Gerade in Zeiten, in denen Vieles im Umbruch, in der Veränderung und manchmal auch in der Abkehr von überliefertem Handeln liegt, sollten wir stets offenbleiben und nicht dem Semmelweis-Reflex erliegen.

Namensgeber dieses Reflexes ist der aus Ungarn stammende und in Wien praktizierende Chirurg und Frauenarzt Ignaz Semmelweis (1818-1865). Ihn beunruhigt, dass Mütter im Wochenbett häufiger verstarben, wenn sie mit Ärzten in Kontakt waren. Zu seiner Zeit lag die Sterblichkeitsrate im Wochenbett der Geburtenstation bei 30%! Als er versuchen wollte, die Ursache zu ergründen und die Frauen noch intensiver untersuchte, stiegt die Zahl der Todesfälle noch weiter an. Er vermutete schließlich, dass die Infektionen auf mangelnde Hygiene zurückgingen und schrieb seinem Personal vor, sich vor jeder Untersuchung die Hände mit Chlorkalk zu desinfizieren. Diese Maßnahme senkte die Sterblichkeit der Frauen und Kinder in den Jahren 1847/48 dramatisch und seine Vorgehensweisen, eine Annahme evidenzbasiert zu prüfen, wird heute noch als Musterbeispiel für eine methodisch korrekte Überprüfung wissenschaftlicher Hypothesen genannt.

Soweit so gut, aber nun kommt das „große Aber“. Zu jener Zeit galt Hygiene als Zeitverschwendung und unvereinbar mit den damals geltenden Theorien über Krankheitsursachen. Semmelweis wurde zu einem Politikum. Seine Erkenntnisse wurden nicht nur nicht anerkannt, sie wurden als „spekulativer Unfug“ abgelehnt und als herber Affront gegen die Autorität der Ärzteschaft gewertet. Der Gedanke schien unerträglich, dass der als unfehlbar geltende Arzt nicht nur Heils- sondern auch Unheilsbringer sein soll. Semmelweis‘ Ideen wurden abgelehnt – aus einer Kränkung des Berufsstandes heraus ohne die Beachtung wichtiger Untersuchungen.

Der Semmelweis-Reflex steht bis heute für das Ablehnen von Fakten ohne guten Grund, nur weil man sich angegriffen fühlt.

Unfassbar meinen Sie? Überlegen Sie mal, wie oft wir – aus einer rein emotionalen und menschlichen Reaktion heraus – Fakten ignorieren und uns verteidigen, um den Status Quo zu erhalten. Selbst wenn es Fakten gibt, wollen wir ihnen nicht glauben und lehnen Neues ab. Weil der Bauch dem Kopf nicht trauen will oder kann. Ob das im Zusammenhang mit Klimaschutzmaßnahmen steht oder mit Corona-Fakten oder ganz einfach mit Neuerungen, die in der Berufs- und Privatwelt auf uns zukommen. Wenn also das nächste Mal eine (faktenbasierte) Veränderung auf Sie zukommt, erliegen Sie nicht sofort dem Semmelweis-Reflex. Hören Sie zuerst zu, prüfen und denken Sie nach oder probieren das Neue (probehalber) aus – vielleicht ist was Gutes dabei!

Eine geraume Zeit dachte man, Maschinen seien vorurteilsfrei und treffen damit objektivere Entscheidungen als Menschen. Künstliche Intelligenz sollte das wettmachen, was uns bei Personaleinstellungen, Beförderungen oder Finanzentscheidungen leitet: das Bauchgefühl, die Sympathie, der Gefühlsüberschwang. Roboter, so die Annahme, würden Menschen nur aufgrund ihrer Qualifikation und Passung zur Aufgabe einstellen und sind neutral gegenüber Unconscious Biases, den unbewussten Vorurteilen wie Ähnlichkeiten.

Falsch gedacht! Künstlich Intelligenz ist immer nur ein Abbild derer, die sie programmieren. Und das sind je nach Programmierteam zum Beispiel junge, weiße Männer mit ähnlicher Schul- oder Studienlaufbahn oder andere in sich geschlossene Gruppen. Mit allen Vorurteilen, die der jeweiligen Gruppe anhaften. In der IT wird dieses Phänomen als I-Methodology bezeichnet; das I steht für das eigene Selbst, die eigene Lebenserfahrung und Kenntnisse daraus.  In der “I-Methodik” ist es laut Forschern so, dass der Programmierer oder (seltener) die Programmiererin eigene Vorlieben und Fähigkeiten als Leitfaden oder Maßstab heranzieht und diese – meist nicht absichtlicht, sondern unbewusst – in die Produkterstellung einfließen. Ein Beispiel dafür sind frühe Spracherkennungssysteme. Die künstliche Intelligenz konnte weibliche Stimmen nicht erkennen, da die Designer ausschließlich mit (und damit für) andere Männer entwickelten und programmierten.

Die angebliche neutrale Technologie ist also gar nicht neutral. Diesen Aspekt zu erkennen, ist bereits der erste Schritt zu seiner Bewältigung. Bei neuen Technologien wird es zunehmen zum Ziel, Unterschiede wie soziale, physische oder geschlechterspezifische, kulturelle, Klassen- und Altersunterschiede zu berücksichtigen. Im Teamkontext ist das Erkennen, dass das eigene Ich uns ganz gern auf „die anderen“ schließen lässt – und damit viel Eigenschaften, Vorlieben, Erfahrungen, Stärken anderer ausblendet – schon ein erster guter Schritt. Jede und jeder von uns lebt in ihrer oder seiner Echokammer. Nur, wenn wir uns aus unserer eigenen Welt hinaus bewegen und den anderen zuhören, teilhaben lassen, den anderen im Anderssein akzeptieren, dann bewegen wir uns in Richtung einer diversen, inklusiven Gesellschaft.

Wenn Sie mehr über das Thema lesen wollen, haben wir hier zwei passende Artikel für Sie zusammengestellt:

• Oudshoorn N., Rommes E., Stienstra M. (2014) Configuring the User as Everybody: Gender and Design Cultures in Information and Communication Technologies. Science Technology Human Values, 29; 30. DOI: 10.1177/0162243903259190 
• Bath C. Searching for methodology: Feminist technology design in computer science. https://elib.suub.uni-bremen.de/ip/docs/00010427.pdf.

Wenn Sie Interesse an Workshops zum Thema Unconscious Bias haben oder eine Kulturveränderung in Ihrem Unternehmen anstoßen wollen, reden Sie mit uns. Wir haben Expertise im Thema selbst und mit dem Schwerpunkt Change die passende Kombination.

Beobachtungen aus der Corona-Zeit

Die Themen Gleichberechtigung und Gleichbehandlung vor Corona entsprechen nicht den beiden Themen nach Corona. Die Krise hat etwas bewirkt: Sie hat wie ein Brennglas jene Aspekte verstärkt, die zuvor schon auf wackeligen Beinen standen oder nicht funktioniert haben. War die Verteilung zwischen bezahlter und unbezahlter Arbeit zwischen Frauen und Männern vor der Corona-Krise ungleich verteilt, so ist die Aufteilung in und nach der Krise noch traditioneller geworden. Das legen Befragung der Universität Wien im Corona-Panel von Mitte Juni 2020 nahe: Besonders ausgeprägt zeigte sich das geschlechtsspezifische Ungleichgewicht von bezahlter und unbezahlter Arbeit in Familien mit Kindern im Kleinkind- und Vorschulalter (0-5 Jahre). Obwohl die Gesamtarbeitszeit unter Müttern und Vätern ähnlich hoch war, haben Mütter einen größeren Teil ihrer Zeit für unbezahlte Arbeit verwendet als Männer. Bei Schulkindern übernahmen Frauen – egal ob in Teilzeit oder Vollzeit arbeitend – einen großen Teil der Haushaltsarbeit und des Home-Schoolings. Bei Vollzeit erwerbstätigen Müttern führte diese Übernahme an Zusatzaufgaben zu einer höheren Gesamtarbeitszeit und damit stärkeren Belastung als in Vollzeit erwerbstätigen Vätern.

Die Ökonomin Katharina Mader der Wirtschaftsuniversität Wien führt derzeit Befragungen zum Anteil der unbezahlten Arbeit und zur Belastung während der Krisenzeit durch. Ihre erste Ableitung lautet, dass Väter zwar durch die Zeit des Home-Office mehr Einblick in die unbezahlte Arbeit erhalten und den Aufwand dieser Tätigkeiten neu einschätzen lernen, dass gleichzeitig aber klassische Rollenbilder sich verstärken.

In Deutschland ist bereits von einer Retraditionalisierung die Rede. Jutta Allmendinger, Präsidentin des Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) und Professorin für Bildungssoziologie und Arbeitsmarktforschung an der Humboldt Universität Berlin beobachtet die Rückkehr zu alten Rollenmustern in Familien: „Der Mann geht arbeiten oder zieht sich ins Homeoffice zurück, die Frau kümmert sich um Kinder und Haushalt und ist damit urplötzlich zurück an den Herd katapultiert.“

Um diese und mehr Aspekte wird es bei unserem Salon-Frühstück Breite Gasse am 9. Oktober 2020 gehen: Welche Beobachtungen haben Sie gemacht? Welche „Aushandlungs-Prozesse“ fanden in Ihrem Leben statt? Wie haben Sie das Leben in den eigenen vier Wänden mit Arbeit, Haushalt, Partnerschaft und mit Kinderbetreuung neu gemanagt? Wir sehen uns die Zeit vor Corona mit zwei jungen Wissenschafterinnen an, die über Coping-Strategien forschten. Und wir sehen auf die Zeit nach Corona – und wollen am Thema „draufbleiben“. Denn meist „passieren“ neuer Abläufe und Zuständigkeiten aus der Krise heraus ganz einfach und manifestiert sich unausgesprochen. Was uns die Krise nämlich zeigt: Konstrukte, die rasch (in der Not) entstanden sind, können sich dauerhaft halten. Damit wir nicht in die Retro-Zeit zurückkatapultiert werden, dazu braucht es eine gute gemeinsame Beobachtung und aktive Handlungen.

Melden Sie sich an: WEBINAR zum Thema „Vereinbarkeit in Zeiten von Corona“. Die Veranstaltung führen wir im Rahmen von DIVÖRSITY durch.

Ab 16. März 2020 war das Leben ein anderes. Ein nie gekannter Lockdown zum Schutz des Gesundheitswesen und der Bevölkerung hat die Welt erfasst und damit unser Wirtschafts- und Gesellschaftsleben massiv beeinflusst. Als Hilfestellung haben wir vom impulsbüro. für Kunden, Interessierte, Partner*innen und Freund*innen eine Fülle von Artikel veröffentlicht, die rasch und einfach Hilfestellung in alltäglichen Aspekten des „neuen Normal“ geben soll. Sie finden hier eine Zusammenstellung aller zehn in der Zeit zwischen Mitte März und Mitte Mai 2020 veröffentlichter Artikel, die nach wie vor Gültigkeit haben:

Als Unterstützung für alle, die im virtuellen Raum rasch moderieren (lernen) müssen helfen diese drei Artikel weiter:

• Ein Leitfaden für alle, die plötzlich Jour Fixes statt im Büro im virtuellen Raum abhalten müssen.
• Eine Fortsetzung, um digitale Moderation möglichst effizient zu gestalten.
• Wie Teambuildings, Workshops und Klausuren auch remote wunderbar funktionieren können und welche Aspekte zu bedenken sind, zeigt ein dritter Artikel im Themenschwerpunkt Moderation.

Nach unserem Webinar am 29. April 2020 „Raus aus dem Krisenmodus“ haben wir für Verantwortliche und Führungskräfte Empfehlungen zusammengestellt:

• Drei Aktivitäten zur kurzeitigen Krisenbewältigung und für die langfristige Planung finden sich im Artikel „Aus der Krise ins Ungewisse“.
• Mit welchen Schritten Organisationen aus dem Krisenmodus in die Transformation kommen können, beschreiben wir hier.
• Und die Problemfelder von Führungskräften in Krisenzeiten, in denen Führung einem akrobatischen Kunststück glich, griffen wir in einem dritten Artikel zum Thema Strategie auf.

Emotional sind wir alle in der Corona-Zeit etwas aus der Balance geraten. Führungskräfte sind hier besonders gefordert, Sicherheit und Stabilität zu geben. Diese Artikel gaben verantwortungsvoll Führenden Unterstützung:

• Wie die emotionale Balance im Büro mit dem Re-Start hergestellt werden kann.
• Wie Nähe auch in digitalen Büro-Zeiten möglich ist.
• Wie die Interne Kommunikation in der Krise die Verbindung hält.

Und wenn nichts mehr hilft, dann hilft lachen gegen den Corona-Blues sicher weiter.

Wie immer Ihr Business in den vergangenen Tagen verlaufen ist – ob Mitarbeiter*innen im Home-Office-Dauerstress, in Warteposition oder auf Kurzarbeit sind – überlegen Sie gut, wie Sie den Tag 1 im Büro begehen werden. Das könnte der Auftakt für ein neues Miteinander sein. Ein paar Anregungen von uns dazu:

Erinnern Sie sich an den ersten Tag nach den langen Sommerferien in der Schule? Wenn Sie schon im Klassenverbund ein paar Jahre gemeinsam verbracht hatten, mit einigen befreundet waren, andere ignorierten. Die Spannung war groß: Wer hat eine neue Frisur, wer den Stimmbruch überstanden, wer etwas Aufregendes erlebt? Wo ist die Klasse, wie sieht der neue Stundenplan aus?

Ein ähnliches Kribbeln wird Sie am Tag 1 nach dem Corona Lock-Down erwarten, wenn für alle oder einige die Türe zum Büro aufgeht. Es wird ein Beschnuppern bekannter Gesichter sein und ein Suchen nach den Dingen, die vor der Krise als „normal“ angesehen wurde. Stehen Kaffeemaschine, Kopierer und Postfächer noch an ihrem Platz? Wo ist eigentlich mein Schreibtisch – mit meinen (un-)aufgeräumten Unterlagen seit März 2020? In einem neuen Abstand zu den Kollegen?

Tag 1 nach dem Home-Office sollte wirklich dem positiven Ankommen im Betrieb dienen; eine Art Onboarding nach der Krise ist notwendig. Das kann als kurze Versammlung in der Früh passieren, bei der das Team zum ersten Mal aufeinander trifft oder als Begrüßung jedes und jeder einzelnen nach einem festgelegten Zeitschema. Planen Sie Zeit ein, sich gegenseitig von kuriosen, netten und lustigen Home-office-Erlebnissen zu erzählen und die ersten Emotionen des Wiedereinstieg zu artikulieren. Tag 1 sollte freudvoll sein – auch, wenn viele Fragen noch offen sind. Onboarding heißt auch, klare Informationen für das Hygiene-Verhalten im Büro weiterzugeben und eindeutige Prioritäten zu setzen. Was ist in der Arbeit dringend, was wichtig? Und schlägt dringend wichtig oder umgekehrt? Schließlich geht es um ganz pragmatische Aspekte: Wer macht was und wie gehen wir miteinander um? Das heißt es als Führungskraft anzusprechen und zu klären.

Natürlich war die Zeit im Home-Office nicht nur positiv besetzt. Probleme, Streit, Sorgen, Krankheitsfälle im Verwandten- oder Freundeskreis und mehr können belastend gewirkt haben. Gehen Sie in die Aufarbeitung ab Tag 2; in kleinen Schritten, um sich nicht den Rucksack an Schwere gleich zur Wiedereröffnung umzuhängen. Auch die Lehren und die Aufarbeitung für den Betrieb warten – ab Tag 2 ist Zeit dafür.

Der allererste Tag oder die ersten Stunden „back to Business“ sollten dem Ankommen dienen. So wieam ersten Schultag eines neuen Jahres, wenn alle braungebrannt und lachend das Schulgebäude nach ein oder zwei Stunden verlassen haben, wird es nicht ganz sein. Aber ein Kribbeln und eine Vorfreude auf die kommenden Tage sollte auf alle Fälle dabei sein – denn wir werden alle viel Kraft für den Wiederaufbau oder für ein verändertes Arbeiten brauchen.

Wir sind soziale Wesen. Daher brauchen wir auch im Home-Office Ansprache und Bindung an unsere Kolleg*innen und Vorgesetzte. Aufgabe von Führungskräften ist es (trotz großer Distanz) Nähe im und zum Team herstellen – damit das Team arbeitsfähig bleibt. Denn in Zeiten der Krise wie jetzt braucht es mehr als Sachinformation und Aufgabenverteilung. Teams brauchen Sicherheit und Bestätigung, dass das, was sie machen, Sinn hat. Dass es sich auszahlt, home und office derzeit irgendwie unter einen Hut zu bringen. Dass es gemeinsam weitergeht.

Wie Führungskräfte als digitale Beziehungsmanager*innen den Spagat von sozialer Nähe und räumlicher Distanz schaffen können, dazu finden Sie ein paar Beispiele hier. Nachahmen erwünscht – passen Sie die Ideen aber an die Bedürfnisse Ihres Teams an!

Gemeinsam digital auf Pause gehen

Kaffeepausen im Analogen entlasten vielfach. Mal den Kopf frei kriegen, aufstehen, Raum wechseln, quatschen, ausschimpfen, durchschnaufen. In Schweden gibt es eine Form der institutionalisierten Kaffeepause zum Abschalten und Auftanken namens Fika, ein hierarchieübergreifender zeitlicher Moment, in dem man die Arbeit hinter sich lässt, und zwar zwei Mal täglich um 10 Uhr und 15 Uhr.

Die schwedische Fika kann als digitale gemeinsame Pause im Team genauso stattfinden – egal ob mit Kaffee, Tee oder einer süßen Kleinigkeit; es braucht nur die gemeinsame Uhrzeit zum Einwählen und das Achten darauf, wirklich „nur“ zu plaudern. Über Gerade-Erlebtes, über Gestern-beim-Streamen-Gesehenes oder die Unordnung in Zeiten von Work@home. Und vielleicht mit der Küchenkulisse statt dem gewohnten home-office-Hintergrund.

Was als Digital-Apéro derzeit im Freundeskreis passiert, eine vereinbarte Uhrzeit zum Anstoßen und Zuprosten, kann auch als Digital-Lunch-Time realisiert werden: einmal pro Woche einen virtuellen Raum zur Verfügung stellen und wer sich einwählen will, um gemeinsam zu speisen und zu plaudern, fühle sich dazu eingeladen.

„Clearings“ einführen

Die Amerikaner kennen das aus klassischen Meetings bereits, bei uns sind Clearings v.a. im Wirtschaftssektor noch eher unbekannt. Man geht davon aus, dass Teilnehmende mit Gedanken, Ärger, Freude… des gerade eben Erlebten in Sitzungen kommen. Diese Emotionen haben Auswirkungen auf das Meeting und können es belasten. Daher findet vor dem ersten Agendapunkt ein „Ausleeren“ der Emotionen statt. Funktioniert so, dass reihum jede und jeder seine oder ihre Gedanken in maximal je 1 Minute deponiert. Es geht aber nicht darum, diese anschließend (wie bei einer Supervision) zu bearbeiten, sondern ums Kopf-Freimachen. Ähnlich wie Sie es vielleicht kennen: Einmal den Ärger losgelassen bei einer Kollegin und schon geht’s uns besser.

Digital können Sie Clearings vor Updates machen, indem Sie reihum abfragen, wie gerade der Status im home-office ist – solange es kurz bleibt! Führen Sie auch ein, was amerikanische Büromenschen sagen, wenn Sie entweder nichts sagen wollen oder wirklich keine (negative/positive) Emotion zum Start der Konferenzschaltung haben. Sie sagen dann „I am clear“ und geben das Wort weiter. Probieren Sie aus, ob diese Form für Ihr Team eine Entlastung und „Klima-Verbesserung“ bietet; denn gerade in der digitalen Welt mehren sich Unstimmigkeiten und Missverständnisse, die es frühzeitig auszuräumen gilt.

Eigener Whats App Kanal „für die Katz“

Eine tolle Idee hatte ein Architekturbüro in Wien. Ein Projekt-Team hat eine „Küchen-Whats-App-Gruppe“ gebildet. Küche steht für Tratsch & Quatsch. Hier werden alle Dinge verbreitet, die das Team zum Schmunzeln bringt, vom Foto des Sprösslings, der im home-office den Kopfstand erlernt hat bis zur Katze am Laptop, Bilder von Food-Kreationen bis Memes und geteilten Songs. Der Vorteil: die Sachkanäle, die teilweise auch über Whats App-Gruppen laufen, werden freigehalten und die Kollegin und der Kollege rücken über die Küchen-App näher.

Soziale Aktivitäten verbinden Teams

Eine sehr liebe Aktion habe ich gerade von den Franziskanerinnen von Vöcklabruck bekommen. Viele ältere Schwestern dieses Ordens, der über viele Bildungs- und Gesundheitseinrichtungen verfügt, müssen sich jetzt in die eigenen vier Wände zurückziehen. Damit der Kontakt zu Schüler*innen, Altenheimbewohner*innen und Gläubigen bleibt, haben sie einen digitalen Gebetsdienst eingerichtet. Zu finden unter www.franziskanerinnen.at/gebetsdienst/.

Welche Aktivität verbindet Ihr Team? Was können Sie als Team besonders gut oder machen Sie gemeinsam gerne? Und wie können Sie das in digitalen Zeiten beibehalten? Wenn Sie an die franziskanischen Schwestern denken: ihre Aktivität stärkt nicht nur jene, die die Gebete übermitteln. Sie stärkt vor allem das innere Team, das für sich sinnstiftend agiert und dadurch Zusammenhalt erfährt.

Bilateral zuhören

Es muss nicht alles in der Gruppe besprochen werden. Das passiert ja auch im Echt-Leben nicht. Die Zwischen-Tür-und-Angel-Gespräche mit der Frage, „Wie geht’s Dir wirklich, wirklich?“ oder die halbe Stunde Zuhören im Chefbüro, die können im Digitalen ebenso stattfinden. Die Zeit in die Stärkung der Teammitglieder ist langfristig gut investiert. Also greifen Sie zum Telefonhörer. Fragen Sie als Führungskraft nach, wie sich die permanente Nähe zu Hause anfühlt oder das Gefühl, abgekoppelt zu sein. Vor allem: hören Sie zu. Das hilft viel mehr als gut gemeinte Ratschläge. Die finden Büromenschen derzeit im Internet zuhauf.

Und zuletzt wohl das Wichtigste

Führungskräfte sind keine Wonder Women, keine Superhelden und müssen – nur sehr selten – „eben mal die Welt retten“. Atmen Sie durch, wenn es zu viel wird. Machen Sie Pausen. Geben Sie sich mit 80% zufrieden statt 150% anzustreben. Alles ist derzeit auf den Kopf gestellt – Ihrer sollte frei bleiben! Viele Führungskräfte berichten uns derzeit, dass die permanente Verfügbarkeit im home-office eine echte Belastungsprobe für sie ist. Kein Tür-Zu-Machen und mal in Ruhe eine halbe Stunde nachdenken. Es klingelt und blinkt permanente auf verschiedenen Kanälen. Man soll Entscheidungen und Priorisierungen treffen auf Basis unvollkommener Daten. An Tagesrandzeiten wie untertags erreichbar sein. Und oft kommen dann noch die Bedürfnisse der Familie dazu. Führungskräfte dürfen sich auch Coachings und Unterstützung holen; das geht in der digitalen Welt wirklich gut und hilft! Gemeinsam mit meiner Kollegin, Martin A. Friedl, bieten wir im impulsbüro. Face-Time, Skype, Zoom, WebEx-Coachings oder klassische Telefon-Unterstützung an.

impulsbüro. stellt Führungskräften Ablaufpläne, Tipps & mehr zur sofortigen Umsetzung zur Verfügung

Seit vergangener Woche ist das Business-Leben (zwangsweise aber endlich) digital. Das heißt auch, dass der klassische Jour Fix über Telefon- oder Videokonferenz-System abläuft. Nicht jede Team-, Abteilungs- oder Bereichsleitung hat damit Erfahrung; daher haben wir einen möglichen Ablaufplan für Sie zusammengestellt und für das „Kick Off“, den ersten digitalen Team-Jour Fix, jene Aspekte aufgelistet, die Sie mit Ihrem Team klären müssen. Als Anregung und damit es schnell gut weitergehen kann.

 Beim ersten digitalen Jour Fix zu klären:

• „Technisches“: Wer lädt ein – und wie wählt oder schalten sich alle dazu? Wie lange dauert der digitale Jour Fixe und in welchem Rhythmus findet er statt (im Gegensatz zu bisherigen „Analogen“)?
• „Struktur-Regeln“: Welche Regeln zum Sprechen und Unterbrechen gibt es? Beispielsweise könnte eine Regel lauten: nur einer darf sprechen, Kommentierungen müssen per Chat angemeldet werden und die Moderation teilt zu; oder ein Thema wird reihum behandelt und jede/r kommt mit 5 Sätzen dran. Im digitalen gelten andere Spielregeln als bei den gewohnten Jour Fixes. Legen Sie beim Kick off welche fest, probieren Sie sie aus und wenn es nicht klappt, diskutieren Sie miteinander neue. Wesentlich ist auch eine Kleinigkeit, auf die gerne vergessen wird: die Umfeldgeräusche aus dem home-office sind derzeit andere. Wenn parallel home-schooling stattfindet, ein Partner ebenfalls im home-office sitzt oder kleine Kinder zu betreuen sind, macht es Sinn, die Micros wegzuschalten und nur für Wortmeldungen einzuschalten.
• „Benimm-Regeln“: Gar nicht anders als in der Echt-Welt müssen Sie klären, wie Sie mit Themen wie Unpünktlichkeit, Zwischenrufen, Kritik, Langsprecher*innen oder Schweigen umgehen wollen.
• Und als wichtigstes, die Zielsetzung: Was wollen Sie mit dem digitalen Jour Fix sicherstellen? Geht es um (hier habe ich das Wort „ein“ gelöscht) Update-Meetings mit hoher Informationsdichte unter Zeitdruck, geht es um Entscheidungsfindungen im Team, geht es um die Bewältigung von Stress in der aktuellen Situation? Mein Tipp: Trennen Sie Entscheidungsmeetings von Jour Fixes von Clearing- oder Team-Treffen. Mehr über virtuelle (hier habe ich das „s“ gelöscht bei virtuell) Meetings zur emotionalen Stabilisierung von Teams folgt demnächst von impulsbüro.
  

Möglicher Ablauf eines digitalen Jour Fixes

• Begrüßung durch die Führungskraft, die die digitale Sitzung leitet und hier ganz oft auch gleichzeitig die Moderationsrolle inne hat. (Schön, wenn das mit einem Motto oder einem guten Gedanken verbunden wird).
• Klärung der Anwesenheiten. Auch wenn man sich über Video sehen kann, sollte jede/r durch ein kurzes Hallo zeigen, dass er oder sie dabei (z.B.: alphabetisch oder nach der Reihenfolge des Einwählen, wenn das für alle am Bildschirm sichtbar ist). Damit können auch akustische Probleme gecheckt werden und es hilft, das Team zusammen zu halten. Falls hier technische Probleme auftauchen, sollten diese am Beginn geklärt und gelöst werden. Damit nicht alle unnötig warten, machen Sie kurze verbindliche (!) Verschiebungen bis alle online sind, zB in 5 Min. treffen sich alle wieder.
• Je nach Organisationskultur starten Sie nun entweder auf der Sach- oder der Beziehungsebene. Je mehr digital, desto mehr brauchen wir auch auf der emotionalen Seite an Zuspruch, an Bindung und an Gemeinsamkeit. Firmen mit einem guten Beziehungsfundament eröffnen auch in analogen Zeiten mit einer Erfolgsmeldung, mit einer motivierenden Geschichte oder einem Dank. Gruppendynamisch können Sie auch jedes Teammitglied reihum um ein schönes Erlebnis bitten – wenn es kurz bleibt. Clearing-Meetings für die emotionale Stabilisierung haben andere Gesetzmäßigkeiten.
• Jetzt wird die Agenda vorgestellt. Wenn diese einblendbar ist, fein. Dennoch: wiederholen Sie Punkt für Punkt und sagen Sie dazu: Wie lange dauert jeder Punkt und was ist sein Ziel. Soll eine Person informieren? Sollen alle ihre Meinung einbringen oder wollen Sie eine Entscheidung herbeiführen. Klären Sie, wer auf welche Art das Protokoll verfasst, v.a. wenn es rollierend ist.
• Agendapunkt 1 startet. Erinnern Sie nochmals an Dauer und Ziel und übergeben Sie an jene Person/en, die diesen Punkt verantworten. Der oder die Sitzungsleitende achtet dabei auf die Zeit, die vereinbarten Regeln und Verständlichkeit.
• Fazitieren und Prüfen. Um sicher zu gehen, dass alle das Gesagte gehört und in gleicher Weise verstanden haben, fasst er oder sie nochmals zusammen und prüft mit Fragen, wie weit Klarheit herrscht. Werden viele Fragen gestellt: Achtung vor digitalen Ping-Pong-Spielen. Besser es gibt eine Runde zur Sammlung von Fragen vor einer Beantwortung. Bevor Sie zum nächsten Agendapunkt kommen: Schließen Sie den aktuellen Agendapunkt mit drei Klärungsfragen ab:
  • „Was davon ist für die Dokumentation oder das Protokoll wichtig?“,
  • „Wer kümmert sich worum bis wann“ und
  • „Haben wir das Ziel, das wir für diesen Punkte hatten, erreicht?“.

Entweder der Agendapunkt-Verantwortliche fasst nochmals zusammen oder der Sitzungsleitende. So gehen Sie nun Punkt für Punkt weiter.

• Offene ToDos, Fragen oder neue Themen: Lassen Sie alle reihum noch Themen und Fragen einbringen, die nicht Bestandteil der Agenda sind. So können Sie als Führungskraft erkennen, wo der Schuh drückt, können Agendapunkte für das nächste digitale Jour Fix sammeln oder bilaterale Gespräche vereinbaren. Achtung: nur Punkte, die für alle relevant sind, werden hier vertieft!
• Der Schluss ist auf der Meta-Ebene: Wie gut war dieses digitale Jour Fix? Was können wir beim nächsten Mal verbessern oder verändern? Lernen Sie als Team Schritt für Schritt, das digitale Leben zu meistern.
• Klare Verabschiedung und einen positiven Schluss nicht vergessen! Und den Termin für das nächste Jour Fix bekanntgeben.

Was Sie hier sehen: die Steuerung über den Sitzungsleitenden (oder die Moderation) ist sehr viel enger als bei Jour Fixes, bei dem alle im Büro zusammenkommen. Da die Aufmerksamkeitsspanne geringer ist, sobald wir vor einem Laptop oder am Handy hängen, hilft eine sehr genaue, strikte Vorgehensweise.

Und hier die obigen Ausführungen als Kurzversion mit einer Planungs-Option für Sie:

Seit am vergangenen Freitag, 13. März 2020, die Regierung einen Lockdown Österreichs verkündet hat, steht die organisationsinterne Kommunikation vor großer Herausforderung. Wie werden alle Mitarbeitenden informiert gehalten? Über welche Kanäle? Durch wen? Wer ist für die Interne Kommunikation zuständig? Wie stellen wir sicher, dass unsere Kanäle genutzt und verstanden werden? Für alle, die sich jetzt schnell um ein funktionierendes Internes Kommunikationssystem kümmern müssen, stellen wir die wichtigsten DREI Handlungen vor, die Sie unmittelbar weiterbringen:

1. Einen Top-Down-Kanal festlegen und regelmäßig befüllen
2. Die unmittelbar Vorgesetzten als Kommunikationsmedien nutzen
3. Dialogangebote einrichten

Warum Top-Down?
Interne Kommunikation in der Krise funktioniert dann, wenn sie zentral gesteuert ist, einen gleichbleibenden Kanal mit regelmäßigem Angebot hat und einen glaubwürdigen Absender. Das nennt sich dann Leadership zeigen.
Das bedeutet konkret: Definieren Sie sofort einen Kanal (oder mehrere Kanäle, um flächendeckend alle zu erreichen, wenn die Belegschaft sehr divers ist zb Arbeiter*innen, Angestellte, home-office-werkende, Lehrlinge, Personen in Krankenstand/Sabbatical/Karenzzeit) als offiziellen Info-Kanal der Geschäftsleitung.  Geben Sie dem Kanal einen Namen, definieren Sie den Rhythmus für Info-Angebote und kommunizieren Sie beides. Ob das eine Intranet-Seite ist, die täglich zu besuchen ist, oder ein Mail des/der CEO ist egal, solange damit alle erreichbar sind und es die Möglichkeit gibt, diesen Kanal wirklich laufend zu befüllen. Über diesen Kanal kann Ihre Unternehmensspitze sowohl inhaltliche Informationen als auch Prozessinformation verteilen. Für Profis gilt: Überlegen Sie einen Rück-Kanal, mit dem Sie sicherstellen können, dass jede und jeder die Information bekommen und vor allem verstanden hat.

Der wichtigste Kommunikations-Kanal ist der unmittelbar Vorgesetzte!
Egal ob Team- oder Projektleiter, Abteilungsverantwortliche/r, Bereichsleiter*in oder Meister*in – die glaubwürdigste Quelle jeder Kommunikation und jedes Handelns ist die bzw. der unmittelbar Vorgesetzte. Diese Personengruppe braucht in der aktuellen Situation Unterstützung bei ihrer Kommunikationsaufgabe und muss sofort wissen: zu meiner Aufgabe in der Krise gehört KOMMUNIKATION.

In der Krise müssen Vorgesetzte Prioritäten setzen, Aufgaben neu verteilen und ihre Teams an verschiedenen Orten koordinieren. Aber das geht nur, wenn sicher, gezielt und klar sowie für alle transparent kommuniziert wird. Daneben ist die Führungskraft auch erste Ansprechpartnerin für Emotionen, für das Klären von Unsicherheiten. Gute Firmen stellen ihren Führungskräften Tools, Checklisten, Aufgabenboxen… zur Verfügung. Führungskräfte brauchen einen „Handwerkskoffer“ unter dem Motto „So komme ich durch diese herausfordernde Zeit“.

Dialogangebote einrichten
Kommunikation ist so viel mehr als Information. Es ist auch Zuhören. Miteinander Gedanken und Sorgen teilen. Unterstützen. Motivieren. Emotionen auffangen. Stützen. Überlegen Sie, welche Dialogangebote Sie als Organisation ihren Mitarbeitenden anbieten können und über wen: das reicht von der Personalstelle, dem Betriebsrat, Betriebsarzt oder der/dem UnternehmenspsychologIn.

Die Krise führt zu neuer Unsicherheit, die bei jeder und jedem anderes geartet ist. Das kann von digitaler Unzulänglichkeit reichen, für die die IT nicht zuständig ist im Sinne von „ich weiss immer noch nicht wie ich an einer digitalen Schaltung teilnehme… (obwohl es mir schon oft erklärt wurde)“. Bis zu „Wie sicher ist mein Arbeitsplatz“? oder „Ich kann nicht mehr…“. Über Angebote, im unmittelbaren Kontakt und im Dialog zu bleiben, halten Sie langfristig Ihre MitarbeiterInnen und begleiten Sie sie gut durch diese ungewöhnliche Zeit.

Sie kennen das Gefühl vermutlich aus Werbespots oder Slogans, wenn die Wiederholung des immer Gleichen nervt.

Im Change bedient man sich der Kraft der Wiederholung – ohne aber die nervende Wirkung erzielen zu wollen. Wiederholung ist ein Hebel, der notwendig ist: denn (Sie alle wissen es) gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden. Wenn der oder die Verantwortliche die zentrale Botschaft des Wandels einmal, zweimal, zehnmal sagt, bedeutet das nicht, dass sie auch einmal, zweimal oder zehnmal gehört geschweige denn verstanden oder akzeptiert wurde. John Kotter empfiehlt ja, die Kommunikation um den Faktor 1.000 zu erhöhen – was bedeutet, dass Wiederholung wesentlicher Aussagen ein Standard des Change Management ist.

Gleichzeitig kann Wiederholung (siehe Werbung) unendlich nerven. Wir haben in den USA Hinweisschilder für Mitarbeitende gefunden, die sich bitte nach dem Toilettengang die Hände reinigen sollen (siehe Bild). Muss man wirklich jede Selbstverständlichkeit wiederholen? Dafür spricht, dass Reminder eine gute Gedankenstütze sind, um Alltäglichkeiten in den Fokus zu rücken. Dagegen spricht die Abstumpfung durch permanente gefühlte Entmündigung. Die Art und die Frequenz der Wiederholung braucht also im Change ein gutes Sensorium. Und noch etwas gilt: Botschaften, selbst wenn zig Mal wiederholt, werden nicht wirken, wenn keine Anschlussfähigkeit an die Adressaten haben. Hier helfen Austausch und Begegnung, Dialog und Zuhören-Können von Führungskräften 1.000 Mal mehr als die Wiedergabe gleicher Inhalte.

Interne Kommunikation, das ist mehr als die jährliche Weihnachtsfeier oder der feuchtfröhliche Betriebsausflug mit Teambuilding-Elementen – weit mehr als Intranet oder MitarbeiterInnen-Magazine. Lesen Sie weiter.