Kategorie-Archiv: Change & Kommunikation

Quick Win: Damit die Puste nicht ausgeht

Nicht alle in einer Organisation sind von den „Träumen“, sprich Visionen des Wandels überzeugt und auch Träumer brauchen Bestätigung. Kurzfristige “Etappensiege”, so genannte „Quick Wins“, können hier sehr hilfreich sein. Darauf weist auch der US-amerikanisch Change-Guru John Kotter hin: „Generate Short Term Wins”. Was aber ist nun so ein Quick Win? Er ist ein schnell und leicht erzielbarer (erster) Erfolg in einem Wandelprozess, der helfen kann, beginnende Tiefpunkte zu überwinden und die Beteiligten weiter zu motivieren. Kotter charakterisiert einen Quick Win so: Er ist für viele Menschen sichtbar, eindeutig und bezieht sich klar auf den Wandelprozess. Wenn ein Teilziel früher erreicht ist oder mit weniger Kosten kann das ein Quick win sein. Oder eine sofort erlebbare Lösung für ein seit Jahren bestehendes Problem. Einen wunderbaren Quick Win hat es vor einigen Jahren bei der Zusammenführung zweier Unternehmen gegeben: Beide Firmen waren an unterschiedlichen Standorten; eine örtliche Zusammenlegung Teil eines sehr langfristigen Planes. Damit der Austausch aber rasch und unbürokratisch gelingt, haben die Change Verantwortlichen bald nach Start des Wandelprojektes eine Buslinie zwischen den Standorten ins Leben gerufen. Eine „Bushaltestelle“ in den Foyers war der sichtbare Teil des Quick Wins. Und der internen Kommunikation hat es außerdem einen Schub verliehen: auf den 30 Minuten Fahrt zwischen den beiden Standorten wurden zahlreiche Kontakte geknüpft und Vereinbarungen getroffen.

305 Seiten Interne Organisationskommunikation

16 Artikel von PraktikerInnen und WissenschafterInnen schwer ist der Sammelband „Interne Organisationskommunikation“ des Zentrum für Journalismus und Kommunikationsmanagement der Donauuniversität Krems, der im September 2016 erschien. Mit dabei auch ein Beitrag vom impulsbüro. über die Interne Kommunikation im Wandel. Die HerausgeberInnen Rosemarie Nowak und Michael Roither haben aus allen Artikel zehn Erfolgsfaktoren für Interne Kommunikation experziert, von denen ich Ihnen drei besonders an Herz lege:

a)    Informiert sein: Die Stelle, die kommuniziert, muss alles wissen. Wirklich alles. Und sie muss in Entscheidungsprozesse frühzeitig eingebunden sein. Denn handlungs- und gestaltungsfähig sind Interne KommunikatorInnen nur dann, wenn sie sie Zeit haben, Kommunikation zu planen und zu konzipieren.

b)    Rechtzeitig kommunizierten: Das richtige Timing ist alles. Wenn die Katze zu früh aus dem Sack hüpft, könnte es sich um einen freigelassenen Tiger handeln. Wenn Kommunikation zu spät erfolgt, wenn die Gerüchteküche mehr weiß, dann ist sie unglaubwürdig.

c)    Das Handwerkszeug beherrschen: Zu selten betont, aber dennoch einer der Hauptpunkte. Nur weil wir alle täglich zu Hause und im Büro miteinander kommunizieren, heißt das noch nicht, dass wir den Beruf der Kommunikation beherrschen. Sie gehen ja auch nicht zu einem Arzt, der sich über Fernsehserien weiterbildet.

Wer mehr lesen will, hier der Link zum Buch:  http://www.springer.com/de/book/9783658140977

 

 

 

Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne

Dieses Zitat von Hermann Hesse wurde in Österreich in den vergangenen Wochen oftmals gebraucht. Gerade am Beginn von Wandelprojekten und –prozessen können Unternehmen und Organisationen in ein Gefühl der Euphorie verfallen: endlich wird zusammengeräumt, mit ungeliebten Altlasten gebrochen, das Neue beschworen. Endlich ein „Way Out“ aus dem Bisherigen. Wenn es dann noch eine schöne, wunderbar erzählte Vision gibt, dann ist der Aufbruch perfekt.
Ein gut gesetzter Startschuss, der in den Betroffenen die Sehnsucht weckt, neue Wege zu beschreiten, ist wunderbar. Er ist nicht oft zu finden. Umso schöner, wenn es ihn gibt. Gleichzeitig birgt er eine große Gefahr: Starke Emotionen zu Beginn können recht schnell ins Gegenteil umschlagen. Denn Change ist harte Knochenarbeit. Anstrengung, Rückschläge, intensive Diskussionen seine üblichen Begleiter. Wer also einen Change plant und durchführt, muss sich bewusst sein: die Sehnsucht des Beginns gilt es in Motivation, Kraft und Energie für die schweren Zeiten des Wandels umzumünzen. Denn mit Arthur Schnitzler gesprochen: „Am Ende gilt doch nur, was wir getan und gelebt – und nicht, was wir ersehnt haben.“

 

Change verursacht Stress

„Lassen wir mal die Gefühle beiseite…“, so fing vor kurzem ein Beratungsgespräch über ein Wandelprojekt mit einem HR-Manager an. Theoretisch gerne. Praktisch wird das aber niemals erfolgreich funktionieren, denn Veränderung und Emotionen, das sind Zwillinge, die ohne einander nicht können. Daher ist es so wichtig, dass ChangemanagerInnen auch ein Emotionen-Verständnis haben und die Gefühle der Betroffenen, der Entscheider, des mittleren Managements, der Stakeholder und ihre eigenen erkennen und darauf reagieren können. Change verursacht Stress. Dies erhob der Stressreport Deutschland 2012 auf Basis von 17.562 Telefoninterviews mit abhängig Beschäftigten zwischen 15 und 77 Jahren, durchgeführt vom Bundesinstitut für Berufsbildung BIBB und der Bildungsanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA. Die Belastung äußert sich vor allem in Müdigkeit und Erschöpfung, in Rücken- und Kopf schmerzen, in Nervosität, Reizbarkeit und in Schlafstörungen. Der Psychologe und Psychiater Manfred Spitzer vergleicht Unternehmen, die keine Umstrukturierung erleben mit jenen in Umstrukturierung. Er formuliert treffend: „Was auch immer man an Symptomen betrachtet, bei Umstrukturierungen hat man mehr davon!“ Relativ stark belastend im Hinblick darauf, wie Stress entsteht, so Spitzer weiter, seien vor allem das Fehlen von Informationen zu Entscheidungen und Änderungen am Arbeitsplatz sowie zur konkreten Arbeit selbst. Das heißt im umgekehrten Fall: Information im Veränderungsfall hilft, Stress zu reduzieren. Eine gute geplante, organisierte und ehrliche Kommunikation, die durchaus emotional ausfallen darf, erhält die Gesundheit – der Mitarbeitenden wie der Führungskräfte.

Wieviel Information braucht der Change?

Klagen über fehlende Kommunikation in Veränderungsvorhaben sind in vielen Unternehmen zu hören. Der Ruf nach mehr Aufklärung, nach höherer Transparenz, nach kontinuierlichen Hinweisen, was und warum etwas zu tun sei, ist aber nicht immer berechtigt. „Wir würden mitziehen, aber uns sagt ja keiner was.“ Klagen über fehlende Kommunikation in Veränderungsvorhaben sind in vielen Unternehmen zu hören. Der Ruf nach mehr Aufklärung, nach höherer Transparenz, nach kontinuierlichen Hinweisen, was und warum etwas zu tun sei, ist aber nicht immer berechtigt. Gerade wenn das mittlere Management in einem Veränderungsprozess mehr Informationen verlangt, sollte man genau hinsehen. Sind die Führungskräfte, die wirklich in einer schwierigen Sandwichposition sind, tatsächlich zu wenig eingebunden? Erhalten Sie genügend oder nur ungenügende Argumente, warum eine Veränderung notwendig ist und welche Schritte gesetzt werden? Spielen sie eine aktive Rolle im Veränderungsvorhaben oder sind sie fremdbestimmt? Nicht immer kann eine Steigerung der geforderten Menge an Informationen hier Abhilfe schaffen. Manchmal braucht es eine neue Qualität an Informationen. Ein guter Ratschlag ist, in der Sprache der Zuhörer zu sprechen. Manchmal ist es notwendig, dem mittleren Management den Steuerknüppel in die Hand zu geben, damit es die Veränderung gestalten kann. Und manchmal muss die Frage erlaubt sein, ob der Ruf nach mehr, noch viel mehr Informationen nicht eine Form von Widerstand ist. Die Hände in den Schoss zu legen und vor jeder Aktivität mehr Hinweise zu fordern, zu schimpfen statt zu handeln, ist eine schöne Art des Boykotts. Sie kommt nicht oft vor, aber es gibt sie.

Wer hat Lust auf Change?

Vor einiger Zeit hörte ich einen Vortrag einer Schuldirektorin aus Berlin, die einen radikalen Wandel in ihrer eigenen Schule durchführte und nun andere Direktorinnen und Lehrende begeistern möchte. Der Saal erbebte im „WOW-Effekt“. Ein erstes „Wow“ für den Mut, mit dem eine einzige Person bestehende Konzepte einfach ändert. Ein zweites für die Leidenschaft, mit der sie Ideen konsequent umsetzt. Ein drittes „Wow“ für die Freude, die Menschen im Wandel haben können. Solche Menschen sind Inspiration für viele, und Vorbilder, dass Wandel durchaus lustvoll sein kann. Was lernen wir daraus? Wandel macht Spaß, wenn er selbstgesteuert ist. Wenn wir Ideen, die uns am Herzen liegen, umsetzen können. Wenn wir treffsicher und aktiv an dem arbeiten, was wir tatsächlich ändern können und nicht über das jammern, was sich nicht verändern lässt. Bei Ihnen geht das nicht? Beginnen Sie, ihrer eigenen Routine in kleinen Schritten ein Schnippchen zu schlagen. Vielleicht nehmen Sie einfach einmal einen anderen Weg ins Büro oder stehen zu einer für Sie ungewöhnlichen Zeit auf. Putzen Sie mit der anderen Hand die Zähne. Oder für Fortgeschrittene: Laden Sie einen Ihnen (noch) unbekannten Kollegen vom Stockwerk über ihnen zum Mittagessen ein. Wer es schafft, die eigene Komfortzone zu verlassen und eigene Veränderungen lustvoll zu genießen, dem machen auch große Veränderungen keine Angst.

Was Bergsteigen und Changes verbindet

Manchmal dauert Veränderung. Und dauert. Und dauert. Vor allem dann, wenn Sie damit die Einstellungen oder das Verhalten von Mitarbeitern verändern wollen. Krass gesagt: aus Befehlsempfängern werden Sie über Nacht nicht unternehmerische denkende Leistungsträger machen können. Genau das will manch ein Chef aber gerne und drückt bei Veränderungen aufs Tempo. Die Folge: Der Widerstand wächst. Der lange Weg einer Verhaltens- oder Einstellungsänderung ist am ehesten mit der Besteigung eines Berges zu vergleichen: herausfordernd, kräfteraubend, mitunter gefährlich, an manchen Stellen nur im Team zu bewältigen, und dennoch jeder im eigenem Tempo. Was für eine Bergbesteigung gilt, das gilt auch für Veränderungsvorhaben. Zuerst braucht es eine gute Ausrüstung und den gemeinsamen Wunsch, den Gipfel zu erreichen. Für die Veränderung heißt das: Haben alle das Rüstzeug und die Kondition für die kommende Herausforderung? Wissen alle, wohin es geht? Teilen sie den Wunsch und die Leidenschaft, den Gipfel zu erklimmen? Schulungen, Trainings und immer wiederkehrende Übungen zur Stärkung der Grundverfassung sind zwar relevant, bevor die Unternehmung startet. Eine geteilte Vision, eine gemeinsame Zieldefinition aber ist die geistige Voraussetzung. Erfahrene Bergsteiger – und Change-Begleiter – wissen, dass Sie mit einem Team nicht an einem Tag einen Seven Summit erreichen. Sie bauen ein Basislager und von dort steigen sie zu diversen Höhenlagern. Step by step. Vor und zurück. Spur ziehen. Zurück zum Basislager. Team holen. Kleine, gezielte Schritt zum gemeinsamen Ziel. Die Höhenlager helfen, sich zu akklimatisieren, Kräfte zu sammeln, Wetteränderungen zu beobachten und Besprechungen im Team abzuhalten. Solche Pausen sind in Veränderungsprojekten wichtig, damit alle Luft holen und sich über das bisher Erreichte freuen können. Gemeinsam an den nächsten Schritten zum Ziel feilen. Bei alledem geht der Bergführer selbstverständlich voran. Oder haben Sie schon einmal gehört, dass sich einer vom Chauffeur nach oben bringen ließ, während die Seilschaft in der Gletscherspalte hing?

Change-Tool: Das 4-Zimmer-Modell

Das 4-Zimmer-Modell ist eine metaphorische Darstellung der emotionalen Berg- und Talfahrt, die jede und jeder von uns während eines Veränderungsprozesses durchmacht. Eingeteilt in vier Phasen, die vier Zimmern nachempfunden sind, erklärt das Modell wie wir aus der Komfortzone, in das Zimmer der Verwirrung zumeist gestoßen werden. Wie wir im Chaos zurechtkommen bevor die Erneuerung stattfinden kann. Für einen erfolgreichen Change müssen alle vier emotionalen Prozessphasen durchlaufen werden. Dieses Change-Tool ist besonders für Führungskräfte geeignet, die einerseits vorbereitet sein sollen, welche Emotionen im Wandel von Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auftreten können. Gleichzeitig eignet es sich als Instrument der Gefährdungsbeurteilung. Es zeigt Belastungen der Beschäftigten in Veränderungsprozessen auf und ermöglicht eine Berücksichtigung – für verantwortungsvolles Umgehen bei Umbrüchen und Wechselsituationen.