Wir sind soziale Wesen. Daher brauchen wir auch im Home-Office Ansprache und Bindung an unsere Kolleg*innen und Vorgesetzte. Aufgabe von Führungskräften ist es (trotz großer Distanz) Nähe im und zum Team herstellen – damit das Team arbeitsfähig bleibt. Denn in Zeiten der Krise wie jetzt braucht es mehr als Sachinformation und Aufgabenverteilung. Teams brauchen Sicherheit und Bestätigung, dass das, was sie machen, Sinn hat. Dass es sich auszahlt, home und office derzeit irgendwie unter einen Hut zu bringen. Dass es gemeinsam weitergeht.

Wie Führungskräfte als digitale Beziehungsmanager*innen den Spagat von sozialer Nähe und räumlicher Distanz schaffen können, dazu finden Sie ein paar Beispiele hier. Nachahmen erwünscht – passen Sie die Ideen aber an die Bedürfnisse Ihres Teams an!

Gemeinsam digital auf Pause gehen

Kaffeepausen im Analogen entlasten vielfach. Mal den Kopf frei kriegen, aufstehen, Raum wechseln, quatschen, ausschimpfen, durchschnaufen. In Schweden gibt es eine Form der institutionalisierten Kaffeepause zum Abschalten und Auftanken namens Fika, ein hierarchieübergreifender zeitlicher Moment, in dem man die Arbeit hinter sich lässt, und zwar zwei Mal täglich um 10 Uhr und 15 Uhr.

Die schwedische Fika kann als digitale gemeinsame Pause im Team genauso stattfinden – egal ob mit Kaffee, Tee oder einer süßen Kleinigkeit; es braucht nur die gemeinsame Uhrzeit zum Einwählen und das Achten darauf, wirklich „nur“ zu plaudern. Über Gerade-Erlebtes, über Gestern-beim-Streamen-Gesehenes oder die Unordnung in Zeiten von Work@home. Und vielleicht mit der Küchenkulisse statt dem gewohnten home-office-Hintergrund.

Was als Digital-Apéro derzeit im Freundeskreis passiert, eine vereinbarte Uhrzeit zum Anstoßen und Zuprosten, kann auch als Digital-Lunch-Time realisiert werden: einmal pro Woche einen virtuellen Raum zur Verfügung stellen und wer sich einwählen will, um gemeinsam zu speisen und zu plaudern, fühle sich dazu eingeladen.

„Clearings“ einführen

Die Amerikaner kennen das aus klassischen Meetings bereits, bei uns sind Clearings v.a. im Wirtschaftssektor noch eher unbekannt. Man geht davon aus, dass Teilnehmende mit Gedanken, Ärger, Freude… des gerade eben Erlebten in Sitzungen kommen. Diese Emotionen haben Auswirkungen auf das Meeting und können es belasten. Daher findet vor dem ersten Agendapunkt ein „Ausleeren“ der Emotionen statt. Funktioniert so, dass reihum jede und jeder seine oder ihre Gedanken in maximal je 1 Minute deponiert. Es geht aber nicht darum, diese anschließend (wie bei einer Supervision) zu bearbeiten, sondern ums Kopf-Freimachen. Ähnlich wie Sie es vielleicht kennen: Einmal den Ärger losgelassen bei einer Kollegin und schon geht’s uns besser.

Digital können Sie Clearings vor Updates machen, indem Sie reihum abfragen, wie gerade der Status im home-office ist – solange es kurz bleibt! Führen Sie auch ein, was amerikanische Büromenschen sagen, wenn Sie entweder nichts sagen wollen oder wirklich keine (negative/positive) Emotion zum Start der Konferenzschaltung haben. Sie sagen dann „I am clear“ und geben das Wort weiter. Probieren Sie aus, ob diese Form für Ihr Team eine Entlastung und „Klima-Verbesserung“ bietet; denn gerade in der digitalen Welt mehren sich Unstimmigkeiten und Missverständnisse, die es frühzeitig auszuräumen gilt.

Eigener Whats App Kanal „für die Katz“

Eine tolle Idee hatte ein Architekturbüro in Wien. Ein Projekt-Team hat eine „Küchen-Whats-App-Gruppe“ gebildet. Küche steht für Tratsch & Quatsch. Hier werden alle Dinge verbreitet, die das Team zum Schmunzeln bringt, vom Foto des Sprösslings, der im home-office den Kopfstand erlernt hat bis zur Katze am Laptop, Bilder von Food-Kreationen bis Memes und geteilten Songs. Der Vorteil: die Sachkanäle, die teilweise auch über Whats App-Gruppen laufen, werden freigehalten und die Kollegin und der Kollege rücken über die Küchen-App näher.

Soziale Aktivitäten verbinden Teams

Eine sehr liebe Aktion habe ich gerade von den Franziskanerinnen von Vöcklabruck bekommen. Viele ältere Schwestern dieses Ordens, der über viele Bildungs- und Gesundheitseinrichtungen verfügt, müssen sich jetzt in die eigenen vier Wände zurückziehen. Damit der Kontakt zu Schüler*innen, Altenheimbewohner*innen und Gläubigen bleibt, haben sie einen digitalen Gebetsdienst eingerichtet. Zu finden unter www.franziskanerinnen.at/gebetsdienst/.

Welche Aktivität verbindet Ihr Team? Was können Sie als Team besonders gut oder machen Sie gemeinsam gerne? Und wie können Sie das in digitalen Zeiten beibehalten? Wenn Sie an die franziskanischen Schwestern denken: ihre Aktivität stärkt nicht nur jene, die die Gebete übermitteln. Sie stärkt vor allem das innere Team, das für sich sinnstiftend agiert und dadurch Zusammenhalt erfährt.

Bilateral zuhören

Es muss nicht alles in der Gruppe besprochen werden. Das passiert ja auch im Echt-Leben nicht. Die Zwischen-Tür-und-Angel-Gespräche mit der Frage, „Wie geht’s Dir wirklich, wirklich?“ oder die halbe Stunde Zuhören im Chefbüro, die können im Digitalen ebenso stattfinden. Die Zeit in die Stärkung der Teammitglieder ist langfristig gut investiert. Also greifen Sie zum Telefonhörer. Fragen Sie als Führungskraft nach, wie sich die permanente Nähe zu Hause anfühlt oder das Gefühl, abgekoppelt zu sein. Vor allem: hören Sie zu. Das hilft viel mehr als gut gemeinte Ratschläge. Die finden Büromenschen derzeit im Internet zuhauf.

Und zuletzt wohl das Wichtigste

Führungskräfte sind keine Wonder Women, keine Superhelden und müssen – nur sehr selten – „eben mal die Welt retten“. Atmen Sie durch, wenn es zu viel wird. Machen Sie Pausen. Geben Sie sich mit 80% zufrieden statt 150% anzustreben. Alles ist derzeit auf den Kopf gestellt – Ihrer sollte frei bleiben! Viele Führungskräfte berichten uns derzeit, dass die permanente Verfügbarkeit im home-office eine echte Belastungsprobe für sie ist. Kein Tür-Zu-Machen und mal in Ruhe eine halbe Stunde nachdenken. Es klingelt und blinkt permanente auf verschiedenen Kanälen. Man soll Entscheidungen und Priorisierungen treffen auf Basis unvollkommener Daten. An Tagesrandzeiten wie untertags erreichbar sein. Und oft kommen dann noch die Bedürfnisse der Familie dazu. Führungskräfte dürfen sich auch Coachings und Unterstützung holen; das geht in der digitalen Welt wirklich gut und hilft! Gemeinsam mit meiner Kollegin, Martin A. Friedl, bieten wir im impulsbüro. Face-Time, Skype, Zoom, WebEx-Coachings oder klassische Telefon-Unterstützung an.

impulsbüro. stellt Führungskräften Ablaufpläne, Tipps & mehr zur sofortigen Umsetzung zur Verfügung

Seit vergangener Woche ist das Business-Leben (zwangsweise aber endlich) digital. Das heißt auch, dass der klassische Jour Fix über Telefon- oder Videokonferenz-System abläuft. Nicht jede Team-, Abteilungs- oder Bereichsleitung hat damit Erfahrung; daher haben wir einen möglichen Ablaufplan für Sie zusammengestellt und für das „Kick Off“, den ersten digitalen Team-Jour Fix, jene Aspekte aufgelistet, die Sie mit Ihrem Team klären müssen. Als Anregung und damit es schnell gut weitergehen kann.

 Beim ersten digitalen Jour Fix zu klären:

• „Technisches“: Wer lädt ein – und wie wählt oder schalten sich alle dazu? Wie lange dauert der digitale Jour Fixe und in welchem Rhythmus findet er statt (im Gegensatz zu bisherigen „Analogen“)?
• „Struktur-Regeln“: Welche Regeln zum Sprechen und Unterbrechen gibt es? Beispielsweise könnte eine Regel lauten: nur einer darf sprechen, Kommentierungen müssen per Chat angemeldet werden und die Moderation teilt zu; oder ein Thema wird reihum behandelt und jede/r kommt mit 5 Sätzen dran. Im digitalen gelten andere Spielregeln als bei den gewohnten Jour Fixes. Legen Sie beim Kick off welche fest, probieren Sie sie aus und wenn es nicht klappt, diskutieren Sie miteinander neue. Wesentlich ist auch eine Kleinigkeit, auf die gerne vergessen wird: die Umfeldgeräusche aus dem home-office sind derzeit andere. Wenn parallel home-schooling stattfindet, ein Partner ebenfalls im home-office sitzt oder kleine Kinder zu betreuen sind, macht es Sinn, die Micros wegzuschalten und nur für Wortmeldungen einzuschalten.
• „Benimm-Regeln“: Gar nicht anders als in der Echt-Welt müssen Sie klären, wie Sie mit Themen wie Unpünktlichkeit, Zwischenrufen, Kritik, Langsprecher*innen oder Schweigen umgehen wollen.
• Und als wichtigstes, die Zielsetzung: Was wollen Sie mit dem digitalen Jour Fix sicherstellen? Geht es um (hier habe ich das Wort „ein“ gelöscht) Update-Meetings mit hoher Informationsdichte unter Zeitdruck, geht es um Entscheidungsfindungen im Team, geht es um die Bewältigung von Stress in der aktuellen Situation? Mein Tipp: Trennen Sie Entscheidungsmeetings von Jour Fixes von Clearing- oder Team-Treffen. Mehr über virtuelle (hier habe ich das „s“ gelöscht bei virtuell) Meetings zur emotionalen Stabilisierung von Teams folgt demnächst von impulsbüro.
  

Möglicher Ablauf eines digitalen Jour Fixes

• Begrüßung durch die Führungskraft, die die digitale Sitzung leitet und hier ganz oft auch gleichzeitig die Moderationsrolle inne hat. (Schön, wenn das mit einem Motto oder einem guten Gedanken verbunden wird).
• Klärung der Anwesenheiten. Auch wenn man sich über Video sehen kann, sollte jede/r durch ein kurzes Hallo zeigen, dass er oder sie dabei (z.B.: alphabetisch oder nach der Reihenfolge des Einwählen, wenn das für alle am Bildschirm sichtbar ist). Damit können auch akustische Probleme gecheckt werden und es hilft, das Team zusammen zu halten. Falls hier technische Probleme auftauchen, sollten diese am Beginn geklärt und gelöst werden. Damit nicht alle unnötig warten, machen Sie kurze verbindliche (!) Verschiebungen bis alle online sind, zB in 5 Min. treffen sich alle wieder.
• Je nach Organisationskultur starten Sie nun entweder auf der Sach- oder der Beziehungsebene. Je mehr digital, desto mehr brauchen wir auch auf der emotionalen Seite an Zuspruch, an Bindung und an Gemeinsamkeit. Firmen mit einem guten Beziehungsfundament eröffnen auch in analogen Zeiten mit einer Erfolgsmeldung, mit einer motivierenden Geschichte oder einem Dank. Gruppendynamisch können Sie auch jedes Teammitglied reihum um ein schönes Erlebnis bitten – wenn es kurz bleibt. Clearing-Meetings für die emotionale Stabilisierung haben andere Gesetzmäßigkeiten.
• Jetzt wird die Agenda vorgestellt. Wenn diese einblendbar ist, fein. Dennoch: wiederholen Sie Punkt für Punkt und sagen Sie dazu: Wie lange dauert jeder Punkt und was ist sein Ziel. Soll eine Person informieren? Sollen alle ihre Meinung einbringen oder wollen Sie eine Entscheidung herbeiführen. Klären Sie, wer auf welche Art das Protokoll verfasst, v.a. wenn es rollierend ist.
• Agendapunkt 1 startet. Erinnern Sie nochmals an Dauer und Ziel und übergeben Sie an jene Person/en, die diesen Punkt verantworten. Der oder die Sitzungsleitende achtet dabei auf die Zeit, die vereinbarten Regeln und Verständlichkeit.
• Fazitieren und Prüfen. Um sicher zu gehen, dass alle das Gesagte gehört und in gleicher Weise verstanden haben, fasst er oder sie nochmals zusammen und prüft mit Fragen, wie weit Klarheit herrscht. Werden viele Fragen gestellt: Achtung vor digitalen Ping-Pong-Spielen. Besser es gibt eine Runde zur Sammlung von Fragen vor einer Beantwortung. Bevor Sie zum nächsten Agendapunkt kommen: Schließen Sie den aktuellen Agendapunkt mit drei Klärungsfragen ab:
  • „Was davon ist für die Dokumentation oder das Protokoll wichtig?“,
  • „Wer kümmert sich worum bis wann“ und
  • „Haben wir das Ziel, das wir für diesen Punkte hatten, erreicht?“.

Entweder der Agendapunkt-Verantwortliche fasst nochmals zusammen oder der Sitzungsleitende. So gehen Sie nun Punkt für Punkt weiter.

• Offene ToDos, Fragen oder neue Themen: Lassen Sie alle reihum noch Themen und Fragen einbringen, die nicht Bestandteil der Agenda sind. So können Sie als Führungskraft erkennen, wo der Schuh drückt, können Agendapunkte für das nächste digitale Jour Fix sammeln oder bilaterale Gespräche vereinbaren. Achtung: nur Punkte, die für alle relevant sind, werden hier vertieft!
• Der Schluss ist auf der Meta-Ebene: Wie gut war dieses digitale Jour Fix? Was können wir beim nächsten Mal verbessern oder verändern? Lernen Sie als Team Schritt für Schritt, das digitale Leben zu meistern.
• Klare Verabschiedung und einen positiven Schluss nicht vergessen! Und den Termin für das nächste Jour Fix bekanntgeben.

Was Sie hier sehen: die Steuerung über den Sitzungsleitenden (oder die Moderation) ist sehr viel enger als bei Jour Fixes, bei dem alle im Büro zusammenkommen. Da die Aufmerksamkeitsspanne geringer ist, sobald wir vor einem Laptop oder am Handy hängen, hilft eine sehr genaue, strikte Vorgehensweise.

Und hier die obigen Ausführungen als Kurzversion mit einer Planungs-Option für Sie:

Seit am vergangenen Freitag, 13. März 2020, die Regierung einen Lockdown Österreichs verkündet hat, steht die organisationsinterne Kommunikation vor großer Herausforderung. Wie werden alle Mitarbeitenden informiert gehalten? Über welche Kanäle? Durch wen? Wer ist für die Interne Kommunikation zuständig? Wie stellen wir sicher, dass unsere Kanäle genutzt und verstanden werden? Für alle, die sich jetzt schnell um ein funktionierendes Internes Kommunikationssystem kümmern müssen, stellen wir die wichtigsten DREI Handlungen vor, die Sie unmittelbar weiterbringen:

1. Einen Top-Down-Kanal festlegen und regelmäßig befüllen
2. Die unmittelbar Vorgesetzten als Kommunikationsmedien nutzen
3. Dialogangebote einrichten

Warum Top-Down?
Interne Kommunikation in der Krise funktioniert dann, wenn sie zentral gesteuert ist, einen gleichbleibenden Kanal mit regelmäßigem Angebot hat und einen glaubwürdigen Absender. Das nennt sich dann Leadership zeigen.
Das bedeutet konkret: Definieren Sie sofort einen Kanal (oder mehrere Kanäle, um flächendeckend alle zu erreichen, wenn die Belegschaft sehr divers ist zb Arbeiter*innen, Angestellte, home-office-werkende, Lehrlinge, Personen in Krankenstand/Sabbatical/Karenzzeit) als offiziellen Info-Kanal der Geschäftsleitung.  Geben Sie dem Kanal einen Namen, definieren Sie den Rhythmus für Info-Angebote und kommunizieren Sie beides. Ob das eine Intranet-Seite ist, die täglich zu besuchen ist, oder ein Mail des/der CEO ist egal, solange damit alle erreichbar sind und es die Möglichkeit gibt, diesen Kanal wirklich laufend zu befüllen. Über diesen Kanal kann Ihre Unternehmensspitze sowohl inhaltliche Informationen als auch Prozessinformation verteilen. Für Profis gilt: Überlegen Sie einen Rück-Kanal, mit dem Sie sicherstellen können, dass jede und jeder die Information bekommen und vor allem verstanden hat.

Der wichtigste Kommunikations-Kanal ist der unmittelbar Vorgesetzte!
Egal ob Team- oder Projektleiter, Abteilungsverantwortliche/r, Bereichsleiter*in oder Meister*in – die glaubwürdigste Quelle jeder Kommunikation und jedes Handelns ist die bzw. der unmittelbar Vorgesetzte. Diese Personengruppe braucht in der aktuellen Situation Unterstützung bei ihrer Kommunikationsaufgabe und muss sofort wissen: zu meiner Aufgabe in der Krise gehört KOMMUNIKATION.

In der Krise müssen Vorgesetzte Prioritäten setzen, Aufgaben neu verteilen und ihre Teams an verschiedenen Orten koordinieren. Aber das geht nur, wenn sicher, gezielt und klar sowie für alle transparent kommuniziert wird. Daneben ist die Führungskraft auch erste Ansprechpartnerin für Emotionen, für das Klären von Unsicherheiten. Gute Firmen stellen ihren Führungskräften Tools, Checklisten, Aufgabenboxen… zur Verfügung. Führungskräfte brauchen einen „Handwerkskoffer“ unter dem Motto „So komme ich durch diese herausfordernde Zeit“.

Dialogangebote einrichten
Kommunikation ist so viel mehr als Information. Es ist auch Zuhören. Miteinander Gedanken und Sorgen teilen. Unterstützen. Motivieren. Emotionen auffangen. Stützen. Überlegen Sie, welche Dialogangebote Sie als Organisation ihren Mitarbeitenden anbieten können und über wen: das reicht von der Personalstelle, dem Betriebsrat, Betriebsarzt oder der/dem UnternehmenspsychologIn.

Die Krise führt zu neuer Unsicherheit, die bei jeder und jedem anderes geartet ist. Das kann von digitaler Unzulänglichkeit reichen, für die die IT nicht zuständig ist im Sinne von „ich weiss immer noch nicht wie ich an einer digitalen Schaltung teilnehme… (obwohl es mir schon oft erklärt wurde)“. Bis zu „Wie sicher ist mein Arbeitsplatz“? oder „Ich kann nicht mehr…“. Über Angebote, im unmittelbaren Kontakt und im Dialog zu bleiben, halten Sie langfristig Ihre MitarbeiterInnen und begleiten Sie sie gut durch diese ungewöhnliche Zeit.

Sie kennen das Gefühl vermutlich aus Werbespots oder Slogans, wenn die Wiederholung des immer Gleichen nervt.

Im Change bedient man sich der Kraft der Wiederholung – ohne aber die nervende Wirkung erzielen zu wollen. Wiederholung ist ein Hebel, der notwendig ist: denn (Sie alle wissen es) gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden. Wenn der oder die Verantwortliche die zentrale Botschaft des Wandels einmal, zweimal, zehnmal sagt, bedeutet das nicht, dass sie auch einmal, zweimal oder zehnmal gehört geschweige denn verstanden oder akzeptiert wurde. John Kotter empfiehlt ja, die Kommunikation um den Faktor 1.000 zu erhöhen – was bedeutet, dass Wiederholung wesentlicher Aussagen ein Standard des Change Management ist.

Gleichzeitig kann Wiederholung (siehe Werbung) unendlich nerven. Wir haben in den USA Hinweisschilder für Mitarbeitende gefunden, die sich bitte nach dem Toilettengang die Hände reinigen sollen (siehe Bild). Muss man wirklich jede Selbstverständlichkeit wiederholen? Dafür spricht, dass Reminder eine gute Gedankenstütze sind, um Alltäglichkeiten in den Fokus zu rücken. Dagegen spricht die Abstumpfung durch permanente gefühlte Entmündigung. Die Art und die Frequenz der Wiederholung braucht also im Change ein gutes Sensorium. Und noch etwas gilt: Botschaften, selbst wenn zig Mal wiederholt, werden nicht wirken, wenn keine Anschlussfähigkeit an die Adressaten haben. Hier helfen Austausch und Begegnung, Dialog und Zuhören-Können von Führungskräften 1.000 Mal mehr als die Wiedergabe gleicher Inhalte.

Interne Kommunikation, das ist mehr als die jährliche Weihnachtsfeier oder der feuchtfröhliche Betriebsausflug mit Teambuilding-Elementen – weit mehr als Intranet oder MitarbeiterInnen-Magazine. Lesen Sie weiter.

Damit Veränderung funktioniert, braucht es drei funktionierende Bestandteile: ein Problem, das es zu lösen oder zu überwinden gilt, eine Vision, die zu erreichen spannend und verbindend wirkt, und einen Planung, um vom Problem zur Lösung zu kommen. Um Menschen auf dem Prozess der Veränderung mitzunehmen, braucht es eine gute „Erzählung“, eine übersetzte Vision, die verständlich, glaubwürdig und nacherzählbar ist. Und die jene, die es betrifft, zu eigenen Geschichten motiviert. In diesem Sinne sind wir alle GeschichtenerzählerInnen, wenn wir die Übersetzung des „Warums“ einer Veränderung mit dem eigenen Kontext und dem eigenen Erleben zusammenbringen.

Geschichten können außerdem helfen, Erinnerungen zu stärken oder einen Spin in eine neue Richtung zu lenken. So der Plan derzeit von einigen PädagogInnen, die das „Sudern“ über die Schule satt haben. Es gäbe so viele positive Beispiele und gute Erlebnisse, die es wert sind, aufgeschrieben und geteilt zu bekommen. Sie haben daher den Blog https://schulgschichtn.com/ entwickelt und riefen bis Ende September zum Einreichen von positiven Schulerlebnissen auf. Ab sofort dort Nachzulesen.

Geschichten aus der Vergangenheit zu teilen, die die Zukunft verbessern – ein schöner Gedanke. Leider verbreiten viele „Gschichtln-Erzähler“ liebend gerne emotional negative aufgeladenen oder verzerrte Wahrnehmungen. Die Aufmerksamkeit ist ihnen dabei sicher. Ob sie die Gesellschaft voran bringen, darf bezweifelt werden.

„Mehr Geld für Kommunikation im Change.“ Das fordern in Deutschland Unternehmen, die Erfahrungen mit Veränderungsprojekten haben und dabei erlebten, dass drei von vier Projekten scheiterten (erhoben von Mutarée nachzulesen unter diesem Link.) Das mittlere Management empfiehlt, zwischen 5 und 40% des Projektbudgets für Kommunikationsmaßnahmen und Qualifizierung einzusetzen.

Es ist schon spannend zu erleben, dass Kommunikation in Umfragen eine hohe Bedeutung genießt und als zentraler Hebel für den Erfolg von Veränderungsprojekten gesehen wird. Aus meiner Erfahrung scheitert es aber vordergründig nicht so sehr an monetären Ressourcen, sondern viel eher an der Frage, wie das zur Verfügung stehende Budget für die „richtige“ Kommunikation eingesetzt wird. Ein MitarbeiterInnen-Event kostet Geld, keine Frage. Aber ob es immer das richtige Mittel zum passenden Zeitpunkt ist, stelle ich in Frage. Viele Kommunikationsaktivitäten kosten wenig Geld, aber viel Zeit: Dialoge, offene Räume, Diskurse im Kleinen, Beantwortung von Anfragen der Belegschaft. Hier ist Kommunikation ein guter Hebel, um für Sicherheit zu sorgen und um zeitnah eine wichtige und drängende Frage – und sei es nur eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin – zu beantworten.

Mehr Geld für Kommunikation im Change: nicht unbedingt. Mehr Kommunikation im Change: ja! Aber vor allem: Mehr Bewusstsein für das Management, Zeit für Kommunikation zu reservieren.

Agilität ist in aller Munde. So sehr, dass manche schon von Agilitis reden oder der Agilitätsfalle warnen. Was ist dran, an der agilen Organisation?

Unter einer „agilen Organisation“ wird derzeit alles subsummiert, was als erstrebenswert in der Berufswelt gilt: Beweglichkeit, Selbstbestimmung, verantwortungsvolles Handeln. Dabei gehen die Ursprünge der Agilität weniger auf eine Haltungsänderung in Organisationen als auf Lösungen für Software-Entwicklung und -Programmierung zurück. Basis ist das Agile Manifest, das 2001 von 17 Software-Entwickler bei einer (Ski-)Klausur unterzeichnet wurde. Sie kämpften damals mit dem Problem, dass klassische Denkweisen und Prozesse nicht geeignet waren, schnelle und qualitätsvolle Programmierleistungen zu liefern. Kein unbekanntes Phänomen: Wir alle wissen, wie schnell sich IT und IKT-Lösungen überholen und wie langsam Abläufe und wie bewahrend Strukturen in Betrieben sein können. Die 17 Personen stellten sich der Frage, auf welche Weise sie trotz aller Rahmenbedingungen zu besseren (Programmier-)Ergebnissen kommen können. So entstanden zwölf Prinzipien und vier – häufig zitierte – Prämissen:

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Dienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wesentlich ist, dass die Verfasser nicht das eine oder andere besser finden. Sie geben den Werten auf der linken Seite Priorität – schätzen aber dennoch die rechte Seite. Mehr unter Agiles Manifest
Damit Sie zu einer höheren Agilität in Ihrer Organisation kommen, könnten Sie ein ähnliches Vorgehen wählen: Was ist Ihnen wichtig – und was hat Vorrang? Stellen Sie diese beiden Aspekte wie die Verfasser des Agilen Manifestes gegenüber, schon werden Sie mitten in der Veränderung sein.

Nein, wir haben uns nicht verschrieben und auch die automatische Textkorrektur hat die Verdoppelung als Fehler angezeigt. Aber wir meinen es wirklich, wirklich ernst mit der Frage, auf die mich ein Kunde bei einer langen Bahnfahrt aufmerksam gemacht hat. Was ist es, was Sie wollen, was Sie wirklich wollen, was Sie wirklich, wirklich wollen?

Die Verdoppelung macht es deutlich: nicht das Naheliegende, der Traum des Tages oder die Idee, die einem von KollegInnen oder Vorgesetzten nahegelegt wird, ist gefragt. Sondern das Dahinterliegende. Das, was man gemacht haben möchte, wenn man zurückblickt.

Wenn Sie etwas mehr als nur wollen, etwas wirklich wollen, dann wird aus dem Wollen Entschlossenheit. Entschlossenheit ist eine andere Stufe des Wollens mit einer ganz anderen Qualität. Die Mönche in Shaolin meinten, über einen wahren Entschluss könne man viele Male schlafen, er bleibe bestehen. Bis aus dem Wollen Entschlossenheit wird, dauert es natürlich. Es ist ein Abwägen, ein Überlegen, ein Verwerfen und Planen, ein Hypothetisieren und ein Idealisieren notwendig. Und wenn Sie dann entschlossen genug sind und Entscheidungen treffen, dann könnten Sie sich an die Empfehlung, die in den USA verbreitet wird, halten: „Once you decided, kill the alternatives.”

Nicht alle Informationen, die derzeit verbreitet werden, sind wahr. Auch nicht alle sind gut oder sinnvoll. In den Medien werden derzeit einige Möglichkeiten erörtert, wie man Fake News prüfen kann – oft mit viel Aufwand, manchmal mit Hausverstand. Eine recht einfache Möglichkeit bot – angeblich – der griechische Philosoph Sokrates, der um 400 vor Christus lebte und wirkte. Er selbst hinterließ keine schriftlichen Werke, daher ist seine Idee nur mündlich überliefert. Aber lesen Sie selbst, wie er vor 2.400 Jahren Gerüchten und mutmaßlichen „Stories“ Einhalt gebot:

Ganz aufgeregt kam ein Mann zu Sokrates gerannt: „Sokrates, ich muss dir etwas erzählen. Dein Freund…“ Sokrates unterbrach ihn: „Halt!“ Der Mann war überrascht. „Hast du das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geschüttet?“, fragte Sokrates. „Drei Siebe?“, fragte der Mann verwundert. „Richtig, drei Siebe! Lass uns prüfen, ob das, was du mir erzählen willst, durch die drei Siebe geht.

 Das erste Sieb ist die Wahrheit. Ist das wahr, was du mir erzählen willst?“ „Nein, ich habe es selber erzählt bekommen und…“

 „Na gut. Aber sicher hast du es mit dem zweiten Sieb geprüft. Das zweite Sieb ist das der Güte. Wenn es schon nicht wahr ist, was du mir erzählen möchtest, ist es wenigstens gut?“ Zögernd antwortete der Mann: „Nein, im Gegenteil…“

 „Dann“, unterbrach ihn Sokrates, „lass uns auch noch das dritte Sieb anwenden. Ist es wichtig und notwendig, es mir zu erzählen, was dich so aufgeregt sein lässt?“ „Wichtig ist es nicht und notwendig auch nicht unbedingt.“

 „Also mein Freund“, lächelte Sokrates, „wenn das, was du mir erzählen willst, weder wahr noch gut noch notwendig ist, so lass es lieber sein und belaste dich und mich nicht damit.“ (Quelle unbekannt)