Sie gestärkt voraus in die Zukunft.

Was bedeutet I-Methodology und wie entkommt man ihr?

Eine geraume Zeit dachte man, Maschinen seien vorurteilsfrei und treffen damit objektivere Entscheidungen als Menschen. Künstliche Intelligenz sollte das wettmachen, was uns bei Personaleinstellungen, Beförderungen oder Finanzentscheidungen leitet: das Bauchgefühl, die Sympathie, der Gefühlsüberschwang. Roboter, so die Annahme, würden Menschen nur aufgrund ihrer Qualifikation und Passung zur Aufgabe einstellen und sind neutral gegenüber Unconscious Biases, den unbewussten Vorurteilen wie Ähnlichkeiten.

Falsch gedacht! Künstlich Intelligenz ist immer nur ein Abbild derer, die sie programmieren. Und das sind je nach Programmierteam zum Beispiel junge, weiße Männer mit ähnlicher Schul- oder Studienlaufbahn oder andere in sich geschlossene Gruppen. Mit allen Vorurteilen, die der jeweiligen Gruppe anhaften. In der IT wird dieses Phänomen als I-Methodology bezeichnet; das I steht für das eigene Selbst, die eigene Lebenserfahrung und Kenntnisse daraus.  In der “I-Methodik” ist es laut Forschern so, dass der Programmierer oder (seltener) die Programmiererin eigene Vorlieben und Fähigkeiten als Leitfaden oder Maßstab heranzieht und diese – meist nicht absichtlicht, sondern unbewusst – in die Produkterstellung einfließen. Ein Beispiel dafür sind frühe Spracherkennungssysteme. Die künstliche Intelligenz konnte weibliche Stimmen nicht erkennen, da die Designer ausschließlich mit (und damit für) andere Männer entwickelten und programmierten.

Die angebliche neutrale Technologie ist also gar nicht neutral. Diesen Aspekt zu erkennen, ist bereits der erste Schritt zu seiner Bewältigung. Bei neuen Technologien wird es zunehmen zum Ziel, Unterschiede wie soziale, physische oder geschlechterspezifische, kulturelle, Klassen- und Altersunterschiede zu berücksichtigen. Im Teamkontext ist das Erkennen, dass das eigene Ich uns ganz gern auf „die anderen“ schließen lässt – und damit viel Eigenschaften, Vorlieben, Erfahrungen, Stärken anderer ausblendet – schon ein erster guter Schritt. Jede und jeder von uns lebt in ihrer oder seiner Echokammer. Nur, wenn wir uns aus unserer eigenen Welt hinaus bewegen und den anderen zuhören, teilhaben lassen, den anderen im Anderssein akzeptieren, dann bewegen wir uns in Richtung einer diversen, inklusiven Gesellschaft.

Wenn Sie mehr über das Thema lesen wollen, haben wir hier zwei passende Artikel für Sie zusammengestellt:

Wenn Sie Interesse an Workshops zum Thema Unconscious Bias haben oder eine Kulturveränderung in Ihrem Unternehmen anstoßen wollen, reden Sie mit uns. Wir haben Expertise im Thema selbst und mit dem Schwerpunkt Change die passende Kombination.

 

Wie retro ist das „neue Normal“?

Beobachtungen aus der Corona-Zeit

Die Themen Gleichberechtigung und Gleichbehandlung vor Corona entsprechen nicht den beiden Themen nach Corona. Die Krise hat etwas bewirkt: Sie hat wie ein Brennglas jene Aspekte verstärkt, die zuvor schon auf wackeligen Beinen standen oder nicht funktioniert haben. War die Verteilung zwischen bezahlter und unbezahlter Arbeit zwischen Frauen und Männern vor der Corona-Krise ungleich verteilt, so ist die Aufteilung in und nach der Krise noch traditioneller geworden. Das legen Befragung der Universität Wien im Corona-Panel von Mitte Juni 2020 nahe: Besonders ausgeprägt zeigte sich das geschlechtsspezifische Ungleichgewicht von bezahlter und unbezahlter Arbeit in Familien mit Kindern im Kleinkind- und Vorschulalter (0-5 Jahre). Obwohl die Gesamtarbeitszeit unter Müttern und Vätern ähnlich hoch war, haben Mütter einen größeren Teil ihrer Zeit für unbezahlte Arbeit verwendet als Männer. Bei Schulkindern übernahmen Frauen – egal ob in Teilzeit oder Vollzeit arbeitend – einen großen Teil der Haushaltsarbeit und des Home-Schoolings. Bei Vollzeit erwerbstätigen Müttern führte diese Übernahme an Zusatzaufgaben zu einer höheren Gesamtarbeitszeit und damit stärkeren Belastung als in Vollzeit erwerbstätigen Vätern.

Die Ökonomin Katharina Mader der Wirtschaftsuniversität Wien führt derzeit Befragungen zum Anteil der unbezahlten Arbeit und zur Belastung während der Krisenzeit durch. Ihre erste Ableitung lautet, dass Väter zwar durch die Zeit des Home-Office mehr Einblick in die unbezahlte Arbeit erhalten und den Aufwand dieser Tätigkeiten neu einschätzen lernen, dass gleichzeitig aber klassische Rollenbilder sich verstärken.

In Deutschland ist bereits von einer Retraditionalisierung die Rede. Jutta Allmendinger, Präsidentin des Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) und Professorin für Bildungssoziologie und Arbeitsmarktforschung an der Humboldt Universität Berlin beobachtet die Rückkehr zu alten Rollenmustern in Familien: „Der Mann geht arbeiten oder zieht sich ins Homeoffice zurück, die Frau kümmert sich um Kinder und Haushalt und ist damit urplötzlich zurück an den Herd katapultiert.“

Um diese und mehr Aspekte wird es bei unserem Salon-Frühstück Breite Gasse am 9. Oktober 2020 gehen: Welche Beobachtungen haben Sie gemacht? Welche „Aushandlungs-Prozesse“ fanden in Ihrem Leben statt? Wie haben Sie das Leben in den eigenen vier Wänden mit Arbeit, Haushalt, Partnerschaft und mit Kinderbetreuung neu gemanagt? Wir sehen uns die Zeit vor Corona mit zwei jungen Wissenschafterinnen an, die über Coping-Strategien forschten. Und wir sehen auf die Zeit nach Corona – und wollen am Thema „draufbleiben“. Denn meist „passieren“ neuer Abläufe und Zuständigkeiten aus der Krise heraus ganz einfach und manifestiert sich unausgesprochen. Was uns die Krise nämlich zeigt: Konstrukte, die rasch (in der Not) entstanden sind, können sich dauerhaft halten. Damit wir nicht in die Retro-Zeit zurückkatapultiert werden, dazu braucht es eine gute gemeinsame Beobachtung und aktive Handlungen.

Melden Sie sich an: WEBINAR zum Thema „Vereinbarkeit in Zeiten von Corona“. Die Veranstaltung führen wir im Rahmen von DIVÖRSITY durch.

Fünf Möglichkeiten, Corona zu (üb)erleben

Wie geht es nach der Gesundheits-Krise, die sich zu einer schwerwiegenden Wirtschafts-Krise entwickelt hat, weiter? Unternehmen und Organisationen stehen vor zahlreichen Fragen unter veränderten Bedingungen – aber nicht für alle gilt das Gleiche. Wir haben uns unter unseren Kunden umgeschaut und fünf Krisen-Typen mit unterschiedlichen Strategie-Möglichkeiten beyond Corona. Wir möchten gerne auch von Ihnen wissen: welche Strategie könnte für Ihre Situation angemessen sein und haben am Ende eine kurze Umfrage vorbereitet, zu der wir Sie gerne einladen.

 

Typ 1: „The winner takes it all.“

In der Krise wurden manche Artikel, beispielsweise Lastenfahrräder oder Webcams/Headsets, enorm nachgefragt. Firmen, die Güter, die es in dieser Krise brauchte, herstellten oder Dienstleistungen, die notwendig waren etwa Zustelldienste, anboten, kamen mit der Arbeit kaum nach. Auch die Sozialpartner waren mit Kurzzeit-Anträgen oder Härtefonds-Abwicklung mehr als ausgelastet. Nach der Krise heißt es, kurz inne zu halten: War Corona eine Ausnahme und kehre ich zu bisherigen Aufgaben oder Umsätzen zurück? War Corona der Auftakt zu Mehr – und wenn ja zu mehr wovon genau? Auch Wachstum braucht eine fundierte strategische Planung und Ausrichtung auf die neuen Bedingungen. Ein Herunterfahren eines krisenbedingten Booms auf ein Normalmaß verlangt nach einer passenden Redimensionierungs-Strategie.

Typ 2: „Business as usual.“

Einschnitte kann es bei diesem Krisentypus in der Corona-bedingten Auszeit gegeben haben. Möglich. Aber eigentlich findet das Business oder der Zweck, für den eine Organisation steht, in gleicher Weise seine Fortsetzung. Achtung vor einer möglichen Denkfalle, denn 1:1 wird es auch für diesen Typus nicht weitergehen. Strategisch macht es Sinn, sich die veränderten Umwelten außerhalb der eigenen Organisation anzusehen. Eine Veränderung von außen, die übersehen wird, kann leicht zum Stolperstein werden.

Typ 3: „Transformer.“

Organisationen haben sich durch die Krise verändert. Was vorher undenkbar war, etwa home-office oder home-schooling, war einige Wochen Alltag. Eine Kundin aus der Verwaltung meinte: Hätte sie dem Bürgermeister eine radikale Umstellung der Alltags-Prozesse vor der Krise auf digitale Weise so vorgeschlagen, wie es gekommen ist, man hätte sich nicht ernsthaft mit dem Projekt befasst. Dieser Typus steht nun vor den gezielten Fragen: Was lernen wir aus Corona? Was behalten wir bei? Was hat uns stärker gemacht, was war wirksam? Wovon können wir uns (endlich) verabschieden? Die Möglichkeit, „heilige Kühe zu schlachten“ ist gegeben. Die Transformierung darf hier aber nicht nur aus dem eigenen Erleben und der eigenen Erfahrungen stattfinden. Strategisch macht es Sinn, die eigene Veränderung an neue Zukünfte anzupassen: etwa an Klimaziele, die bislang eher halbherzig verfolgt wurden, oder soziale Ziele, die sonst gesellschaftlichen Sprengstoff bergen.

Typ 4: „Rethinking Business.“

Wenn die Umsätze komplett eingebrochen sind, die Nachfrage zum Erliegen kommt, dann heißt es, schnell den Kopf aus dem Sand recken und die Optionen überdenken: Müssen wir uns ganz neu ausrichten, brauchen wir andere Strukturen oder eine veränderte Haltung? Wenn dieser Typus eine neue Strategie entwickelt, sollte er zuerst die Frage beantworten: Sind Zweck und Sinn (neudeutsch „Purpose“) unseres Tuns vor Corona gleich wie nach Corona? Alles neu denken zu dürfen, ist auch eine Chance. Es bietet einigen Organisationen die lang ersehnte Möglichkeit, agil zu werden. An dieser Stelle eine Empfehlung eines Interviews mit Bodo Janssen. Er ist Leiter der Tourismusbetriebe Upstalboom; seine offene Art, mit Mitarbeiter*innen die Krise zu bewältigen und die agile Selbstorganisation helfen ihm dabei, die Krise unter neuen Blickwinkeln zu betrachten.

Typ 5: „Game Over.“

Und natürlich gibt es auch die Organisationen, denen Corona die Grundlage entzogen hat. Die nun überlegen müssen, wie sie ein Downsizing bewältigen, wie der Abbau bisheriger Leistungen über die Bühne gehen kann und wie möglicherweise eine Rettung der Idee oder des Organisationszwecks in kleinerer Form funktionieren kann. Wir vom impulsbüro. hoffen inständig, dass es in den vielen Kunst- und Kulturbetrieben und Festivals, die sich mit gesellschaftlichen Themen befassen (etwa dem FAQ im Bregenzerwald), viele Rethinker und motivierte Transformer gibt, damit dieser Typus die Szene nicht heimsucht.

In welchem Typus sehen Sie Ihre Organisation? Wir möchten Sie bitten, bei einer kurzen UMFRAGE mitzumachen : In welchem Typus finden Sie sich wieder? Welche Strategie passt für Ihre Organisation gerade? Die Umfrage dauert 3 Minuten und im nächsten Newsletter veröffentlichen wir einen – anonymen – Überblick. Zum gegenseitigen Lernen und Unterstützen. Von Firma zu Firma. Von Organisation zu Organisation. Egal zu welchem krisenbedingten Typus Sie Ihre Organisation zählen, wir unterstützen Sie gerne bei Ihrem Weg.

Und wie geht es im impulsbüro. weiter?

Ein Re-Start ist auch in unserer Bürogemeinschaft mehr als nur die Wieder-Öffnung von Räumen. Wir haben uns als Team der Breite Gasse zwei Wochen Zeit genommen, die Vorbereitung für das „neue Normal“ zu planen. So haben wir unsere Erlebnisse und Sorgen während der Abwesenheit geteilt und lachend Ideen für neue Angebote gewälzt. Die Change-Beratung und Organisationsentwicklung setzen wir mit dem Fokus „beyond Corona“ fort; Martina Friedl wird deutlicher als bisher ihre Beratungskompetenz im Life Science Sektor ausbauen, Alois Schrems das Thema resiliente Organisationskultur stärken und Gabriele Strodl-Sollak startet ganz neu online eine Karriereunterstützung für Frauen als Fortsetzung unserer bisherigen Positionierungs-Workshops. Marlene Sotzko wird mehr Change-Verantwortung übernehmen und mich intensiver bei Moderationen in Veränderungsprozessen unterstützen, damit ich meine Lehr- und Autorentätigkeit für das Führungskräftethema intensivieren kann. Als Team Breite Gasse werden wir die Zusammenarbeit mit jungen Wissenschafterinnen und Talenten intensivieren: Eine erste Veranstaltung dazu ist für den 9. Oktober 2020 geplant – mehr im kommenden Newsletter.

Re-Connection – was ist das denn?

Das Wiederhochfahren der Wirtschaft, der Bildungseinrichtungen, des Lebens hat begonnen. Die ersten zarten Erfolge aber auch Stolpersteine zeigen sich. Auch, wenn die Hoffnung groß ist, dass „alles wieder gut wird“ – 2020 wird anders als 2019.

Auch Teams verändern sich. Nicht nur durch Abstandsregel und durch digitale Distanzen. Bei manch einem wird sich die Frage stellen, welchen Sinn die Arbeit macht oder ob er oder sie nicht besser das home-office behält. Andere stürzen sich begierig ins Büro – froh endlich aus den eigenen vier Wänden entlassen zu werden. Bei allen Teams aber stellt sich die Frage: Wie sind wir als Team nach dieser Krise? Was zeichnet uns aus? Wofür arbeiten wir – und sehen alle den Zweck dieser Arbeit in gleicher Weise?

„Back to office“ war der erste Schritt, den viele Organisationen mit Informationen zu Hygieneregeln, Abläufen und Prozessen gegangen sind. Re-Connection ist der nächste. Es geht darum, Teams wieder zusammen zu führen. Wieder verbinden wäre die deutsche Übersetzung – einen Teamspirit aus der Krise heraus (wieder) entdecken und fördern ist das Gemeinte. Vier, sieben oder sogar zehn Wochen Distanz verändern Menschen und verändern Teams. Ein Blick auf die Beziehungsebene, auf neue Regeln im Miteinander oder eine neue Ausrichtung lohnt.

Unser Angebot, wie wir Sie in vier Schritten unterstützen, Ihr Team zu re-connecten finden Sie -> hier. Wir arbeiten im Re-Connection-Prozess mit dem Prinzip one-pair-share. Wir starten mit Einzelinterviews, wie jede und jeder das Team in der Corona-Zeit erlebt hat, was sich aus individueller Sicht verändert hat und wie die oder derjenige das bewertet. Diese Einzelinterviews sind absolut anonym. In verdichteter Form erhält das Team sie zurückgespielt und startet damit einen Workshop. Im Workshop selbst arbeiten wir mit den Teambedürfnissen: Braucht es neue Klarheiten, Abgrenzungen oder neue Regeln im Austausch? Was bringt das Team weiter und wohin will es zusammen steuern?

Krisentipps, die im neuen Normal genauso wirksam sind

Ab 16. März 2020 war das Leben ein anderes. Ein nie gekannter Lockdown zum Schutz des Gesundheitswesen und der Bevölkerung hat die Welt erfasst und damit unser Wirtschafts- und Gesellschaftsleben massiv beeinflusst. Als Hilfestellung haben wir vom impulsbüro. für Kunden, Interessierte, Partner*innen und Freund*innen eine Fülle von Artikel veröffentlicht, die rasch und einfach Hilfestellung in alltäglichen Aspekten des „neuen Normal“ geben soll. Sie finden hier eine Zusammenstellung aller zehn in der Zeit zwischen Mitte März und Mitte Mai 2020 veröffentlichter Artikel, die nach wie vor Gültigkeit haben:

Als Unterstützung für alle, die im virtuellen Raum rasch moderieren (lernen) müssen helfen diese drei Artikel weiter:

Nach unserem Webinar am 29. April 2020 „Raus aus dem Krisenmodus“ haben wir für Verantwortliche und Führungskräfte Empfehlungen zusammengestellt:

Emotional sind wir alle in der Corona-Zeit etwas aus der Balance geraten. Führungskräfte sind hier besonders gefordert, Sicherheit und Stabilität zu geben. Diese Artikel gaben verantwortungsvoll Führenden Unterstützung:

Und wenn nichts mehr hilft, dann hilft lachen gegen den Corona-Blues sicher weiter.

Teambuildings funktionieren remote. Wirklich!

Die Corona-Zeit hat gezeigt: digital ist vieles möglich. Viel mehr als gedacht. Jour fixes, Abstimmungen, Meetings finden seit geraumer Zeit online statt und werden mit zunehmender Erfahrung auch immer besser. Wie aber sieht es mit Klausuren, Workshops und Teambuildings aus, die digital statt im Seminarhotel stattfinden sollen? Denn bei denen geht es um das Herstellen von Verbindung zwischen Menschen und nicht Laptops, um ein vertiefendes Kennenlernen, um das Aussprechen (potenzieller) Konfliktthemen. Mit einer guten Vorbereitung und einem klaren Plan sind online Teambuilding ähnlich erfolgreich wie ihre Präsenz-Entsprechung.

Drei zentrale Kennzeichen von Teambuildings sind

  • eine kooperative Arbeitsweise
  • an einem gemeinsamen Ziel
  • geleitet durch eine gestaltende Moderation.

Mit einer Gruppe agil zu arbeiten und sie kooperativ anzuleiten ist im digitalen Raum einfacher als gedacht. Es gibt hierfür zahlreiche Tools, die Kreativität unterstützen, die gemeinsames Arbeiten ermöglichen und es schaffen, eine Art soziale Nähe trotz Distanz herzustellen.

Beispielsweise Miro . Mit diesem Tool kann ziemlich einfach ein gemeinsames Brainstorming stattfinden. Die Umsetzung erfolgt wie im analogen Raum über Post-It oder Mind-Maps. Fast alle Web-Meeting-Softwares haben Whiteboards inkludiert, sei es über Zoom, GoToMeeting oder MsTeams. Ein gemeinsames Zeichnen, Schreiben und Gedanken ausdrücken kann jederzeit erfolgen. Für kollaboratives Schreiben eignet sich beispielsweise Google Docs ; im Teambuildings wäre etwa eine Session für ein gemeinsames Storytelling schriftlich zeitgleich möglich. Abstimmungen und Abfragen können ganz einfach über Sli.do oder Mentimeter durchgeführt werden.

Wesentlich ist hierfür, die digitalen Tools gut aufeinander abzustimmen. Wenn die Vorbereitung ernst genommen wird, dann sind die Tools eher eine Fingerübung für die Moderation. Elemente

In Workshops und Klausuren ist es überdies zentral, eigene Gedanken zu sortieren, in Kleingruppen auszusprechen und sie dann auf Gruppenebene zu diskutieren. Das Prinzip „One-Pair-Share“ lässt sich relativ einfach in die digitale Welt transferieren. In unseren Workshops und Klausuren planen wir beispielsweise einen Input im Plenum ein, der mit Arbeitsblättern, die die Teilnehmer*innen vorab bekommen, begleitet wird. Ein Teil des Inputs kann auch eine Gedankenreise sein, die jede und jeder für sich unternimmt. Nach dem Input ist Zeit, die eigenen Gedanken zu sortieren. Erst nach Zeitablauf dieser Individualeinheit treffen sich Kleingruppen, Tandems oder Dreierteams, in so genannten Break Out Sessions und diskutieren bzw. reflektieren nach einem Leitfaden das Gehörte. Break Out Sessions tagen parallel; sie beginnen und enden gleichzeitig. Nach dem Austausch im Kleinen geht es zurück ins Plenum, wo eine stringente Moderation das Wort weitergibt bzw. zu einem Chat einlädt.

Damit soziale Nähe möglich ist, können Zwischendurch- und Pausengespräche digital imitiert werden. Wir schalten beispielsweise 15 bis 30 Minuten vor der Klausur die Online Plattform ein, um gemeinsam einzutrudeln, sich Kaffee, Tee oder einen Snack zu genehmigen und die individuelle Begrüßung oder Vorstellung zu machen. Genauso wiederholen wir das Ausgleiten mit einem individuellen Verabschieden, um nicht abrupt den Workshop oder die Klausur zu beenden.

Wenn Sie sich nun fragen, wie sich all die Teamspiele, die es gemeinsam zu lösen und anschließend zu reflektieren gilt, in remote Workshops leben lassen, kann ich nur sagen: Lassen Sie sich überraschen! Die Kreativität ist im digitalen Raum nicht beschränkt. Sie muss aber – und das ist das alles Entscheidende – dem Ziel des Workshops, des Teambuildings oder der Klausur entsprechen.